31 octobre 2015

LA STRATEGIE EST DE NATURE CONFLICTUELLE


Série : Marketing stratégique 

« Dans un univers concurrentiel, il faut gagner sa place  au moyen d’une stratégie » Anonyme


Considérons le jeu d'échec : deux joueurs se partagent les pièces blanches et noires. Quel est le but du jeu ? Gagner. Le problème est donc clair. Y a-t-il une solution en soi, dans l’absolu ? Non, il n'y en a pas : cela dépend du déroulement du jeu. Certes, le joueur met en œuvre une stratégie dès le premier mouvement, mais il n’est pas seul à occuper le terrain. Le résultat final dépend autant de ses décisions que de celles de l'adversaire…
C'est le type de problème que doit résoudre le responsable marketing.

L'entreprise évolue dans un univers concurrentiel
Si l'on compare la lutte contre les concurrents à un jeu, la stratégie nous dit comment nous allons gagner. Or, dans un univers de rivalités, toute entreprise est directement affectée par l’action commerciale d'autres entreprises, progresse forcément à leur détriment. Chacune est tenue d'adapter sa stratégie en fonction des choix des concurrents les plus offensifs.
Une grande organisation en effet est regardée par une PME comme un concurrent dangereux ; à l'inverse, la première pourrait négliger la seconde. Il ne convient pas toutefois de sous-estimer un concurrent, encore moins de l’ignorer. Les grands revers commerciaux sont dus à une mauvaise appréciation de l'adversaire. Celui-ci, de toutes les façons, essayera inlassablement d'endiguer notre propre action, voire de nous distancer… De fait, il ne serait pas juste de dire que telle stratégie marketing est la solution de tel problème. Il faut constamment tenir compte de la concurrence (directe ou/et indirecte) ; il y aura toujours une meilleure offre en termes de produit, de qualité, de prix, de service.


En 2006, lorsque Attijariwafa Bank et BMCE Bank se sont engagées sur le marché des MRE (Marocains résidant à l’étranger), la Banque Populaire s’est trouvée attaquée sur son terrain traditionnel. Le tournant qui a été opéré par la suite dans son organisation a induit une orientation nouvelle et décisive. Pourtant, un dirigeant de cette banque, à qui on a demandé si une telle orientation était due à l’offensive des concurrents, a fourni cette réponse surprenante : « la politique du groupe n’est pas déployée par réaction aux choix de nos confrères ». (1) C’est une contre-vérité : une stratégie commerciale, à n’en pas douter, est toujours définie dans un univers concurrentiel ; elle est par essence dirigée contre des adversaires.
On se rappelle qu’en 1998, la chaîne Pizza Hut cherchait à acquérir une nouvelle place sur le marché et prendre des clients aux concurrents. Sa signalétique, entre autres, a été pour cela modifiée : utilisation de nouvelles couleurs (bleu et or à côté du rouge traditionnel) aussi bien au niveau de l'enseigne que du mobilier et de la décoration.
Au sein de l’entreprise, on s’aperçoit que l'implication du marketing a un caractère spécifique. Sur ce point, Swiners a écrit ceci : « Dans le département marketing où la réussite de vos stratégies dépend aussi et surtout des stratégies élaborées par vos concurrents, dans ce département à part où tous les problèmes sont des problèmes concurrentiels… on ne peut utiliser les procédures de prise de décision telles qu'elles sont appliquées par les fonctions production, finances, ou personnel ». (2)
Comprendre la dynamique concurrentielle est une composante essentielle de l'analyse stratégique. L’orientation d’une stratégie commerciale dépend du poids et de l'action de la concurrence. Les entreprises efficaces et innovatrices progressent au détriment des entreprises inefficaces et sclérosées. Le marketing, dans sa définition même, intègre nécessairement cette réalité : cela consiste à satisfaire le consommateur mieux que ne pourrait le faire le concurrent. Ne dit-on pas que la concurrence crée l'émulation ? (3)

Les stratégies sont par essence antagoniques
La compétition est l'état normal vers lequel tend le monde des affaires. Les stratégies sont conçues de manière à se protéger du concurrent et à tirer parti de sa faiblesse. Concevoir une stratégie marketing exige de bien connaitre les principaux concurrents, d’évaluer leur pouvoir compétitif et d’anticiper leurs actions (produits, prix, modes de distribution, communication). Le marché potentiel, ne l’oublions pas, est évalué compte tenu des dispositions estimées des principaux rivaux. (4)
Il apparaît que si les décisions marketing (de grande envergure) sont qualifiées de stratégiques, c’est parce qu’elles sont prises, non pas dans l'abstrait, mais toujours par référence à l'action des principaux concurrents. Lorsqu’en février 2007 Wana s'est implantée sur le marché de la téléphonie, nombre de clients ont été perdus pour les opérateurs Maroc Telecom et Meditel. Les parts de marché de ces derniers ont baissé. D'où le changement rapide de politique vis-à-vis des clients et du réseau de distributeurs.
Parce qu’un producteur se trouve en compétition avec des concurrents et de ce fait s’emploie à les surpasser, sa stratégie est intrinsèquement de nature conflictuelle. (5) Ce point vaut d'être souligné : « Il ne s'agit pas d'être en avance sur la demande. Il s'agit d'être en avance sur les concurrents. Etre le meilleur dans l'absolu ne veut rien dire et ne correspond à aucune réalité économique. Il faut être meilleur que les autres. C'est la loi du système concurrentiel ». (6)
L'entreprise agit ainsi en réaction aux changements de l’ordre établi et aux décisions des autres intervenants. La variable prix par exemple est souvent employée comme une arme pour conquérir des clients et des parts de marché. Lorsqu’un concurrent réduit ses tarifs, il convient d’analyser les raisons qui l’ont poussé à agir ainsi. A priori, une baisse de prix n’est pas un signe de bonne santé. Lorsque la baisse est persistante, nombre de questions viennent à l’esprit : le concurrent a-t-il trouvé des procédés de fabrication moins coûteux ou/et des fournisseurs moins chers ? En somme, dispose-t-il d’un avantage concurrentiel lui permettant de baisser durablement ses prix ?
Une stratégie de différenciation est à envisager lorsqu’un marché arrive à maturité avec de nombreux producteurs proposant quasiment les mêmes articles aux mêmes cibles et presque de la même façon. L’entreprise décide de s’appuyer sur des aspects divers du produit : caractéristiques propres, design, fiabilité, service après vente, etc. Pour se distinguer de ses concurrents, elle peut s'adresser à des catégories spécifiques de clients. Elle peut également développer des concepts novateurs pouvant lui assurer un positionnement particulier et une meilleure rentabilité. Le groupe 3M, entre autres, utilise sa formidable assise technique pour créer des marchés complètement nouveaux et, par là même, modifie les données concurrentielles des marchés existants. 

Thami BOUHMOUCH
Octobre 2015
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(1) I. Bennani Smirès, Revue Challenge Hebdo, 24/02 au 02/03/2007.
(2) J.-L. Swiners, Concurrence et stratégie, Revue Française de Gestion, juin-août 1983, p. 95. Je souligne.
(3) Cf. papier précédent : Le concurrent, un rival qu’il faut avoir à l’œil  http://bouhmouch.blogspot.com/2013/09/le-concurrent-un-rival-quil-faut-avoir.html
(4) Cf. article : Le marché, un champ de bataille  http://bouhmouch.blogspot.com/2011/10/le-marche-un-champ-de-bataille.html
(5) J. Lendrevie et D. Lindon, « Mercator », éd. Dalloz, p. 526.
(6) J.-P. Pécoul et M. Santi, Fortune faite. L’expérience des grands créateurs d’entreprises français du XXè siècle, éd. Dunod, p. 22.

24 octobre 2015

STRATEGIE D’ENTREPRISE : TOUT DEPEND DES RESSOURCES



Série : Marketing stratégique 


« Il faut avoir les moyens de sa stratégie et la stratégie de ses moyens » Maxime


L'organisation, avant de décider d’une ligne stratégique, se doit en toute transparence de porter une appréciation globale sur ses possibilités et son potentiel. (1) Par cela même, on peut à bon droit définir une stratégie comme l’utilisation de ressources internes pour faire face aux ouvertures et contraintes externes. L'entreprise s’emploie à faire concorder ses moyens et compétences distinctives avec les tendances du marché. (2)
Dans le domaine militaire, on sait que la taille des forces armées revêt une importance de premier plan. Outre la qualité d’entrainement et le professionnalisme des soldats, ce sont bien les capacités détenues, les technologies et les plateformes aériennes, terrestres, maritimes qui déterminent la latitude stratégique.
Le choix d’une stratégie d’entreprise est une affaire de volonté et de moyens – la volonté des intervenants de parvenir au résultat souhaité, concurremment avec un ensemble de ressources et atouts dont il faut se doter à cet effet. « Il ne sert à rien de tracer des plans grandioses si on n’a pas les moyens de les mener à bien ». (3) L'entreprise dispose à des degrés divers de moyens financiers, de capacités techniques et logistiques, d’un savoir-faire marketing et d’un potentiel humain. C'est sur ces facteurs qu’elle fonde sa création, son existence et son développement. Leur identification est donc une phase majeure de la réflexion stratégique.
On tiendra compte, notons-le, à la fois des ressources tangibles et des ressources intangibles : une organisation se distingue par ses moyens matériels, ses performances quantitatives, son mix marketing, le niveau de sa rentabilité ; elle se distingue aussi par sa notoriété et son image de marque, par la qualité et la cohésion de son personnel…
Il y a lieu de préciser que les nouvelles stratégies d’entreprise se fondent pleinement sur le marketing, dans la mesure où elles s’orientent plus que jamais vers la satisfaction et la fidélisation du client. La stratégie marketing est certes au service de la politique générale, en découle et en fait partie ; il n’en reste pas moins que l’impératif du marketing est mis en évidence en tant qu'élément essentiel de l’orientation retenue. Tous les managers s’efforcent de s’adapter pour mieux servir le client – mieux qu’avant, mieux que les concurrents.
De là, en élaborant sa stratégie, le responsable marketing s’attache à susciter le concours actif des autres fonctions et partenaires : particulièrement la production, l’achat, la finance et le personnel… Par exemple, il est en rapport étroit avec le service d'achat afin de vérifier que les intrants choisis sont de qualité appropriée et en quantité suffisante ; il s’assure que les programmes et le rythme de production sont compatibles avec les objectifs commerciaux ; il est en relation avec la force de vente comme avec les distributeurs de façon à orienter les efforts et renforcer les liens de coopération…

Trois remarques sont à mentionner :
1. D’une entreprise à l’autre, les capacités internes et les moyens d'action ne sont jamais les mêmes. Les managers, dans des contextes dissemblables, peuvent fixer des objectifs similaires (telle part de marché, tel taux de fidélisation) mais recourir à des stratégies différentes. Dans une salle de casino, tous les joueurs recherchent le gain maximum (objectif), mais chacun a sa propre méthode, place ses mises à sa façon. Peut-on ainsi affirmer qu’une stratégie est meilleure qu'une autre ? Rappelons-nous de l’adage chinois : « Peu importe qu'un chat soit blanc ou noir. S'il attrape des souris, c'est un bon chat ».
2. Compte tenu des attributs et possibilités de l'entreprise, les dirigeants tendent à envisager plusieurs options stratégiques, avant de choisir la plus opportune : celle qui permettra de tirer parti au mieux de l’ouverture identifiée sur le marché. Il faut alors agir rapidement, car sur un terrain dynamique et instable les positions favorables risquent fort d’être éphémères. La rapidité est un enjeu essentiel, dont les Japonais depuis longtemps on fait un cheval de bataille – notamment dans l'électronique.

3. Une ligne stratégique, pour toute bien pensée qu’elle est, n’est jamais figée. Vu l’influence considérable exercée par l’environnement, l’entreprise est tenue – tout en comptant avec ses atouts et contraintes – de s’adapter sans relâche aux opportunités et menaces qui se présentent. Rien n'est constant : les attentes du marché, l'action des concurrents, les facteurs du macro-environnement… Une stratégie jugée efficiente aujourd’hui peut se révéler dépassée après quelques années ou même quelques mois.

Thami BOUHMOUCH
Octobre 2015
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(1) Cf. article précédent : Analyser la capacité stratégique : pourquoi, comment ?  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/07/analyser-la-capacite-strategique.html
(2) Cf. article : Synthèse SWOT/LCAG : les éléments identifiés sont confrontés  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/08/synthese-swotlcag-les-elements.html
(3)  J.-P. Sallenave et A. d'Astous, Le marketing de l'idée à l'action, éd. Simex, p. 253.

18 octobre 2015

LA STRATEGIE EST LE PARCOURS A SUIVRE EN VUE DE L’OBJECTIF


Série : Marketing stratégique 


Maintenant nous connaissons les ressources de l'entreprise (humaines, matérielles, financières) et sa position par rapport à l'environnement ; nous savons clairement où nous voulons parvenir… (1) Peut-on alors agir ?... Non. Il faut impérativement disposer d’une stratégie. Une équipe de football ne pénètre pas sur le terrain sans un plan de jeu. Un pilote d'avion ne décide pas de décoller sans plan de vol.

Expédition dans la jungle
Un explorateur, en effet, ne saurait s’engager dans une expédition dans la jungle sans avoir une vision précise sur la manière dont il doit s’organiser. Compte tenu de ses objectifs, il est amené à choisir des compagnons, à préparer les vivres et le matériel nécessaires, à prévoir les moyens de financement, à décider d’un itinéraire… Il met au point ainsi une stratégie pour son expédition. Dans le monde de l’entreprise, la jungle, c’est le marché. Il n’est pas question de s’engager sur un marché et d'affronter la concurrence sans avoir élaboré une ligne stratégique cohérente. (2)
Le marketing est fondamentalement orienté vers la décision (puis vers l’action). Gardons à l’esprit cette règle : il n’y a pas d'action marketing, pas d’objectifs atteints sans stratégie. Celle-ci répond à la question : comment parvenir à la situation que nous avons en vue ? En d’autres termes : quels produits fabriquer, quels marchés servir, quelles technologies mobiliser ? La stratégie identifie le chemin à parcourir, le trajet à suivre pour atteindre les objectifs fixés. (3)  



La notion de stratégie
La stratégie marketing est un ensemble d’orientations décidées à l'avance par une entreprise, en vue de parvenir à un résultat déterminé, dans un délai défini, dans un environnement donné et face à une concurrence bien identifiée. 
Ce n'est pas une suite d'actes isolés, mais une orientation générale de l'ensemble des efforts fournis pour atteindre les objectifs fixés. C’est l’art de combiner des opérations pour atteindre un but. La stratégie désigne le schéma général, les grandes lignes du plan d’action (ultérieur). Elle repose sur un avantage concurrentiel effectif ou potentiel.
Une entreprise, par exemple, décide de lancer de nouveaux produits, d'utiliser de nouveaux savoir-faire, de se dégager d’un domaine d'activité, de conquérir tel marché, de s’adresser à tous les acheteurs potentiels du secteur ou servir un segment déterminé, de s’étendre au-delà des frontières, d’occuper telle place dans l'esprit du public…
La multinationale Philips s’est désengagée en 2007 de la téléphonie mobile pour s'allier à LG sur le marché des écrans à cristaux liquides. Au Maroc, Centrale Laitière a décidé en 2002 de cibler le segment économique ; ce qui lui a valu de mettre sur le marché une offre attractive et accessible (le yaourt Moufid). PPM (Petit Poussin du Maroc) s’est engagée dans la conquête de nouveaux marchés en Côte d'Ivoire, Espagne, Belgique et Autriche… En 2006, le promoteur immobilier Addoha a opté pour le logement haut standing ; ce qui a conduit deux ans après à la nouvelle dénomination Prestigia
La stratégie relève des moyen et long termes (période de 3 à 5 ans) ; elle a trait aux choix de grande portée (cible, domaine, internationalisation…). Par exemple, les deux derniers plans stratégiques d’Attijariwafa bank s’étalent sur 5 ans (2007-2011) et 4 ans (2012-2015) ; le plan actuel de Lesieur Cristal s’étend sur 4 ans (2015-2018). La stratégie se distingue donc de la tactique qui relève, elle, du court terme, s'adapte en permanence aux réalités du terrain (niveau des prix, gammes, conditionnement…). Aux décisions stratégiques qui montrent la voie à suivre dans l’avenir (long terme) viennent se joindre des décisions d’un rang inférieur (court terme).

La planification s'impose à tous
Dans une arène hautement concurrentielle, il n’y a pas lieu de s’adonner à l'improvisation… L'incertitude régnant sur le marché n'empêche nullement de prendre des décisions à l'avance. Planifier, à partir d’une réflexion prospective, c'est se préparer. Il s’agit d’anticiper l'avenir, de tracer des orientations précises, de rationaliser et coordonner les activités. Il importe de s'assurer que chacun joue correctement son rôle, de contrôler les résultats.
Nombre d’entreprises ne disposent pas d’une stratégie commerciale, agissent sans plan d’action précis… Jusqu’en 2001, rappelons-nous, la vision globale de Méditel était opaque ; les dirigeants annonçaient « ne pas connaître leur propre politique la semaine qui suit ». (4) La PME marocaine, privilégiant le retour sur investissement à court terme, fait souvent abstraction de la démarche stratégique.
Il s'agit pourtant d'un élément fondamental, d’un vecteur essentiel de la croissance. Et ce, quelles que soient la taille de l'entreprise, sa structure, son activité ; qu'il s'agisse d'un grand groupe ou d'une PME, d’un bien ou d’un service. Toute organisation se doit d'avoir une vision stratégique bien définie : des grandes surfaces aux fabricants de détergent ou de limonade, des laboratoires pharmaceutiques aux professionnels du tourisme…

Thami BOUHMOUCH
Octobre 2015
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(1) Cf. article : Le modèle LCAG/SWOT, une analys en deux volets  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/06/le-modele-lcagswot-une-analyse-en-deux.html et article ; Il n’y a pas de stratégie sans objectif   http://bouhmouch.blogspot.com/2015/09/il-ny-pas-de-strategie-sans-objectifs.html
(3) Il arrive néanmoins que l'entreprise pénètre un nouveau marché de façon opportuniste, sans l'avoir prémédité.
(4) Cf. le périodique Le Journal du 21/10/01.

9 octobre 2015

LES OBJECTIFS SONT COMMUNIQUES AU PERSONNEL



Série : Marketing stratégique 

« Vous pouvez tendre une carte à votre équipe et lui ordonner d'escalader la montagne. Ou bien vous pouvez lui fournir une boussole et le matériel approprié, lui donner envie de grimper et l'inviter à vous accompagner » Anonyme


Nous entrons dans une organisation où les dirigeants ont une idée précise de la position future à laquelle ils aspirent ; les objectifs commerciaux reflètent la façon dont ils comptent concrétiser la stratégie adoptée. Le processus de fixation de ceux-ci étant avant tout de nature descendante, la hiérarchie est tenue de mettre en harmonie l’action de chaque service ou équipe avec la ligne tracée. Les objectifs constituent ordinairement une source de motivation et une force motrice. Pour cela, chacun des collaborateurs se doit de les connaître et d’être responsable de leur mise en œuvre. (1)
Objectifs et timing de réalisation sont donc explicitement formulés par écrit et communiqués. Ils doivent être impérativement bien compris… A cela, il y a deux raisons corrélatives :

1. La stratégie dépend de l'exécution
L'entreprise est un construit humain ; elle procède des hommes et femmes qui la constituent. « L’individu apparaît comme l’élément central de l’organisation, un élément dont l’optimisation du capital passe par une considération de sa rationalité, de ses mobiles d’action et de ses finalités ». (2)
Une stratégie, il faut pouvoir et vouloir l’appliquer ; elle vaut ce que valent les individus chargés de la mettre en œuvre. Il ne s’agit pas d’imposer une orientation mais de la discuter avec les acteurs impliqués, d’obtenir leur accord total. Le personnel, à tous les niveaux, doit partager les objectifs et y adhérer : du directeur marketing au chef de produit, à l’équipe en charge du DAS, au chef de groupe… L’énergie fournie pour les mener à bien sera le carburant de l'entreprise.

Aussi un objectif doit-il être explicite, précis, compréhensible, fédérateur. Il « devient un engagement dès lors qu'il est écrit noir sur blanc ». (3) Sinon, comment impliquer les employés, comment concrétiser les actions à entreprendre ? Il s'agit bien de s'assurer que ceux-ci ont une idée claire des buts poursuivis. On ne peut s’approprier ce que l’on ne comprend pas.
La communication interne a pour rôle d'informer chaque collaborateur sur les grandes orientations, les objectifs poursuivis et les décisions prises. Elle vise à responsabiliser le personnel,  à le motiver, à le mobiliser autour d'enjeux communs. Il faut s’entendre obligatoirement sur les buts et les moyens, indiquer à quel niveau de responsabilité l’objectif sera réalisé.
J’ai précédemment écrit ceci : « Les individus sont capables de se dépasser pour une cause, pour obtenir quelque chose en quoi ils croient. Une vision claire est susceptible de les rassembler. Chacun est au courant des défis à relever et accepte d'y prendre une part active. […] A mon sens, l'application la plus efficace, la plus accomplie d'un plan d'action dépend moins de son degré de perfection que de la volonté, des attitudes des hommes qui sont chargés de le mettre en œuvre ». (4)
L’objectif est bel et bien responsabilisant – en ce sens que des employés bien informés s’impliquent et mesurent l’enjeu de leurs actions. Il s’agit d’un engagement à atteindre un résultat et c’est bien le sens qui est donné au système appelé Gestion par objectifs (GPO).
Le dirigeant qui laisse ses subordonnés le consulter à chaque instant et à la dernière minute, se rend vite compte que c’est lui qui assume tout le travail. « Responsabiliser ses collaborateurs en leur accordant des tâches précises et en leur fixant des objectifs réalisables est le meilleur moyen pour lutter contre ce phénomène de délégation inversée qui revient à tout mettre sur le dos du manager ». (5) Il importe de délimiter, d’un commun accord, un espace d’action dans lequel les employés disposent d’une capacité de décision et d’une marge de manœuvre.
Attention cependant aux images idéalistes : participer, s’impliquer, assumer des responsabilités s’avèrent d’ordinaire une charge lourde. L’individu qui se prête aux contraintes du groupe ne renonce-t-il pas à sa liberté individuelle comme à la situation confortable de l’observateur-juge ? De fait, comme l’affirmait Crozier, « la participation n’a de sens pour un subordonné que si on la lui paye en argent, en pouvoir, en chances pour l’avenir, car c’est quelque chose qui lui coûte affectivement et rationnellement ». (6)

2. L'action accomplie est contrôlée et évaluée
Les objectifs, avons-nous dit, doivent être communiqués et bien compris. A cela, il y a une seconde raison.
Il s'agit – en cours d'exécution – de suivre, de contrôler et d'évaluer le travail effectué. On se doit de mesurer a posteriori l'ampleur des efforts fournis, de vérifier qu'ils sont bien en phase avec la ligne stratégique choisie. Les dirigeants peuvent se servir des objectifs comme des points de référence, comme des étalons de mesure des performances individuelles et collectives.
En plus d’être responsabilisant, l’objectif est ainsi vérifiable et gratifiant : d’une part, les moyens de contrôle doivent être connus et acceptés comme étant fiables et équitables ; d’autre part, l’effort fourni et les résultats obtenus doivent être récompensés sur les plans moral et matériel.
Dans les agences bancaires au Maroc, les objectifs commerciaux sont imposés et contrôlés par la direction. Quatre en particulier constituent une source d’angoisse permanente – sans être nécessairement gratifiants : les dépôts collectés (ouvertures de compte), les produits placés (cartes bancaires, crédits, bancassurance, épargne), les recouvrements, la qualité de la relation client. Le problème majeur est que le second objectif va tendanciellement à l’encontre du quatrième : les abus que les commerciaux se permettent au détriment de la satisfaction du client sont hélas bien connus. (7)

Thami BOUHMOUCH
Octobre 2015
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(1) Cf. article précédent : Il n’y a pas de stratégie sans objectifs. http://bouhmouch.blogspot.com/2015/09/il-ny-pas-de-strategie-sans-objectifs.html et l’article : Un objectif commercial doit être opérationnel. http://bouhmouch.blogspot.com/2015/09/un-objectif-commercial-doit-etre.html
(2) Henri T. Teko et Yves Bapes, https://sociologies.revues.org/3204
(3) O. Benaini (LMS), cité par le périodique La Vie éco du 29/07/2005.
(4) Cf. mon article (mai 2011) : Le premier client marketing est à l’intérieur de l'entreprise. http://bouhmouch.blogspot.com/2011/05/le-premier-client-marketing-est.html
(6) Michel Crozier, La société bloquée, éd du Seuil, 1970.
(7) Cf. La Vie éco du 15/03/2010.