23 mars 2012

LE MARKETING : UNE DEMARCHE EN BOUCLE




Deux articles antérieurs ont mis en évidence l'inversion de l'objet, le revirement complet par rapport au mode centré sur l’entreprise (1) : le point de départ n'est plus la fonction de production mais le marché et son environnement (compte tenu des ressources et des objectifs de l'entreprise).


La figure ci-après synthétise le sens des 3 conceptions centrées sur l’entreprise (production, produit, vente).  
Ainsi, lorsque la démarche marketing est absente, le fabricant propose le produit qu'il croit meilleur, fixe son prix en tenant compte des contraintes de production, formule son message publicitaire en fonction de sa propre vision, opte pour le mode de distribution qui, à ses yeux, est le plus commode ou le plus avantageux. C'est a posteriori que des efforts sont fournis pour assurer l'adaptation de la demande aux décisions prises, aux exigences de la production. Une telle situation a été désignée par l’économiste J. K. Galbraith, à la fin des années 60, par la notion de « filière inversée » : c’est l’entreprise qui influence le consommateur (notamment par la publicité) pour qu’il achète ce qu’elle produit.
Lorsque l'approche marketing est mise en œuvre, la construction de l'offre est déterminée non par le producteur mais par l'acheteur. L'époque n'est pas si lointaine où c'était l'ingénieur qui concevait intégralement les voitures ; désormais, le psychosociologue – à l'instigation et au service du marketing – assume un rôle décisif. N'est-ce pas lui qui fournit une appréciation des motivations profondes, des tendances émotionnelles et des comportements du consommateur cible ?
Par-dessus tout, le nouveau paradigme repose sur un mouvement qui forme une boucle en permanence. Le processus, comme le montre la figure ci-après, est pour ainsi dire sans fin. (2)




Clarifions schématiquement le sens des flèches :
1. Le marché, ses principaux acteurs et les composantes de son environnement constituent le point de départ. Les attentes des consommateurs en particulier sont étudiées par le service marketing puis transmises (dans une sorte de cahier des charges) aux responsables de la production. La réflexion précède l'action. Le système d'information permet d'obtenir les données (quantitatives et/ou qualitatives) nécessaires à la prise de décision. Connaître le public cible, grâce aux études de marché, est nécessaire pour prendre les décisions appropriées : caractéristiques du produit, prix de vente, mode de distribution, message publicitaire, etc.
2. Outre les données collectées, la firme arrête des objectifs, prend en considération ses propres ressources et contraintes. Sur cette base, le produit est élaboré, puis mis sur le marché. Il fait l'objet d'une action commerciale cohérente. En ce sens, la démarche est progressive : bien connaître le marché (phase analytique), décider ensuite (phase stratégique), puis agir (phase opérationnelle). L'achat signifie qu’un flux de satisfactions, c'est-à-dire un bien-être matériel ou/et psychologique, s'écoule du producteur vers le consommateur.
3. L'effet retour (feed back) en provenance du marché revêt une grande importance. Le marché et son environnement ne sont jamais figés mais évoluent constamment : les consommateurs peuvent exprimer des attentes différentes, les concurrents introduire des produits novateurs, les pouvoirs publics imposer de nouvelles règles, etc. « Il s’agit d’être en permanence à l’écoute des changements, de saisir les opportunités éventuelles et de réagir aux menaces pouvant provenir de divers intervenants ». (3) Des informations sont recueillies de nouveau et un autre cycle commence.
Pour illustrer un tel processus, considérons l'exemple d'une banque de la place.

Les revirements de la BCP
La Banque Centrale Populaire dispose en Europe, dès 1973, d'un réseau de plusieurs agences à vocation internationale. Depuis le milieu des années 1980, le comportement des différentes générations de MRE évolue continuellement. La banque est de ce fait tenue de changer d'orientation, de modifier son offre afin de suivre le mouvement.
Autrefois, la BCP se limitait essentiellement à un seul créneau : le transfert des ressources des MRE au profit de la famille restée au pays... Mais les besoins n'ont pas tardé à évoluer.
La deuxième génération, désormais plus bancarisée, s'oriente davantage vers le commerce et les affaires, procède à des arbitrages selon des critères rationnels (opportunités, rentabilité, rémunération des dépôts). Disposant d'une épargne et d'un savoir-faire, elle opte parfois pour l'investissement au Maroc (lorsque les conditions offertes sont favorables). La banque a dès lors cherché à l'accompagner dans cette nouvelle dynamique. Cela s'est traduit par la création d'agences particulièrement orientées vers les opérations internationales, qualifiées de « banques de seconde génération ». La nouvelle offre consiste dans la mise en œuvre de structures dédiées à l'entrepreneuriat. La clientèle cible a droit à des informations touchant les conditions et le montage des dossiers d'investissement, des propositions de produits de financement, une assistance dans les démarches administratives, etc.
Parallèlement, une autre orientation se dégage : bien des MRE tendent à préférer la consommation à l'épargne. Le mode de vie a changé et de là les transferts commencent à baisser. Qui plus est, à l'âge de la retraite, la population de première génération prend conscience de son enracinement dans le pays d'accueil (présence des enfants et petits enfants). Ceux qui avaient acheté un logement au Maroc tentent de le revendre. Des demandes de re-transfert de fonds sont alors formulées. Quant à la troisième génération, elle est plutôt une population estivale. Les jeunes naturalisés (d'office) qui viennent dans le pays pendant les vacances ont besoin d'être accompagnés par des produits adaptés (packages vacances)...
Aujourd’hui, la BCP renforce son positionnement sur le segment des MRE en lançant les solutions Bladi, une nouvelle gamme de produits et services : Bladi express assure la disponibilité des fonds le jour même des transferts via le réseau Chaabi Bank ; E-Bladi permet le transfert d’argent via Internet ; les Packs bladi proposent des réductions extra-bancaires auprès de plusieurs partenaires au Maroc et à l’étranger ; Bladi Asfar offre, en partenariat avec Royal Air Maroc, des réductions et des avantages multiples lors des voyages au Maroc ; Bladi invest est destiné à encourager l’investissement au Maroc… (4)
Un point est hors de doute : l'entreprise qui ne se conforme pas aux évolutions de la demande et n'ajuste pas son offre en conséquence est – souvent à brève échéance – vouée à l'échec (digression ci-après).

DIGRESSION
Domino's Pizza, malade de son égocentrisme
Domino's Pizza semblait être l'exemple même d'une entreprise à la vocation claire. Pendant trente ans, elle n'a rien proposé d'autre que des pizzas et du Coca-cola (et pas même du Coca-cola light). […] Et quelle conscience de sa compétence de base ! Elle était synonyme de rapidité. L'entreprise était célèbre pour sa garantie de livraison en trente minutes.
[…] Pizza Hut s'efforçait d'écouter ce que voulaient les clients – et les clients en voulaient davantage. Pizza Hut menait l'offensive en proposant des pâtes minces, des pâtes épaisses, des sodas de toutes sortes, des salades. De quoi faire un vrai dîner. Et c'était exactement ce que les clients commençaient à désirer.
La pizza-Coca de Domino's était devenue ringarde et avait figé une offre sur une cible qui exprimait désormais d'autres demandes. […] La pizza n'était plus un petit festin pour résidence universitaire mais une denrée hebdomadaire sur la table familiale. Les clients commençaient à demander de la variété. La rapidité de livraison elle-même n'était plus un avantage. C'était un acquis. Quelle supériorité restait-il à Domino's Pizza face à Pizza Hut ? A l'évidence, aucune.
[…] Il fallut attendre que Pizza Hut et Domino's Pizza soient au coude à coude, les deux entreprises détenant chacune 30 % du marché américain, pour que la seconde réalise enfin son erreur stratégique. Elle était restée trop longtemps cramponnée à un objectif désormais sans rapport avec ce qui intéressait les clients.   
R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.


Il n'y a pas de ligne d'arrivée
La satisfaction du client n'est pas – stricto sensu – l'aboutissement de la démarche marketing. Celle-ci, répétons-le, ne se termine jamais. Les actions mises en œuvre influent sur la situation de départ, de telle manière que tout est toujours à recommencer. Cela fait penser au châtiment légendaire de Sisyphe qui, dans la mythologie grecque, devait pousser éternellement un rocher jusqu'en haut de la colline, pour le voir aussitôt retomber à son point de départ. 
Rien n'est plus normal : l'homme de marketing ne s'endort pas sur l'acquis. Il sait qu'il est plus facile de perdre un client que de le conquérir. Son travail est sans cesse remis en question. C'est une chaîne continue d'activités ayant pour but d'ajuster l'offre aux besoins et désirs des consommateurs. Sans cet ajustement, il n'y a pas de vente, donc pas d'entreprise.
L'entreprise pilotée client est en phase avec son marché, admet le renouvellement constant des paramètres et des cohérences. Elle est adaptable et réactive. C'est affaire de conviction et d'engagement. Un fabricant d'automobiles, par exemple, a grand intérêt à savoir ce que les clients pensent du système de climatisation, de l'ordinateur de bord, de l'airbag, de la version diesel, du garnissage des sièges... Quel est le véritable apport d'une boîte à gants réfrigérée, de l'ouverture à distance du coffre, de la commande radio au volant, etc. ? Seuls les utilisateurs peuvent répondre utilement et en connaissance de cause.
Il s'agit d'une écoute permanente, d'un processus continu qui amène à réviser les actions en fonction du temps qui s'écoule. Comment expliquer la réussite commerciale fulgurante au Maroc de la marque coréenne LG (électroménager) ? Son directeur local répond : « On a travaillé avec acharnement et détermination durant ces trois dernières années. On a en particulier essayé de comprendre le consommateur marocain, d'aller au-devant de ses besoins, d'être réactif ». (5) S'il faut écouter le marché, activement et sans relâche, c'est parce qu'un succès en marketing n'est jamais définitif.

Considérons à présent le cas de Procter & Gamble, le fabricant (entre autres) de couches-culottes. Ce sont l'écoute, la compréhension et le suivi des exigences des consommatrices qui lui ont permis d'améliorer son offre. Le lancement de Pampers Ultra avait assuré à la marque une avance certaine. Le défi était double : le produit devait assurer à la fois une grande capacité d'absorption et le confort d'une couche sèche en surface. L'adjonction d'un gélifiant a permis non seulement d'atteindre ce but mais aussi de réduire l'épaisseur de la couche. Cette prouesse technique a conduit rapidement les concurrents à lancer des produits similaires. 
Par la suite, P&G introduit sa gamme Pampers filles/garçons. Le nouveau produit améliore l'ancien et répond à de nouvelles attentes : épouser les différences anatomiques des bébés. Puis est venu le temps des Couches compactes : elles allient esthétique et confort tout en étant ultraminces et ultra absorbantes. Après cela, la société introduit dans les couches une crème conçue pour la peau fragile du bébé...
Le mouvement se poursuit sans répit. Aujourd'hui, le lancement de Pampers Cruisers apporte d’autres nouveautés : la couche tient bien aux cuisses, aux fesses et à la taille, ce qui permet au bébé de se déplacer et de jouer en toute liberté. Elle a une surface absorbante 20 % plus grande que les précédentes… 
Cet exemple illustre bien la nature dynamique du couple produit-marché. Il témoigne du va-et-vient permanent entre les attentes du marché et la conception du produit. Le manager suit de près les changements de la demande et agit en conséquence. Dans la course à la performance, il n'y a pas de ligne d'arrivée. La démarche se renouvelle continuellement. Sa boucle ne se referme pas.

Thami BOUHMOUCH
Mars 2012
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(1) Cf. « Le marketing tourné vers le client », in : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/02/45-le-marketing-tourne-vers-le-client.html et « Le concommateur acteur principal », in : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/02/55-le-consommateur-acteur-principal.html
(2) Cf. sur ce point l'exposé clair de Eric Vernette, Marketing fondamental, éd. Eyrolles. Voir également Vincent Amiel, L'étude de cas en marketing, Les éd. d'Organisation. A l'opposé, A. Hiam et Ch. Schewe n'ont pas tout à fait raison lorsqu'ils écrivent : « il suffit d'inverser complètement la proposition et de se placer dans l'optique du client et non plus dans celle de l'entreprise ». Cf. MBA Marketing - Les concepts, éd. Maxima.
(3) T. Bouhmouch, « L’information, outil de décision et de gestion », in : http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/reduire-le-risque-par-linformation.html
(5) Ki Ji Song, directeur général pour le Maroc, propos recueilli par le journal ALM du 14-16 novembre 2003.


16 mars 2012

ROYAL AIR MAROC : UN RETOUR DE MANIVELLE A CRAINDRE ?


Le marketing, en tant que système de pensée et d'action, est indissociablement lié à l'existence d'un état de concurrence. L'intensification des rivalités incite à l'adaptabilité, l'innovation et l'efficience. L'entreprise prend conscience du jeu concurrentiel et s'emploie à le maîtriser. Dans un tel contexte, le grand gagnant est le consommateur.
Il n'est que de voir les agents de Maroc Telecom : aujourd'hui, ils apprennent à tenir compte des abonnés et vont jusqu'à leur téléphoner pour s'enquérir de l'exécution d'une prestation ou pour rappeler la date limite de paiement. Avant l'avènement de Méditel et de Wana, ils étaient dédaigneux et intraitables ; l'usager (l'assujetti) était tenu pour quantité négligeable, ses plaintes et son mécontentement ne retenaient pas l'attention. Outre que la clientèle est désormais mieux considérée, les prix des appareils, des communications et des services sont tirés vers le bas. Si bien que le téléphone portable se banalise, n'est plus le privilège des riches…
Cet exemple n'est qu'un tremplin pour le cas examiné ici : la compagnie Royal Air Maroc. Pour apprécier le contexte actuel, il importe d’abord de considérer la période de 1995 à 2005.  

Une réorientation imposée
En 1995, au pire moment sans doute de son histoire, la RAM opère un changement radical dans sa stratégie. Quelles en sont les raisons ? D'abord, le capital-image de la compagnie a été sérieusement entamé suite à une grave crise morale et financière traversée l'année d'avant. Le poids d'un crash controversé et d'un détournement de fonds désinvolte (dépenses personnelles ostentatoires du PDG) est encore lourd dans la mémoire collective.
Ensuite, la pression de la concurrence allait s'accentuer, notamment sur le marché européen : les transporteurs aériens rivalisaient d'innovations et de services (facilités de réservation, fauteuils-lits...) et se disputaient les voyageurs à coups de baisses tarifaires. Des concurrents comme Air France, Swissair, Sabena, KLM, Lufthansa investissaient le marché marocain en vue d'alimenter leurs vols moyen et long courrier. Sur les axes nationaux, la naissance de l'opérateur marocain Régional Air Lines a accentué les difficultés. La RAM est alors obligée de déployer une stratégie défensive de grande envergure. A cela il faut ajouter la menace (moins visible) issue des transports ferroviaires et routiers : l'ONCF et la CTM sur les marchés intérieur et européen.

L’espace aérien mondial est désormais soumis à un processus de déréglementation (open-sky). Il est vrai qu’en dépit du discours officiel, la réalité du marché était encore quelque peu éloignée d'un tel impératif. Outre que l'offre et la tarification étaient strictement encadrées (soumises à homologation), les relations aériennes du Maroc avec l'extérieur étaient toujours régies par des accords bilatéraux entre Etats. S'agissant de la ligne Casablanca-Paris (une des lignes les plus rentables), l'accord de pool entre la RAM et Air France prévoyait un partage des flux des passagers. De plus, l'éviction du transporteur français Air Liberté en octobre 1997 ne semblait pas non plus répondre à la volonté affichée de libéralisation…

Il n'en demeure pas moins qu’un revirement est réellement entamé. Pendant que des voix s'élevaient pour activer l'ouverture du ciel marocain, le « monopole » du pavillon national se prêtait à un démantèlement en douce. Par exemple, les accords signés en 2002 avec les Etats-Unis, la Syrie, les Emirats, l'Italie et les Pays-Bas tendent à supprimer toutes les contraintes prévues par les arrangements précédents. Par la suite, des négociations ont été menées en vue d'un accord d'intégration de l'espace aérien marocain dans l'espace européen.
Quant aux vols charters, ils ne faisaient l'objet d'aucun blocage significatif. L'arrivée de Régional Air lines, en 1997, n'était-elle pas déjà un signe visible de la nouvelle vision ? L'opérateur privé, qui a pu choisir librement ses lignes, est venu s'ajouter aux compagnies étrangères régulières et à nombre de compagnies charters. Enfin, l'entrée en scène de trois transporteurs marocains – Air Atlas Express, Morocco Airways (1999) et Mondair (2002) – s'inscrivait bel et bien dans un contexte de libéralisation des vols charter.
La RAM, qui subissait les conséquences de la loi de libre concurrence, entendait donc relever le défi. Elle orienta sa ligne stratégique dans ce sens et cherchait des alliances pour affermir sa position. Par le passé, comme la plupart des entreprises de service, la compagnie privilégiait souvent une orientation-produit (le consommateur devait venir vers le produit). Désormais, la satisfaction du client-passager constitue la pierre angulaire de la nouvelle approche. « Le client est mon propre patron », proclamait le PDG qui se promettait de « passer du savoir-faire au savoir-satisfaire ». (1)
En considération de la nouvelle donne, la RAM a mis en place une « Direction commerciale et Marketing ». En dessous, les « combattants du front » constituent une composante décisive : le contact avec le personnel (au sol et en vol) est certainement le premier indicateur de la qualité du service que retient le voyageur. On comprend dès lors l'intérêt des séminaires de formation – sous le thème « le client d'abord » – destinés aux employés en première ligne.
Une révolution marketing transparaissait dans les grands axes de la stratégie adoptée. Il est question de moderniser la flotte pour assurer la sécurité et le confort des voyageurs, de développer de nouveaux services (notamment la Zénith Class), de lancer la carte Safar Flyer, permettant aux adhérents de bénéficier de divers avantages au prorata de la distance parcourue (billets gratuits, réductions tarifaires, etc.), de proposer des tarifs promotionnels pour estomper l'image d'une compagnie chère, d'adhérer au système mondial de réservation Amadeus en vue d'élargir le réseau de distribution. De nombreuses autres mesures ont été prises afin de renouer avec la clientèle : augmentation du nombre de vols, changement de la composition des repas, trousses de jeux, menus spéciaux pour les enfants, mise en place d'un centre d'appel...


S'agissant de publicité, une campagne d'envergure est lancée pour redresser l'image de l'entreprise. Cette campagne se voulait le reflet d'une démarche tournée résolument vers le client. Le ton, les thèmes et les personnages révélaient une approche créative autour de l'impératif de satisfaction. « Bienvenu à vos exigences », proclamait le message publicitaire. Le concept de l'exigence est l'élément central de la nouvelle vision et la relation avec le passager-client s'inscrit sur un registre fortement affectif.
Preuve que les temps ont changé, le recrutement des hôtesses s'effectue dès 1996 selon une procédure particulièrement innovante : les candidates sont sélectionnées par des commissions composées chacune d'un client, d'un journaliste (des témoins) et de deux cadres de la compagnie. L'idée est de mettre un terme aux abus d'hier, tels que le droit de cuissage et le copinage…
Jusque-là, les choses semblent bien se présenter. Voyons maintenant les faits après la période examinée ?

Les bonnes intentions
En 2006, une nouvelle stratégie appelée « Marketing et Intelligence commerciales » est mise en œuvre. Elle est centrée sur l'impératif de fidélisation et un réaménagement du fameux programme Safar Flyer : de nouvelles mesures sont prises afin de « prendre en charge le client abonné depuis la réservation jusqu'à l'atterrissage en passant par toutes les étapes intermédiaires (enregistrement, embarquement, service personnalisé, salons VIP...) ». (2) Il s'agit toujours de gratifier les passagers les plus actifs d'un certain nombre d'avantages en fonction de la distance parcourue. Mais le changement est censé apporter une plus grande cohérence et l'engagement de toute la chaîne des prestations. Est abandonnée la conduite centralisée des opérations, responsable des retards dans la remise des cartes SF. Le nouveau système permet de décentraliser le traitement des points capitalisés directement dans les agences RAM, au Maroc et en Europe.
Il y a peu, la RAM s'est s'engagée sur de nouvelles offres concernant la franchise bagages et le service à bord (proposition de tablettes électroniques pour le divertissement). Elle a décidé d’investir dans des technologies de pointe afin de se conformer aux tendances en vogue (web check-in, Kiosk check-in à l’aéroport, services Call-center)…

Toutes ces mesures et actions sont menées manifestement en faveur des clients. Mais elles seront vaines si le personnel navigant et commercial (PNC) n’y adhère pas et n’est pas entièrement impliqué. Qu’en est-il ?
Il convient ici de rappeler une vérité élémentaire (3) : les employés sont une pièce maîtresse dans le puzzle de la démarche marketing. Ils sont censés créer de la valeur pour le client. S’ils ne sont pas satisfaits, c’est sur lui qu’ils répercutent leur mécontentement

En novembre dernier, 120 PNC ont fait l’objet d’intimidations, de chantage et de harcèlement dans le cadre du « Plan de départ volontaire ». La compagnie, dans le cadre d'un projet de rationalisation d'envergure, entreprend de se débarrasser de ses employés navigants par le recours à des méthodes contestables. Des menaces de grève enveniment la situation et tendent à paralyser le plan de relance du transporteur. (4) Les vols sont parfois maintenus, mais avec des hôtesses et des stewards en moins. Bien entendu, le service s’en ressent et les passagers sont les premiers à en être témoin.
Le plan en question prévoit à terme (2012-2013) le départ de 1560 employés. De là, chacun s'attend à être convoqué et a l'impression d'être « assis dans un siège éjectable ». Cette angoisse permanente annihile toute trace de motivation et se répercute sur les contacts avec le client au sol comme en vol. Qui plus est, ces départs portent préjudice à la sécurité dans les avions : en situation normale, les PNC secondent activement les commandants de bord et gèrent les check-lists de sécurité. En situation d’urgence, ils sont appelés à assister les passagers en cas de décompression et à diriger une évacuation éventuelle. (5) 
A présent, la RAM se soucie particulièrement de sa compétitivité et cherche à tout prix à économiser 1 milliard de dirhams par an. Pour atteindre un tel objectif, des mesures draconiennes sont prises : en plus du dégraissage des effectifs, réduction des charges d’exploitation et réorganisation du réseau de vol. L'été dernier, la compagnie a été jusqu'à annuler les inscriptions à l’Ecole nationale des pilotes de ligne (gérée par une de ses filiales) pour l’année 2011-2012. (6) Cette étrange mesure est justifiée par la  décision de réduire la flotte à partir de l'année en cours. Pourquoi, disent les dirigeants, continuer à former des pilotes si on n'est pas en mesure de les employer ? Pourtant, l’acquisition de 14 nouveaux appareils est programmée à l’horizon 2015. 
Certes, une entreprise est tenue de rationaliser ses ressources humaines, ne saurait chouchouter le client au détriment de la rentabilité. Le profit est un préalable à l'action commerciale, constitue un indicateur de performance autant que l'écoute du client. La RAM, à n'en pas douter, n'échappe pas à un tel impératif (surtout que, depuis 2007, tous les avantages fiscaux qui lui étaient accordés ont été supprimés). Mais, à l'inverse, on aurait tort de prendre prétexte de la contrainte des charges d'exploitation pour tourner le dos à l'exigence de satisfaction des voyageurs.
Le fond de la question est que la compagnie a toujours connu des problèmes de gestion. Tout récemment, elle a été « dans le rouge » et s’est résolue à envoyer un message alarmant à l’Etat actionnaire : sans une aide rapide, elle « risque de ne pas se relever » (dixit le PDG). Il est question désormais d'un plan de sauvetage sous l'égide des pouvoirs publics…
Dans ce méli-mélo, que dire de la contrainte commerciale, du jugement du « véritable patron » de la RAM : le client ?

Le client est juge
C'est bien de redresser les finances d'une entreprise et de rationaliser son organisation. Encore faut-il que le public cible ait confiance et soit conquis ou reconquis. C’est là le grand défi de la RAM. Tout compte fait, quel est l’impact des enquêtes répétitives réalisées à bord ? La grande surprise c'est lorsqu'en 2006 le transporteur a fait état d'une enquête de satisfaction qu'il aurait réalisée auprès d’un « très large échantillon ». Selon les chiffres publiés, la satisfaction des clients a atteint 95 % ! 84 % des clients sondées auraient qualifié l’image de la compagnie de « bonne » ou « d’excellente ». (7)  
Au regard des opinions exprimées régulièrement sur les réseaux sociaux, une telle appréciation n’est-elle pas surprenante ? Sur les divers forums, en effet, les voyageurs mécontents se sont emparés de la conversation, racontent les nombreuses péripéties et déceptions durement ressenties dans leur relation avec le personnel de la RAM. Ils se plaignent de son parc d'avions vieillissant, du manque d'entretien et de l'état des sièges, des hôtesses qui « se prennent pour des stars », du manque de communication et d’assistance lorsqu’un vol est retardé ou annulé. (8) Le personnel ne sait pas s’y prendre dans les moments critiques où toute la relation avec le passager peut se jouer. Considérons une scène courante : l'avion qui était prévu à 12h subit un retard ; les passagers n'en sont prévenus qu'une fois arrivés dans la salle d'embarquement. L'avion décolle finalement à 21h30, mais aucune explication n'est présentée.
Il arrive que des avions restent immobilisés sur le tarmac faute de pilotes (comme en juillet 2008). Les dirigeants se déclarent « surpris par un nombre anormalement important d’absence de pilotes qui ne se sont pas présentés pour effectuer les vols pour lesquels ils étaient programmés ». (9) Vous pouvez disposer d'un billet en bonne et due forme et ne pas pouvoir prendre l'avion...
La libéralisation du transport aérien a généré une offre excédentaire, surtout de la part des compagnies low-cost. Au cours des sept dernières années, celles-ci sont à l’origine d’une baisse de tarifs de l’ordre de 45 %. (10) D’aucuns constatent que les concurrents Ryanair, Air Arabia, EasyJet, Transavia et Jet4you offrent un service « au pire équivalent à celui de RAM ». A l'aéroport, il n'est pas rare d'entendre des passagers excédés se promettre de « ne plus jamais voyager avec Royal Air Maroc ». Un guide de voyage réputé le dit d'ailleurs clairement. (11)
Certes, au terme de 2010, la RAM a prévu une hausse du trafic de l’ordre de 13 % en 2011 et une amélioration du chiffre d’affaires global de 8 %… (12) Il n’empêche, en l’absence d’un revirement de fond, un retour de manivelle est à craindre. N’est-il pas vrai que le client est seul juge, qu’il finira toujours par avoir le dernier mot ?

C’est ici le point majeur : les clients aujourd'hui sont mieux renseignés et plus exigeants ; ils ont le choix et mettent en parallèle les opérateurs en lice. Fait-on l'effort de lire/entendre ce qu'ils disent au sujet de la compagnie ? C'est là où le bât blesse : les dirigeants ne semblent pas se mettre résolument à l’écoute du marché. Ils reçoivent des quantités de résultats d'enquêtes (effectuées machinalement à bord) mais qui s'en sert pour agir ?
Il est grand temps d'instaurer un processus d'interaction avec ceux qui prennent/ont pris l'avion, un processus qui soit vecteur d'image de marque. Le personnel doit adhérer activement et de façon responsable aux orientations de la compagnie, être pleinement conscient du poids décisif du client. 

Thami BOUHMOUCH
Mars 2012
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(1) Notons au passage le slogan de United Airlines : “le patron, c'est vous”.
(3) Cf. L’article « Le premier client marketing est à l'intérieur de l'entreprise » http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/le-premier-client-marketing-est.html
(12) Cf. L'économiste, op. cit.

5 mars 2012

LE MARKETING GAGNE LES CHEMINS DE FER



L'exemple du transport ferroviaire au Maroc est assez caractéristique. Le rappel de quelques faits majeurs me semble nécessaire pour bien comprendre.
1995 est une date marquante : l'ONCF est au bord de la faillite et entreprend une vaste opération de restructuration. Il s'est trouvé rapidement face à un défi décisif, celui de s’écarter du domaine public qui l’immobilisait et d'évoluer vers une entreprise rentable, tournée vers le client.
Jusqu'à cette date, outre la mauvaise gestion des ressources humaines, la contrainte commerciale a toujours été laissée de côté. L'inadaptation de l’offre était ainsi manifeste : les trains voyageurs étaient en grand nombre et les arrêts multiples dans des gares peu fréquentées. Si bien que le taux d’occupation ne dépassait pas 31% (61% en 1983), alors que près de 30% des trains généraient à peine 1% du chiffre d'affaires. A cause de la voie unique, les trains « rapides » pouvaient enregistrer jusqu’à 2 heures de retard. De plus, les jets de pierre contre les trains dans de nombreux points de passage accentuaient les désagréments et le mécontentement (un problème toujours d’actualité aujourd’hui).

Volonté d’adaptation aux changements
Les carences commerciales, notamment l'accueil clientèle et la qualité du service, pesaient de plus en plus lourd dans la balance. Le déficit d’image était alarmant. L’Office se devait de se repositionner sur le marché. La voie du salut passait bel et bien par un changement de culture.
De nos jours, partout dans le monde, les chemins de fer sont directement touchés par la globalisation et la concurrence. C'est bien ce qui ressortait déjà des assises du congrès ferroviaire tenues en octobre 1997 à Marrakech. Désormais, il est question d'adaptation aux changements et de gestion moderne du rail. (1) Il s'agit de chercher la meilleure approche du marché, en tenant compte essentiellement des besoins fondamentaux des clients. Le règle de conduite s’énonce ainsi : « Dans l'optique marketing, la vocation d'une compagnie ferroviaire ne se définit pas par sa seule expertise technique – faire rouler des trains – mais par sa capacité d'adaptation aux besoins à satisfaire et qui peuvent être variés selon la clientèle : vitesse et ponctualité pour les hommes d'affaires, tarifs accessibles pour les familles, accueil et service pour les touristes, livraison porte-à-porte pour le fret des entreprises, etc. ». (2)
L’ONCF s'est donc résolu à créer une direction commerciale et entreprend, dans le cadre de sa stratégie (adoptée en 1995), d'adapter son offre en matière de transport de voyageurs et de marchandises. La reconquête des clients devient la préoccupation majeure. La vente directe des produits (porte-à-porte auprès des entreprises) est à l'ordre du jour. En 1996, 350 entreprises sont démarchées et, de là, des milliers de tonnes de trafics nouveaux sont enregistrés.
La nouvelle vision s'appuie sur la diversification des produits. C'est ainsi que sont proposés des cartes jeunes, des cartes fidélité, des billets week-end, des carnets à coupons, des trains « promo » (réductions en fonction du trajet), des tarifs promotionnels pour le fret, etc. Les horaires sont adaptés aux souhaits et besoins évolutifs des voyageurs, lesquels commencent à être consultés lors des sondages réalisés dans les trains. La communication n'est pas négligée : des journées portes ouvertes, notamment, sont programmées dans les principales gares.

Dès 1999-2000, le changement est patent : alors qu'auparavant la moindre demande de renseignement par téléphone était perçue comme un calvaire et un acte désespéré, l'ONCF dispose désormais d'un site web et d'un call center (Kétary). Le client peut ainsi s'informer rapidement et même vraisemblablement exprimer son opinion.
La situation n'est certes pas féerique : des coupes substantielles ont dû être opérées et l'assainissement s'est fait parfois au détriment du personnel (pertes d'emplois, conflits, tracas divers). Sur le terrain, la plupart des agents ne sont pas à même d’intégrer le souci du client dans leurs gestes quotidiens. Outre que de nombreux voyageurs restent debout sur de longues distances, lorsque les trains s'arrêtent en cours de route, aucune explication n'est communiquée. Qui plus est, la maintenance du réseau ferroviaire laisse à désirer, de nombreuses locomotives sont en panne dans les dépôts et des sommes considérables sont dépensées dans des projets douteux. Cela signifie tout simplement que l'inertie des « habitudes » ne peut être surmontée du jour au lendemain et que le chemin est encore long.
Pour autant, le pari sur le marketing est maintenu. La dynamique amorcée a donné tant bien que mal ses fruits et les efforts de reconquête des clients se poursuivent. En 2000, l’ONCF se dote d’une base de données et met en œuvre une application datawarehouse, afin d’organiser l'information dédiée à sa Direction commerciale et marketing. Dans la foulée, pour simplifier le partage et l’exploitation des données disponibles, un Intranet est créé. Les nouveaux dispositifs permettent, entre autres, d’analyser les ventes voyageurs d'une manière systématique et performante. Ils s’appuient sur des outils Microsoft, bien adaptés en termes de volumétrie et de rapidité de restitution. (3)
L'arrêté signé en 2002, libéralisant les tarifs du rail, est venu affermir l’orientation adoptée. La tarification devient de fait plus souple et plus modulable. Cela permet de lisser la demande en tenant compte des « creux », de lutter plus ou moins à armes égales contre la concurrence indirecte relative au transport des marchandises (secteur informel surtout).
L’année 2002 est aussi celle où l'Office s'est engagé à mettre en œuvre un Plan d'Action Qualité (PAQ) conformément aux normes ISO 9000. Un communiqué rendu public dans la presse explique la décision : « En optant pour le PAQ, l'ONCF veut se démarquer des autres modes de transport par la réalisation d'une prestation de haute qualité qui répond aux attentes des clients en matière de confort, de régularité et de sécurité ».
Qu’en est-il depuis lors ?

Le souci du client
Aujourd’hui, l’ONCF affûte sa ligne stratégique, ce qui n’est pas pour déplaire au client. Le centre d'appel Kétary continue d'informer le grand public de l'état du trafic. Le taux d’occupation des trains qui était de 31% en 1994 est passé à 58% en 2006.
Engagé dans une dynamique de croissance, l'Office entend disposer d'une plus grande marge de manoeuvre dans la conception de son offre et se dote pour cela des outils nécessaires. Le système tarifaire était fortement handicapé par une formule de calcul figée et non dégressive. Il s’agit maintenant de « moduler », c’est-à-dire appliquer une tarification différenciée selon le profil socioéconomique des clients ciblés, les zones desservies, les horaires et les grands événements saisonniers.



L’Office s’investit dans une politique de renforcement de l’offre et d’instauration d’un système de qualité totale (« Horizon 2010 »). Il instaure, à cet effet, un « baromètre qualité », consistant à mener périodiquement (deux fois par an) des études de satisfaction afin de détecter les zones pénalisantes de non-qualité. La première étude, réalisée en 2005, a relevé la nécessité d’améliorer le dispositif de sonorisation, la propreté des installations et la ponctualité. Cette année-là, le taux de ponctualité des trains a atteint un record de 90,3%, en hausse de 6 points par rapport à 2004. (4)
En 2009, une nouvelle offre commerciale est conçue pour adapter en permanence les produits ferroviaires aux besoins évolutifs des clients, pour assurer davantage de fréquence et de confort des trains. Près de 17 gares dites de « nouvelle génération » sont mises en place (Salé Ville, Nador, Safi, Youssoufia, Fès, Mohammedia, Rabat Ville, aéroport Mohammed V). Les voyages se font de plus en plus dans des temps réduits et à bord de voitures où nombre de commodités sont réunies. 174 sillonnent le réseau par jour, au lieu de 136 en 2002.
Tout récemment, pour dynamiser l’offre et offrir aux clients des avantages exceptionnels, l’ONCF lance 3 nouvelles cartes. La Carte Chabab, destinée aux clients âgés de 12 à 26 ans, offre la possibilité de voyages illimités avec  des réductions allant jusqu’à 50%. La Carte Hikma, offrant les mêmes avantages, est réservée aux personnes âgées de 60 ans et plus. Enfin, la Carte Rails Pass, destinée aux touristes étrangers et aux MRE, offre une libre circulation sur les lignes nationales durant la période choisie par le client. (5)
Pour ce qui est de la maintenance du matériel roulant, les activités non liées au métier de base (nettoyage, gardiennage, etc.) sont externalisées depuis plusieurs années. Il s’agit en fait de « filialisation », censée permettre de garder le contrôle. Résultat : avec 3 fois plus d’activités, l’Office fonctionne aujourd’hui avec 7.800 personnes contre environ 20.000 auparavant. Cette orientation concerne également les caténaires alimentant les trains : plus de 50% de cette activité sont assurés par des entreprises privées, le reste est traité en interne. (6)
L’objectif de satisfaction du client ne saurait être atteint sans la participation résolue du personnel. Les salariés, rappelons-le, sont censés créer de la valeur pour les clients externes. C'est une pièce maîtresse dans le puzzle de la démarche marketing. La satisfaction du client externe est un but qui ne peut être atteint que par la participation active de tous les employés. (7) Les dirigeants décident donc d’abandonner le statut traditionnel fondé sur les échelles et l’ancienneté en faveur d’un système orienté performance. L’idée est de garantir l’implication des cheminots dans l’amélioration du service offert.
L’Office a bouclé l’année 2010 avec un chiffre d’affaires de 3,09 milliards de dirhams en progression de 23%. Le résultat d’exploitation a doublé et la capacité d’autofinancement s’est améliorée de 66%. Celle-ci est à 1,2 milliard de dirhams contre 723 millions en 2009. Le directeur de l’Office affirme : « Le modèle économique de l’ONCF est assez particulier dans ce secteur. Ailleurs, l’investissement, l’extension du réseau et la maintenance sont à la charge de l’Etat. Dans notre modèle, nous arrivons à dégager une capacité d’autofinancement qui nous permet de prendre en charge partiellement nos investissements ». (8)
Longtemps attendue, la transformation de l’ONCF en société anonyme ne va pas tarder à se réaliser (le capital de la future SMCF sera détenu à 100% par l’Etat). Cette décision donnera lieu sans doute à d’autres mesures, mais il s’agira toujours de valoriser les besoins et attentes des clients tout en se préoccupant de la rentabilité.

Thami BOUHMOUCH
Mars 2012
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(1) Notons au passage que les activités de l’ONCF ne se limitent pas au transport ferroviaire. C’est le premier transporteur routier de voyageurs en continuation des trains dans la zone sud (la société concernée, Supratours, vient de lancer en plus de nouveaux pôles relatifs à la gestion de parkings et de centres de vacances). L’Office, à travers sa filiale Carré, intervient dans le transport routier en continuation du fret ferroviaire et opère également dans la messagerie. Il dirige la filiale SBM (Société des basaltes marocains) et détient 64 % de l’hôtel Mamounia. Voir : http://www.leconomiste.com/article/le-dg-de-l-oncf-au-club-de-l-economiste  03/02/2011
(2) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, Dalloz.
(7) Cf. T. B., « Le premier client marketing est à l’intérieur de l'entreprise » in http://bouhmouch.blogspot.com