13 juin 2011

S’INFORMER POUR PRENDRE DES RISQUES CALCULES



«Bien gérer une entreprise, c'est gérer son avenir ; gérer son avenir, c'est gérer son information.»   
M. Harper




La prise de décision est la caractéristique principale du dirigeant d’entreprise. Elle est déterminante pour toute organisation, car elle fonde son fonctionnement, son action et ses résultats. La décision est un choix délibéré entre plusieurs possibilités en fonction des objectifs fixés. Un tel choix suppose et s’appuie sur des informations (idéalement précises) portant sur la problématique examinée. Lorsque les décisions à prendre engagent l’avenir, on ne saurait se fonder sur les humeurs des managers, s’adonner aux paris sur l’inconnu, continuer à reproduire les démarches du passé... Certes, l’intuition, le flair peuvent émaner d’une longue pratique sur le terrain (on pourrait les assimiler à une information informelle)... mais on gagne à les confronter avec des données recueillies de manière méthodique et rigoureuse.
Les managers savent désormais à quoi s’en tenir : leur réflexion et leur action doivent être centrées sans réserve sur le consommateur. Il leur appartient de découvrir ses attentes, de les analyser, de les anticiper pour concevoir le produit approprié. D’ordinaire, l'entreprise qui ne se rallie pas à ce credo s'expose à de mauvaises surprises. C’est d’autant plus vrai que celle-ci ne vit pas en vase clos : elle est soumise aux influences inhérentes au milieu dans lequel elle évolue – des influences qui ne cessent de s'accentuer, au point parfois de déborder sur ses possibilités de réaction. Outre la concurrence, elle est en relation avec un environnement multiforme et instable. Il s’agit d’être en permanence à l’affût des changements, de tirer parti des opportunités qui se présentent, de réagir rapidement aux menaces pouvant provenir de divers intervenants.
Diverses questions se dégagent : quel bien produire ; à quel besoin répondra-t-il ; comment sera-t-il vendu ; comment intéresser et fidéliser le client ; quels sont les concurrents directs et indirects ?... Cela implique une recherche d’informations sur bien des paramètres : l’évolution de la consommation et styles de vie, les avancées technologiques, la conjoncture générale et sectorielle, les contraintes juridiques et réglementaires, etc.
Il y eut une époque où les manuels réduisaient l’entreprise à un système physico-technique… Sa fonction principale est certes de produire des biens ou des services, mais les intrants conventionnels (travail, produits bruts, outillages, énergie) ne sont pas les seules forces en jeu. L’information commerciale s'est affirmée progressivement comme une ressource incontournable. L’entreprise apparaît bel et bien comme un système ouvert, un système qui introduit des données pour les transformer en décisions et en actions. 

Les informations, où les trouver ?
Elles circulent d’abord au sein de l’entreprise. Les documents internes, dont l’importance est parfois sous-estimée, sont très utiles à la gestion commerciale. Ainsi les états comptables et financiers, les rapports et les études antérieures fournissent des données pertinentes sur les résultats obtenus, les flux de liquidité, le potentiel de l’entreprise et sa position par rapport au marché... Chacun sait que le commercial est un «capteur» d’informations essentiel : son évolution sur le terrain, le contact direct avec les prospects, les clients et/ou les distributeurs lui permet d’être en prise avec le marché et l'environnement (1). Le recours à de telles données évite parfois de payer pour obtenir des résultats équivalents.
Les sources externes sont multiples et de plus en plus variées. Il suffit d’évoquer les organismes publics (statistiques, documentation), les banques (bulletins, banques de données, séminaires), les CCIS (renseignements sur les secteurs d’activité, mise en relation d’affaires), les représentations commerciales auprès des ambassades, Internet en tant qu’outil de veille concurrentielle et technologique, etc. Il ne faut pas enfin perdre de vue l’intérêt des salons nationaux et internationaux : ils offrent la possibilité de contacter directement et en peu de temps un grand nombre de clients potentiels et de partenaires commerciaux, de se situer par rapport à la concurrence.
L’investigation documentaire, indubitablement utile, a cependant un caractère général et doit être d’ordinaire complétée par des données plus spécifiques, plus détaillées. Du reste, en l’absence de données disponibles sur des points ponctuels, l’entreprise est obligée de procéder à une collecte en propre. Il faut alors poser les bonnes questions, savoir à qui les poser, s’efforcer d’obtenir des réponses rapides et fiables. Divers intervenants, en plus de la force de vente, sont désormais impliqués dans l’écoute de la clientèle. Les points d’entrée de l’information se sont multipliés avec les services clients, les centres d’appels et les sites Internet.

L’information n’est pas une sinécure. Une fois collectée, elle doit être saisie, ordonnée et facilement accessible. Elle nécessite une gestion de bases de données, c'est-à-dire, au sens informatique du terme, un ensemble de données mémorisées par l'ordinateur. La base de données commerciale a pour but premier d’enregistrer les éléments les plus significatifs de la relation entre l'entreprise et le consommateur (prospect ou client).
La tâche toutefois n’est pas exempte de problèmes, en raison des difficultés d’accès, de traitement et de circulation des données. De nature composite, celles-ci peuvent manquer d’unité, être lacunaires ou même contradictoires. Les éléments susceptibles de justifier un changement majeur sont souvent perdus parmi d'autres. Toutes les données n'étant pas pertinentes, il est nécessaire de faire le tri. Une donnée n’est retenue que si elle a une probabilité suffisante de servir dans l'action commerciale. De plus, l'information étant une denrée périssable, les fichiers doivent être régulièrement mis à jour (grâce notamment aux remontées d’information des commerciaux et du service client) et purgés des données obsolètes. Il semble que 5 % des informations – sur la base d’un critère donné (par exemple l’adresse ou le  numéro de téléphone) – soient obsolètes en moyenne au bout d’un an (2).


On s’aperçoit vite que l’information comporte un coût – un coût qu’il importe d’assumer de façon responsable. Il s’agit de savoir comparer, proportionner coût et utilité de l’information en termes d’amélioration des décisions. Seule une telle confrontation – si on arrive à l’effectuer – permet l’appréciation rationnelle des dépenses consenties.
En Marketing, la réflexion a beaucoup progressé au cours de ces vingt dernières années. En matière de collecte et de traitement des informations, on dispose désormais de méthodes et d’outils relativement sophistiqués... Pour autant, l’investigation, l’analyse et le diagnostic ne sauraient prétendre à la précision des sciences exactes. Ils requièrent une certaine humilité et beaucoup de prudence : les données obtenues, redisons-le,  ne sont pas nécessairement fiables et peuvent même être contradictoires.

C'est ici le point majeur : dans les stratégies conflictuelles des firmes, la maîtrise de l’information constitue très souvent l’atout décisif. Il ne suffit pas de fabriquer de « bons » produits. Il faut être en mesure de parer les coups des adversaires en s’informant sur leurs pratiques, leurs forces et leurs faiblesses. Savoir obtenir l’information au bon endroit et au moment voulu, la transmettre à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, agir en conséquence et idéalement faire évoluer le champ d’action dans le bon sens : tel est le message fondamental du concept marketing.
Ce message conduit inévitablement à la notion d’intelligence marketing… C'est un mode de recherche tous azimuts de l'information, un processus permanent par lequel l'organisation vise à réduire son incertitude, en anticipant les ruptures. Après avoir géré les capitaux, les produits et les hommes, on se doit d'apprendre à gérer l'information. Aujourd’hui, on le sait, les défis sont nombreux : la compétition commerciale s’amplifie, la demande est de plus en plus difficile à anticiper et le savoir technologique suit sa courbe implacable. Dans ces conditions, il faut des acteurs responsables qui sachent accéder à l’information. Des acteurs qui se sentiront valorisés parce qu’on aura reconnu la valeur des connaissances qu’ils apportent.
Notons que l’information n’a aucun sens en elle-même. C’est le décideur, selon sa conception et les contraintes du moment, qui lui donne un sens. En somme, la valeur et la pertinence des données obtenues ne résident pas dans leur obtention mais dans leur interprétation.
Voilà pourquoi – au-delà de l’exigence de collecte et de sélection – l’organisation devra amener les divers collaborateurs à interagir librement sur les connaissances obtenues. De plus, s‘il est vrai que l’information recueillie donne assise, justifie et facilite la prise de décision, la complexité du champ d’action et les aléas du comportement humain montrent que l’édification d’un système d’information n’est pas en elle-même la solution suprême. Les décisions, tout en dérivant de l’effort d’investigation, sont bel et bien une affaire d’ambition et surtout de vision.

T. BOUHMOUCH 
Rédigé le 23/09/2007, retouché le 24/02/2011
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(1) Encore faut-il que le représentant soit suffisamment motivé pour rechercher l’information et la communiquer à ses supérieurs et aux collègues concernés.

(2) Voir sur ce point, La gestion de l’information commerciale in www.marocwebo.ma/economie/ 


10 juin 2011

LE MARKETING OBEIT-IL A UNE MORALE EGOÏSTE ? [2/2]



Dans le papier précédent, nous avons vu que producteurs et consommateurs ont en quelque sorte les mêmes intérêts. Des clients satisfaits permettent de se prémunir contre les assauts de la concurrence et d'accroître les bénéfices – lesquels garantissent la survie de l'entreprise. N'est-il pas vrai, comme d'aucuns le soutiennent, que “les clients heureux font les entreprises gagnantes” ?

Les clients à fort potentiel
L'époque n'est pas lointaine où Xerox (copieurs, fax, imprimantes...) reculait devant Canon. Ses dirigeants avaient senti la nécessité de renouer avec les clients, quitte à renoncer temporairement aux profits. Son président disait sans ambages : “L'une de nos erreurs a été de penser que nous avions trois objectifs d'égale importance : améliorer le rendement des actifs, accroître la part de marché et améliorer la satisfaction de la clientèle. Je refusais de séparer ces trois objectifs. [... Aujourd'hui, j'ai] compris que pour aboutir à un changement culturel, il fallait considérer le client comme le point de départ de toutes choses”. (1)  
Ce n'est pas à dire pour cela qu'il faille choyer tous les clients et se conformer tous azimuts à tous les désirs. D'une part, pour que les attentes identifiées acquièrent une grande force, il importe de considérer leur importance respective. Cela évite de perdre du temps (de l'argent) à améliorer des aspects auxquels le client accorde peu d'importance. Ainsi, un indice de satisfaction (révélé lors d'une enquête) n'est intéressant que si les notes attribuées à un produit sur des critères de choix donnés sont pondérées par l'importance (le poids) qu'accorde le client réellement à chacun de ces critères. 
D'autre part, toutes les catégories de clients ne se valent pas. Pour reprendre une expression plaisante, “tous les consommateurs ne sont pas nés égaux”. (2) L'entreprise se doit de canaliser ses efforts vers les éléments à fort potentiel, ceux du peloton de tête. “Selon le principe de Pareto, les 4/5e des bénéfices d'une société sont générés par 1/5e seulement de la clientèle. L'idée est donc d'identifier cette catégorie active de clientèle et de cerner ses habitudes afin de mettre en place un marketing plus efficace et ciblé”. (3)   
Une enquête effectuée, en octobre 2000, par Le Petit Poussin (filature et bonneterie, Casa­blanca) auprès de sa clientèle à l'étranger, révèle que 69 % sont “mécontents”. Ce chiffre, a priori alarmant, ne saurait occulter, parmi les répondants satisfaits, la présence de clients comme La Redoute et Camaieu, dont les achats avoisinent respectivement 907 kDH et 566 kDH, alors que parmi les mécontents de nombreux clients se situent en de-ça de 10 kDH, comme Creeks, Kimai, Auchan ou Spot. (4)

On ne saurait assurément se focaliser sur les desiderata de clients qui génèrent peu de profit (sans parler de ceux qui contribuent négativement au résultat). “Ainsi, le patron d'une agence bancaire recueillera en masse les réclamations sur les files d'attente aux guichets, alors que ses clients les plus rentables traitent la plupart de leurs affaires au téléphone. Investir dans de nouveaux guichets fera peut-être monter le taux de satisfaction, mais fera, en définitive, chuter les profits”. (5)   
Considérons le plan annoncé en avril 2001 par les plus grands opérateurs européens de téléphonie mobile pour rehausser leur seuil de rentabilité. Il s'agissait d'augmenter les prix des packs prépayés en moyenne de 150 dollars et à moyen terme de se défaire totalement des clients du prépayé, un segment jugé très peu rentable, voire déficitaire. Au Maroc, notons-le au passage, l'essentiel de la clientèle est en prépayé. Les deux opérateurs de la place vont-ils supporter cette situation encore longtemps ?
Cela dit, l'impératif de rentabilité n'empêche pas une implication résolue dans des actions à caractère social.

Le marketing à visage humain

L'entreprise s'efforce d'atteindre ses objectifs, tout en assumant une certaine responsabilité sociale. Elle ne peut espérer bien fonctionner dans une société qui fonctionnerait mal. La conscience sociale, la cause défendue par une marque deviennent (surtout dans les pays économiquement avancés) un paramètre important dans la décision d'achat. Quelle est la contribution de l'entreprise à la situation de l'emploi, à la lutte contre la pauvreté ? Son activité favorise-t-elle le bien-être individuel et collectif ? Le pays d'où provient le produit respecte-t-il les droits de l'homme, consent-il au travail des enfants ?...
Les opérations humanitaires sont légion. Le Crédit du Maroc a, en mai 2002, participé activement à la collecte de sang organisée par le Club Rotaract Casa-Anfa. Depuis cinq ans, à l'occasion du mois de Ramadan, Unilever (détergents, shampooings...), à travers sa marque Omo, collecte des vêtements usagés, les lave et les met en état, en vue de leur distribution aux personnes indigentes. La totalité des moyens et frais de logistique nécessaires à la mise en œuvre de cette opération (appelée “Cœurs généreux”) est prise en charge par l'entreprise. La collecte des dons est assurée par les hypermarchés Marjane.
En 2002, cinq entreprises marocaines ont remporté le prix de la citoyenneté (AmCham-CGEM) : Cooper Maroc (médicaments), qui s'est engagée résolument en faveur de la formation professionnelle ; BMCE Bank, pour le financement de bourses au profit des étudiants et pour son projet de construction d'écoles dans les zones rurales ; Microsoft Afrique du Nord, pour le don de logiciels, le soutien financier à une organisation de bienfaisance et le programme de reconversion des jeunes diplômés à l'informatique ; Crédit Agricole, pour son engagement dans une campagne de sensibilisation à la scolarisation des enfants ainsi que pour les produits et services qu'il a dédiés au monde rural ; Maroc Telecom, pour son soutien à des activités culturelles, artistiques et médicales...


Pour amuser et redonner le sourire aux enfants malades, La Vache qui rit (fromage fondu) a effectué, durant le mois de Ramadan 2002, une tournée de spectacles (animés par un clown et un magicien) à travers les hôpitaux de 18 villes du Maroc. Au même moment, McDonald's a organisé une campagne de collecte de dons à l'occasion de la Journée mondiale des enfants. L'opération est réalisée en collaboration avec l'Association Marocaine des Villages d'Enfants SOS. Sur un autre registre, Lafarge-Maroc (ciment) a pris conscience de l'impact de la dimension sociale sur sa relation avec le personnel. De là, les campagnes d'alphabétisation, les mesures prises pour diminuer le nombre d'accidents, l'accompagnement des employés désirant créer des micro-entreprises (soutien financier, conseils techniques, suivi). (6)
Ces entreprises ont témoigné de la volonté d'adhérer aux préoccupations sociales et économiques du pays. Leurs actions, si elles visent à terme des retombées favorables – profit, image sympathique et valorisante – servent tout de même au passage les bonnes causes. Peut-on le nier ?... Mais attention, l'éthique paie, à condition qu'elle soit certaine et effective, qu'elle ne soit pas un simple coup médiatique. Si un fabricant annonce son soutien à une opération humanitaire, il faut qu'il s'y implique réellement. En s'engageant, il signe une charte.
Un marketing à visage humain, responsable de ses actions envers la société, ne saurait faire abstraction de la détérioration de l'environnement. Déverser des produits polluants dans l'océan ou les rivières peut s'accorder avec l'exigence de rentabilité, mais le milieu naturel en subit lourdement les conséquences. Le “coût environnemental”, qui n'est pas inscrit dans les registres de comptabilité, se répercute sur la communauté entière. L'écomarketing (comme le préfixe l'indique) tient compte spécifiquement du problème écologique.
La pollution de l'air, de l'eau, du milieu urbain, des océans et même de l'ionosphère est liée directement ou indirectement à la consommation. Au Maroc, les petits sacs en plastique – qui répondent à un besoin – posent un problème écologique sérieux : ils ne sont ni recyclables, ni biodégradables. Une conscience collective des enjeux de la préservation de la nature se développe. Ici ou là, des fabricants s'efforcent de tenir compte des nuisances occasionnées par l'acte de production. Ils sont incités à adopter des technologies non polluantes, à réparer tant bien que mal les dégâts causés à l'environnement. Les industries chimiques et para-chimiques, en particulier, mettent en place progressivement des installations d'épuration et des décharges pour leurs déchets.
Les actions s'inscrivant dans cette optique ne datent pas d'hier. Dès 1998, la protection de l'environnement était l'un des points majeurs du programme présenté par l'Association Professionnelle des Cimentiers (APC). Il était question, entre autres, de mettre en place des instruments de réduction graduelle de l'émission de poussières et de la pollution atmosphérique...

Au total, un mouvement de moralisation du monde des affaires semble prendre naissance. Le marketing, tout en cherchant à coller au marché, à créer des produits et à bâtir une image de marque, tend à s'imprégner des valeurs morales et sociales de l'heure.
Une entreprise focalisée sur la création de valeur et la rentabilité est à même d'agir en faveur du citoyen et de la société. Sa mission n'est pas seulement de produire des biens et services (compte tenu de la rentabilité attendue) ; il lui incombe de contribuer à l'amélioration de la qualité de la vie, d'aller en quelque mesure dans le sens du bien-être collectif. Elle œuvre pour la réalisation de ses objectifs, tout en endossant une part de responsabilité sociale.

Thami Bouhmouch
Extraits de l’article publié in Cahiers de recherche en management (CRESCA, Casablanca), volume I, n° 1, décembre 2006.
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(1)  R. Whiteley et D. Hessan - Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, Maxima 1997, p. 286.
(2)   G. Hallberg – in L'Expansion Management Review, juin 1999, p. 29.
(3)   S. Robson et J. Barennes - Un exemple anglais de fidélisation, Banque magazine, juillet-août 1999, p. 24.
(4) Documentation interne Le Petit Poussin, 2000.
(5) Frederick F. Reichheld - Intéressez-vous aux clients qui vous lâchent, L'Essentiel du Management, juillet 1996.
(6) Cf. les premières assises sur la responsabilité sociale de l'entreprise au Maroc, organisées par l'Association des Gestionnaires et Formateurs de Personnel (AGEF), à Casablanca en février 2004.

9 juin 2011

LE MARKETING OBEIT-IL A UNE MORALE ÉGOÏSTE ? [1/2]




Le marketing, du moins dans sa perspective formalisée, est une idée relativement nouvelle dans la pratique des échanges. Désormais, l'entreprise s'oriente systématiquement vers le marché. Elle sait que sa pérennité dépend fondamentalement de son aptitude à satisfaire les besoins actuels et futurs du consommateur. Elle veut comprendre celui-ci afin de répondre à l'exigence de valeur qu'il a définie et à laquelle il s'attend. (1)
Sans un tel credo, l'entreprise pourra innover ou s'engager massivement dans une campagne promotionnelle, ses produits demeureront sur les étalages. Vous aurez beau trouver votre produit merveilleux, votre avis ne vaudra rien si les clients potentiels ne le partagent pas.

L'impératif de rentabilité
Pour autant, l'optique marketing ne constitue pas une fin en soi. Mis à part le cas d'une action caritative, le marketing n'est pas d'essence philanthropique, n'est pas animé par un élan altruiste. L'entreprise, par définition, est une organisation à but lucratif ; elle n'a pas pour vocation principale de “faire plaisir” à ses publics. S'agissant de l'activité marchande, l'essentiel est de réaliser non pas un chiffre d'affaires important, mais un chiffre d'affaires rentable.
De là cette évidence banale : on ne saurait tout sacrifier au client, vendre en dessous du seuil de rentabilité. (2) Un produit réussi est un produit qui, tout en répondant strictement aux désirs du consommateur, est vendu avec profit. Il n'est que de voir les banques : ne tendent-elles pas à accroître le revenu par client tout en comprimant les coûts de distribution des produits offerts ? Ne cherchent-elles pas à parer à l'érosion des marges commerciales en développant de nouveaux produits, en se tournant vers de nouveaux métiers ? C'est que “les actionnaires réclament un taux de retour sur fonds propres de 15 %”(3) Le football n'échappe pas à la règle : les clubs les plus prestigieux (surtout anglais) savent allier la passion du jeu à l'attrait du gain.
L'exemple de l’ONCF est significatif à cet égard. Il y a dix ans, l'office a commencé à chercher la meilleure approche du marché. Si la reconquête des clients est devenue la préoccupation majeure, l’objectif est indubitablement d’améliorer les recettes. Il s’agit, entre autres, de développer les créneaux rémunérateurs, en supprimant les trains qui roulent à vide ou dont la rentabilité n’est pas assurée. Le résultat est palpable : une réduction de 30 % de l'offre correspondant à 2 % du chiffre d'affaires, une suppression de 480 arrêts inutiles par jour sur un total de 1450. L'entreprise a terminé l'exercice 2001 avec un résultat net de 283 millions de DH, soit une amélioration de 9,3 % par rapport à l'année précédente.
Pourquoi les sociétés de mobilier de bureau (telles Burog et SMES) se focalisent-elles sur le secteur privé ? La raison est simple : “le marché public est un marché intéressant en termes de chiffre d'affaires, mais difficilement gérable eu égard aux problèmes de paiement”. (4)


Les besoins sont donc entendus dans un sens restrictif : seuls ceux qui sont solvables et rentables entrent en ligne de compte. L'homme de marketing s'intéresse aux publics qui détiennent les moyens financiers leur permettant de se porter demandeurs sur le marché ; il se soucie normalement de la rentabilité attachée à toutes les actions envisagées. Il est clair que la combinaison optimale des moyens mis en œuvre (les variables du mix) est celle qui maximise les profits.
Le profit (5) est l'un des rouages fondamentaux de la sphère marchande. C'est la carotte qui sert de stimulant à l'efficience. C'est à la fois la rémunération du risque assumé par l'entrepreneur et la condition des investissements de demain. C'est ce qui sert à orienter les masses de capitaux disponibles vers les produits les plus demandés...
Ces propositions font partie des lieux communs de la littérature économique courante. Faut-il s'appesantir sur la nécessité de gagner, de prospérer ? Sans le profit, l'entreprise est-elle viable ? L'action sur le marché serait vaine, voire dommageable, si elle ne devait aboutir à une amélioration de la rentabilité.
Considérons le cas des chaînes de fast-food. Afin d'augmenter le taux de rotation des clients et d'éviter que ceux-ci ne s'attardent (de façon infructueuse) devant leur repas achevé, des études ergonomiques ont permis de mettre au point un système original et efficace. Les sièges ont été étudiés pour offrir un confort relatif durant un temps déterminé, correspondant à la durée moyenne de consommation d'un hamburger-frites. Passé ce délai, la station assise tend à devenir inconfortable.
A Attijari Cetelem (crédit et leasing, Casablanca), la sélection des candidats au crédit se fait avec toutes les précautions nécessaires. “Notre métier, dit son directeur général, est de récupérer les crédits encore plus que de les vendre”. (6) Pour qu'un client puisse bénéficier d'un taux à faible prime de risque, son dossier est étudié avec beaucoup d'attention. A chaque élargissement de la cible correspond une hausse de la prime de risque. Le but est de répondre aux attentes des clients, tout en se prémunissant contre les mauvais payeurs. Le gérant d'une société de crédit à la consommation abonde dans ce sens : “Le problème actuel n'est pas tant d'accorder des crédits que de se faire rembourser. En effet, la gestion du risque est d'autant mieux maîtrisée que les sociétés de crédit ont à leur disposition les méthodes de scoring et les garanties des employeurs”. (7)
Dans le système bancaire marocain, l'état de surliquidité actuel (du moins en 2002 et 2003) est tel que certaines banques refusent les dépôts dont le terme dépasse six mois et acceptent difficilement ceux dépassant trois mois. L'argumentation est assez simple : “pourquoi voulez-vous que nous acceptions un argent qu'il faut rémunérer alors que, faute de projets à financer, il ne nous rapporte strictement rien ?”. (8)
Cela amène à se demander : l'objectif de profit et le souci du client sont-ils conciliables ?

Satisfaction et rentabilité
Autrefois, l'économiste et sociologue Veblen distinguait curieusement “l'homme d'affaires” du “capitaine d'industrie” : le premier ne s'intéresserait qu'au profit, tandis que le second n'aurait d'autre but que la production de biens. Selon lui, la tâche de l'homme d'affaires n'est pas d'aider à fabriquer des produits mais de contrarier le flux de production. Il disait en substance : “Faire de l'argent et faire des produits sont deux choses bien différentes et souvent même contradictoires”. (9)
Cette allégation dénote une vision hérétique de la réalité. La volonté de produire conformément aux vœux du marché et l'exigence de rentabilité, non seulement ne sont pas incompatibles, mais elles vont de pair. “Choisir la rentabilité client comme objectif de gestion mais aussi comme préalable à l'action commerciale permet de générer de nouvelles créations de valeur. Nouvel indicateur, il s'agit d'une voie parallèle de connaissance du client”. (10)
Le profit constitue un indicateur de performance autant que l'écoute du client. Une entreprise n'existe et ne prospère que pour autant qu'elle sache satisfaire les besoins de ses clients, tout en améliorant son résultat d'exploitation, tout en faisant valoir les intérêts des investisseurs. (11) Qu'on en juge par les propos d'un dirigeant d'entreprise : “Chez 3M, nous nous engageons à satisfaire nos clients en leur offrant une qualité supérieure, à offrir un retour sur investissement intéressant grâce à une croissance durable et fructueuse...”. (12)
Tout compte fait, le taux de satisfaction ne doit pas être perçu comme un but (une fin) mais comme un moyen. Cela veut dire qu'en créant de la valeur, en s'adaptant à la demande – et par cela même – l'entreprise compte atteindre les objectifs fixés (croissance de la part de marché, rentabilité, puissance et pérennité...). Le marketing, pour reprendre un aphorisme connu, est “l'art de plaire à son marché en satisfaisant son patron”.
L'industrie pharmaceutique est appelée à concilier une logique matérialiste et une logique éthique : celle du profit et celle de la santé des patients. Un laboratoire pharmaceutique, ayant pour mission de fournir (à travers le médecin) les substances destinées à soulager ou à guérir les malades, est astreint – à l'instar de toute entreprise – à des objectifs de rentabilité et de croissance. La philosophie centrale est toujours la même : réaliser des profits sur la base d'un travail utile à l'individu et la collectivité...
Il y a lieu d'insister : le profit est un dérivé naturel d'une chose bien faite et non une fin en soi. Il provient non pas du volume des ventes mais de la satisfaction/rétention de la clientèle cible. Sans l'existence de clients réguliers et en nombre suffisant, il n'y a pas de profit. Affirmer que celui-ci est l'objectif de l'entreprise n'est donc pas pertinent. “Cela s'est révélé aussi vain que de dire que l'objectif de la vie est de manger. La nourriture est une condition et non un objectif de l'existence. Sans nourriture, la vie s'arrête. Les profits sont une condition de l'entreprise. Sans profits, l'entreprise s'arrête”. (13)
Que veut le consommateur ? Que veut l'entreprise ? Les deux questions sont concomitantes. Le marketing suppose un juste équilibre entre les deux exigences. Le but est de bâtir un partenariat win/win avec le client. “Si le profit est bien au centre des préoccupations, il ne se fait plus au détriment du consommateur, mais avec son concours, son assentiment et sa satisfaction post-achat”. (14)
Producteurs et consommateurs ont pour ainsi dire les mêmes intérêts.

Thami BOUHMOUCH
Extrait de l’article publié in Cahiers de recherche en management (CRESCA, Casablanca), volume I, n° 1, décembre 2006.
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(1) André Boyer - Les contradictions éthiques de l'entreprise, Revue marocaine de commerce et de gestion (Tanger), juin 2005.  pp. 13-14
(2) Il ne s'agit pas de se focaliser sur la rentabilité à court terme – une tendance qui pourrait se révéler dangereuse pour la survie de l'entreprise.
(3) Un dirigeant de la BMCI, cité par Economie & Entreprises, septembre 2000.
(4) Le directeur général de SMES, in Economie & Entreprises, septembre 2000.
(5) Profit et rentabilité ne sont pas des termes équivalents... mais ce n'est pas le lieu d'en discuter. Disons brièvement que la rentabilité est la capacité à générer des bénéfices. C'est le rapport entre les profits et les capitaux engagés.
(6) Cité in Economie & Entreprises, février 2001.
(7) Propos rapporté par La Vie Eco du 7 mars 2003.
(8) Un banquier de la place, in La Vie Eco, ibid.
(9) G. Soule - Qu'est-ce que l'économie politique ? Nouveaux Horizons 1980 p. 181 et Robert L. Heilbroner - Les grands économistes, Seuil 1971, pp. 218-219
(10) ­ J.-F. Dupont - La rentabilité client comme point de départ, Banque Stratégie, mars 2000, p. 18.
(11) cf. A. Boyer, op. cit., p. 17.
(12) Un des dirigeants de la société, cité in L'Economiste du 9 octobre 1997.
(13) ­ Théodore Levitt - L'imagination au service du marketing, Economica 1985, p. 16.
(14) J.-J. Croutsche - Marketing opérationnel : liaisons et interfaces dans l'entreprise,  Editions Eska 1993, p. 16.

6 juin 2011

QUALITE ET SATISFACTION [2/2] : UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE



« Tous ensemble pour la qualité » Anonyme



Dans le papier précédent, nous avons vu que la qualité est celle, par dessus tout, qui est demandée par le public cible, qui matérialise ses besoins et correspond à ses exigences.
La gestion de la qualité est donc bel et bien animée par une philosophie marketing. Pour les Anglo-saxons, il est question de « market driven quality » ou qualité orientée vers le marché. L'idée de base étant qu'une prestation de qualité ne peut être qualifiée comme telle que par le client qui est juge final. Le moyen de mesure des résultats d'une démarche qualité demeure la fidélisation du client. Pour ce faire, une solution de premier plan s'offre à l'entreprise : l'écoute méthodique, attentive et constante du public cible.
Il y a dix ans, Akzo Nobel coatings, fabricant de peintures et vernis (marques Astral et Sikkens), a mis en place la démarche qualité. Pour cela, il a fallu traiter les réclamations des clients et remédier aux causes des problèmes d'une manière radicale. Les effets aujourd'hui sont assez visibles : réduction des délais de livraison et de production, amélioration de l'accueil et de l'ambiance interne...

La qualité suppose un consentement
Il ne s'agit pas de répondre aux besoins, mais de bien répondre aux besoins. Un produit doit être fiable, remplir sa mission, tenir ses promesses pleinement. La qualité est une œuvre humaine. Elle suppose la participation volontaire et active du personnel. En créant des conditions de travail de qualité, les dirigeants sont à même de créer une mentalité de qualité et d'obtenir des produits de qualité. C'est là le véritable champ de bataille entre les entreprises. 
La qualité totale est un style de management suivant lequel une entreprise s'efforce d'adopter une démarche participative dans le but d'atteindre la satisfaction du client. Chez Toyota, le fabricant des voitures parmi les plus fiables du monde, « on donnait des gants blancs aux visiteurs des usines et on affichait ceux-ci à la sortie sur un tableau avec pour commentaire : voici ce que nos visiteurs pensent de notre usine ». (1)
La qualité ne se décrète pas ; elle s'organise au sein de l'entreprise. Elle suppose l'implication de tout le personnel. C'est un consensus. C'est, selon une formule suggestive, « tous ensemble pour la qualité ». D'où l'importance de la formation et de l'information des salariés, dont l'instrument privilégié est le fameux « cercle de qualité ». (2)  
« La qualité, c'est l'affaire de tous », tel est le slogan de la campagne multimédia de sensibilisation et de mobilisation menée dès 1997 par l'association Afak. Le message s'adressait aux salariés et chefs d'entreprises, ainsi qu'à tous les acteurs de l'environnement économique, administratif et culturel. L'objectif était de contribuer au développement d'une culture qualité. Le texte diffusé dans la presse mettait l'accent bel et bien sur la satisfaction du client : « La satisfaction du client dépend de la qualité du produit ou service que vous lui proposez. S'il en est satisfait, il vous maintiendra sa confiance et pourra vous apporter huit nouveaux clients. S'il est mécontent, non seulement il s'adressera ailleurs, mais il fera part de son indignation à vingt-quatre personnes en moyenne ». (3)


La qualité ne coûte rien
Mettre en œuvre la qualité – à première vue – peut coûter cher à l'entreprise (équipements et procédés ad hoc, programmes de formation, contrôles ininterrompus...), mais la non-qualité coûte certainement beaucoup plus cher. Le message émis par Afak  se terminait ainsi : « Savez-vous que pour une entreprise, acquérir un nouveau client coûte cinq fois plus cher que d'en conserver un ancien ? ». (4)
Interrogés, il y a longtemps, sur le coût de la qualité, les dirigeants d'Icomail (confection de costumes de marque Van Gils, Casablanca) avaient répondu ceci : « Rien. La qualité ne coûte pas d'argent. C'est la non-qualité qui coûte avec les rejets, les retours, les pièces qu'il faut reprendre ». (5) Le coût de la non-qualité, en effet, correspond à la non-conformité et aux rejets répétitifs, aux gaspillages et retards chroniques, à la lourdeur du prix de revient. C'est le corollaire surtout de la désaffection des clients, du déclin de l'image de marque...   

La qualité dans les services
La démarche qualité est une notion plus ou moins bien implantée dans les secteurs industriels. Dans les services en revanche, elle est assez récente. En Europe, ce n'est qu'en 1990 qu'elle a été introduite dans la banque et l'assurance.
Il est difficile en fait de mesurer la qualité dans le secteur des services. Pour ce qui est notamment de l'assurance, la transaction porte sur une entité immatérielle, dont la qualité ne se révèlera qu'après un certain temps. Le client paye un service qui ne lui sera fourni qu'en cas de sinistre ou de décès. Si bien que la qualité se confond avec la rapidité des formalités accomplies : chacun aimerait que son dossier soit indemnisé dans un délai de quelques jours. La démarche qualité est alors axée principalement sur les procédures et les ressources humaines. Elle passe par la formation continue et des efforts soutenus de motivation. L'idéal serait que le concept de qualité gagne l'ensemble du public interne, soit introduit au niveau de tous les départements.
S'agissant du transport aérien, la compagnie Royal Air Maroc n'a pas tardé à œuvrer dans ce sens. En 1996, au moment où un changement radical dans sa stratégie était mis à exécution, les dirigeants avaient senti qu'il fallait une politique claire et des objectifs de qualité chiffrables. Seul, disait-on avec raison, ce qui est mesurable progresse. A titre d'exemple, le taux de réclamation des clients et le taux de perte des bagages doivent être, conformément aux standards internationaux, inférieurs à 1 sur 1000.
Vu la difficulté d'application de la démarche qualité dans le domaine des services, peu de banques ont adhéré à ce concept. Pourtant, en raison du durcissement de la concurrence, il y va de leur essor et même de leur survie… Tel groupe bancaire proclame sa volonté de satisfaire et de fidéliser le client ; l'objectif est bien sûr louable, mais la décision ne peut donner ses fruits que si toutes les équipes y adhèrent. D'où la nécessité de mettre en œuvre des actions de sensibilisation du public interne au sein de toutes les agences. Il s'agit d'améliorer l'accueil, d'en finir avec les queues interminables, de prévenir les pannes de guichets automatiques, de simplifier les procédures, de réduire le délai de réception-retour du courrier...
Une enquête auprès des clients est nécessaire pour connaître leurs opinions à ce propos. Le client ne saurait supporter qu'on le laisse attendre trop longtemps, qu'on l'informe de travers, qu'on se trompe à son détriment. Le traitement des réclamations doit être rapide. Il y a lieu, non pas de chercher à se disculper, mais de réagir judicieusement et sans tarder aux dysfonctionnements, de réduire les anomalies internes, d'améliorer la satisfaction du client.   
Les bonnes intentions, on s'en doute, ne débouchent pas mécaniquement sur des actes concrets. L'inertie de l'habitude, l'absence d'une motivation suffisante et le manque de persévérance font que les raisons de mécontentement demeurent aujourd'hui assez nombreuses. (6)

Ainsi, des parties 1 et 2 de cet article, se dégagent deux enseignements pratiques :
- La qualité ne se réduit pas à la conformité à un référentiel, à des spécifications techniques. C'est celle, par dessus tout, qui est demandée par le public cible, qui matérialise ses besoins et correspond à ses exigences. Il faut la juger sur le service rendu au consommateur – l'arbitre final du jeu concurrentiel.
- La qualité suppose un consentement, un changement radical des états d'esprit (à commencer par celui du manager en personne). Le dynamisme d'une organisation repose invariablement sur l'implication forte, loyale et constante de l'ensemble des acteurs. Le marketing, ce n'est pas seulement des techniques de conquête du marché. Il exerce une influence décisive sur la structure ; il est devenu une philosophie managériale.  

Thami BOUHMOUCH
Extraits de l’article paru in Revue marocaine de commerce et de gestion, ENCG de Tanger, juin 2006. 
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(1) Cité dans l'article Les entreprises marocaines en quête tardive de qualité, in revue Conjoncture, avril 2001.
(2) Dans le secteur du textile-habillement, notons-le au passage, les programmes d'alphabétisation se heurtent à un taux d'absentéisme élevé et un manque de locaux pour organiser la formation.
(3) Une telle campagne est-elle en mesure de déclencher un élan général vers la recherche de la perfection et l'excellence ?... Les faits vécus, hélas, obligent à en douter sérieusement : les exhortations ne peuvent triompher facilement de la désinvolture et de l'incivisme ambiants.
(4) Cette estimation bien connue a été fournie par Jagdish Sheth, de l'université Emory d'Atlanta (Etats-Unis).
(5) Propos rapportés par L'Economiste du 5/12/91.
(6) Il n'est que de voir les déboires subis aujourd'hui par les clients en particulier du CIH, de la Banque Populaire, d'attijariwafabank et de la BMCI.

QUALITE ET SATISFACTION [1/2] : DES NOTIONS CORRELATIVES ?


 « Si vous pensez que quelqu'un est plus important que le client, pensez encore » SGS-Thomson Maroc


Les modes de gestion, depuis plus de trois décennies, en sont venus à intégrer la recherche de la qualité au sein du cycle de production. Cette orientation s'est imposée pleinement au sein de l'entreprise, partant du principe que le consommateur constitue « l'élément clé de la chaîne de production ». Les industriels nippons sont les premiers à avoir mis en œuvre les méthodes de gestion de la qualité.


La qualité, atout concurrentiel
Au Maroc, nombre d'entreprises ont érigé la qualité aux premiers rangs de leurs priorités. Considérons deux exemples en peu de mots.

Spring Maroc (à Kénitra) est une entreprise spécialisée dans la fabrication de ressorts hélicoïdaux. Dès sa création en 1981, elle a exprimé la volonté d'œuvrer pour la qualité et la fiabilité des produits proposés. Etre à l'écoute de la clientèle (des professionnels), pouvoir lui présenter un produit adapté à ses besoins sont parties intégrantes de la politique adoptée. Le contrôle des ressorts est effectué tout au long de la chaîne de production et les délais de livraison sont relativement courts. A ce titre, il importe de préciser que le fabricant travaille en étroite collaboration avec le Laboratoire Public d'Essais et d'Etudes (LPEE) de Casablanca, lequel est chargé des analyses chimiques est physiques du fil employé.
Le projet des « garages conventionnés », mis en œuvre en 2001 par la société d'assurance Al Watania (aujourd'hui : RMA Al Watanya)mérite aussi mention. Destiné à la branche automobile, ce nouveau service s'inscrit dans la démarche qualité-proximité de la compagnie. Dans les garages sélectionnés (neuf à Casablanca), l'assuré bénéficie de deux avantages décisifs : une dépense amoindrie, puisqu'il ne paie que la part de facture restant à sa charge et un délai de réparation relativement court.
Cela étant, le contexte socioculturel marocain ne s'est pas véritablement imprégné de la notion de qualité. Au début, seules les filiales de multinationales se sont lancées rapidement et résolument dans des démarches pour aboutir à la certification. Les entreprises marocaines certifiées ISO 9000 ne sont pas légion. Le chemin est encore long pour les autres entreprises, où n'existe aucun processus de contrôle de la qualité. Le plus souvent les normes ISO ne constituent pas le but principal, ne sont pas regardées comme un élément de valorisation de l'image et de là un argument publicitaire.
Face à l'accroissement du pouvoir de choix du consommateur, la démarche qualité est devenue un enjeu stratégique majeur. Ce n'est ni un effet de mode, ni une décoration de façade. C'est un élément essentiel de positionnement, un atout concurrentiel face à la libéralisation de l'économie. La pression de la concurrence, en effet, est un aiguillon majeur. […]


Aujourd'hui, le Maroc joue la carte de l'ouverture et ne saurait tourner le dos aux normes de qualité imposées au niveau mondial. Les entreprises exportatrices sont tenues de se mettre à ces normes pour garantir une meilleure pénétration des marchés cibles. Ce sont bel et bien des barrières non tarifaires qu'il s'agit de sauter. Etre certifié est le meilleur moyen d'entrer sur un marché. L'impact sur le plan commercial est certain. En Europe, la libre circulation d'un produit est tributaire d'une conformité totale aux normes européennes, en termes de délai de livraison, de durée de vie, de description du produit, etc.
Il n'y a pas de demi-mesure : un produit est soit tout à fait conforme, soit pas du tout conforme. Le consommateur européen ou américain n'accepte plus d'acheter le moindre produit agroalimentaire, s'il n'a pas des garanties fermes sur sa qualité et les manipulations dont il a fait l'objet. « Il ne faut pas en vouloir à un acheteur d'exiger de savoir si les carottes qu'il achète ont été arrosées avec de l'eau pure et saine, si les traitements n'ont pas fait appel à des substances dangereuses, etc. ». (1) De là, l'obligation de « traçabilité », répondant à un souci de gestion rigoureuse de la santé publique, s'applique uniformément à tous les produits destinés à l'alimentation humaine. Les producteurs marocains sont ainsi obligés de fournir aux importateurs étrangers des informations complètes et précises sur l'ensemble du processus.

La problématique qualité/satisfaction
D'ordinaire, on considère que satisfaire un client et le fidéliser, c'est lui offrir un produit « de qualité ». Vouloir « faire mieux avec moins », c'est chercher à répondre aux attentes avec un rapport qualité/prix convenable. Cette manière de poser le problème appelle une question primordiale : qualité et satisfaction, les deux notions sont-elles corrélatives ?
La relation de parenté semble aller de soi. Lorsqu'on produit pour répondre aux besoins du marché, on comprend que la « qualité » fasse partie de ces besoins. Il est clair, par exemple, que les restaurants à Casablanca (y compris ceux des hôtels) ne peuvent s'attendre à satisfaire pleinement leurs clients, alors que l'hygiène du personnel, des locaux et des équipements montrent des signes de négligence très inquiétants (selon le constat des services de contrôle de la Wilaya).
En dépit de cette proximité perceptuelle, la corrélation est loin d'être évidente. La qualité implique-t-elle systématiquement la satisfaction du consommateur ? Est-ce nécessairement être au diapason des besoins de celui-ci ? Est-ce plutôt se conformer à des règles techniques, à des normes précises ?
Ici ou là, on le sait, des normes sont élaborées et des procédures de certification sont établies. ISO 9001, 9002 ou 9003 sont les appellations adoptées pour désigner les niveaux d'intégration du management par la qualité dans les rouages de l'entreprise. Toutefois, lorsqu'on apprend que les marques AiguebelleKoutoubia et Siera ont obtenu (en 2003) la certification ISO 9001, cela ne signifie pas obligatoirement qu'elles produisent respectivement le meilleur chocolat, le meilleur saucisson et la meilleure machine à laver de la place... du point de vue du consommateur. La certification prouve que le système est conforme à un référentiel, qu'un produit répond correctement à des spécifications techniques. (2) La qualité, c'est un degré donné d'uniformité et de fiabilité ; c'est l'absence de défauts. Il n'est pas sûr, tant s'en faut, que les caractéristiques spécifiées satisfassent le client, que la fiabilité annoncée corresponde à ses exigences.
La qualité, peut-on dire, est une condition nécessaire mais pas suffisante pour séduire le public cible. Ainsi, malgré la vague de certifications ISO, les produits français ne sont pas les plus demandés sur le marché mondial. En Angleterre, plus de 40.000 entreprises sont certifiées ; les normes y sont plus sévères que les ISO. Malgré tout, le produit anglais ne se vend pas mieux que le « made in Japan ». C'est qu'à l'évidence, le client opte pour le produit qui lui procure la meilleure satisfaction en termes de prix, d'efficacité, de commodité et peut-être de durée de vie. C'est cela qui compte par-dessus tout.
Eclairons cela par un exemple. Somana (Société Maghrébine d'Equipements Nationaux) est une entreprise de construction et de promotion immobilière, située à Casablanca. Son expérience  est un cas d'école dans le secteur. Il s'avère qu'elle a introduit une démarche qualité dans le processus d'élaboration des bâtiments. Ses dirigeants s'efforcent de changer l'image de marque de la profession, de montrer que l'on peut parvenir à un processus de certification qualité totale. Le fait demeure qu'une telle démarche ne serait déterminante que si elle est centrée résolument sur la satisfaction durable du client, en termes de localisation de l'édifice, d'exposition au soleil, d'affectation de la surface globale (salon, chambres, placards), de facilité d'accès au garage, etc. La qualité, au-delà de la conformité aux spécifications, doit obligatoirement matérialiser les besoins du marché.
A ce titre, considérons le cas d'Indumed. Créée en 1994 à Casablanca, cette société est spécialisée dans l'étude, la mise au point et le développement d'équipements médicaux et hospitaliers (lits d'hôpitaux, tables de chevet, guéridons de soin...). Le catalogue des produits fabriqués est établi à partir des besoins courants et conformément aux demandes ponctuelles exprimées sur la base de modèles précis. Les matières premières utilisées sont principalement l'acier inoxydable et l'aluminium, métaux non ferreux, donc non corrodables. Ce choix présente un grand intérêt vu la destination médicale de l'équipement, en plus du taux élevé d'humidité et de salinité dans les villes côtières. Si le mobilier vendu était à base d'acier peint ou chromé, donc voué à se dégrader rapidement, parler de besoins satisfaits aurait-il un sens ?
Somaca a obtenu en 2001 la certification ISO 9002. Un an après, l'audit de son Système Qualité a validé sa conformité aux exigences de la Norme E.A.Q.F. (une référence européenne spécifique de l'automobile). Les modèles de voitures assemblés à l'usine sont-ils pour autant entièrement conformes aux attentes du public ? On ne pourrait l'assurer. La qualité formalisée, les labels, les divers systèmes de normalisation, de certification, d'assurance qualité ne peuvent garantir, à eux seuls, la qualité réelle, telle qu'elle est demandée par le marché. Un produit n'a d'utilité que rapporté au système de valeurs et aux exigences de la population cible. Il faut le juger moins sur sa technicité que sur le service rendu à l'utilisateur.
Que dire du café-restaurant Appolo ? Dès son ouverture à Casablanca, la « charte de qualité » adoptée prévoyait le respect de toutes les règles d'hygiène. Les dirigeants tenaient même à ce que le contrôle de la qualité micro-biologique des produits alimentaires soit assuré par un laboratoire d'analyses indépendant. Malgré tout, il est permis de s'interroger : la formule de restauration (proche du self-service), les menus proposés, le concept retenu (aménagement et décor en aluminium, ambiance des étoiles et des galaxies) étaient-ils appréciés par la clientèle visée, répondaient-ils à ses desiderata ? Les faits semblent prouver le contraire, car faute d'une demande suffisante, l'établissement a fini par fermer (en 2001).
Rappelons que l'ONCF, en mettant en œuvre son « Plan d'Action Qualité », s'emploie à offrir une prestation de transport de qualité en réponse aux attentes des clients en matière de propreté, de confort, de régularité et de sécurité. Le lien entre satisfaction et qualité est explicitement mis en avant.
Un tel lien s'impose à l'esprit. Selon un responsable du cabinet Carron Consultants, l'obsession du client est l'une des idées forces de la norme ISO. Car « tous ce qui n'a pas de sens pour le client n'a aucun sens pour l'ISO 9000 ». (3) La certification est un engagement de moyens et de ressources  (humaines, financières, matérielles, etc.), dont l'efficacité doit être vérifiée auprès des consommateurs. La qualité, à proprement parler, n'est pas un but mais un moyen.
C'est l'occasion ici d'évoquer le cas de SGS-Thomson Maroc, la filiale de la multinationale du semi-conducteur (entrant dans la fabrication des ordinateurs, des centraux téléphoniques, de la Hi Fi...). L'entreprise marocaine a affaire à des clients exigeants : les constructeurs européens ou américains de l'électronique. Elle est tenue de se maintenir aux niveaux de performance internationaux. Les deux unités de Casablanca (à Aïn Sbaâ et Bouskoura) doivent être efficientes en comparaison avec celles de Malaisie, de Singapour et des pays industrialisés. D'où l'engagement de la filiale, dès 1991, dans le Total Quality Management. Dans l'esprit des dirigeants, le TQM c'est la satisfaction totale du client. Un principe-clé, placardé dans les bureaux des principaux responsables révèle bien la volonté affichée : « Si vous pensez que quelqu'un est plus important que le client, pensez encore ».

Thami BOUHMOUCH
Extraits de l’article paru in Revue marocaine de commerce et de gestion, ENCG de Tanger, juin 2006.

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(1) J-J. Mennillo, PDG d'Agro Marchés Internationaux (implantée au Maroc), in Le Journal du 27/01-02/02/2001.
(2) Pour éviter la multiplication de référentiels, le comité technique de l'ISO (International Standardisation Organisation) a créé en 1987 les normes ISO 9000 relatives à l'assurance qualité.
(3) M. Carron, cité in Economie & Entreprises, mai 2000, p. 36.