9 février 2012

4/5. LE MARKETING TOURNE VERS LE CLIENT Produire ce qui se vendra




Une philosophie de gestion particulière prend forme à la suite du changement radical des conditions socio-économiques et des positions des acteurs en présence. Examinons le nouveau contexte sous une forme synthétique.

La production de masse (en série) s'est amplifiée et la demande correspondant au noyau central du marché (besoins de base, attentes du plus grand nombre) tend à être saturée. Les revenus étant relativement élevés, les besoins ne se limitent plus aux produits essentiels. L'individu cherche des produits pouvant répondre pleinement à ses désirs. Ceux-ci évoluent et se diversifient. Des groupes distincts de consommateurs formulent des besoins spécifiques.

Une concurrence intense, des clients avertis
L'acte de consommation, à un degré ou à un autre, symbolise le standing et l'appartenance sociale. La notion de marque commande plus qu'avant la décision d'achat. L'extension de la grande surface bouleverse les comportements et modifie sensiblement le paysage de la distribution. Qui plus est, le progrès technologique s'accélère, se généralise et se systématise dans la plupart des secteurs industriels (services de recherche/développement). Non seulement les produits offerts sur le marché (ayant la même fonction) sont intrinsèquement peu différents les uns des autres, mais leur conception est remise en question à un rythme beaucoup plus rapide qu'autrefois.
La concurrence est partout et de plus en plus vive, les marges tendent à se réduire. Il est nécessaire plus qu'avant de se distinguer de l'adversaire, de fragmenter le marché, de repérer les potentiels inexploités, de saisir les opportunités. Des couples produits/marchés de plus en plus précis sont destinés à des segments de plus en plus réduits.
La tâche décidément n'est pas facile : la clientèle est de plus en plus exposée et sollicitée. Elle est mieux informée, donc plus avisée, plus exigeante (sur la valeur d'usage et la valeur d'image), de moins en moins crédule... Pour autant, si les attentes et les habitudes d'achat sont plus difficiles à cerner, elles doivent être systématiquement identifiées et étudiées. Il s'agit moins de conquérir que de fidéliser.
Le marketing s'impose de lui-même lorsque l'offre d'un bien s'avère pléthorique. Il s'exerce dans un environnement de concurrence – le consommateur étant libre d'accepter ou non le produit proposé. C'est dans un tel contexte que le marketing est mis en œuvre et trouve son champ d'application normal. En l'absence de concurrence, il perdrait sa raison d'être. Plus la compétition est rude, plus le poids du marketing est important.
Le marketing – du moins dans sa perspective formalisée – est une idée nouvelle dans la pratique des échanges. Désormais, l'entreprise sait que sa pérennité dépend fondamentalement de son aptitude à satisfaire les besoins actuels et futurs du public cible. Elle veut le comprendre afin de lui apporter les réponses qu'il attend. De là, les clients potentiels sont individualisés et connus ; on les observe, on les consulte pour mieux connaître leurs désirs, puis on élabore les produits souhaités. C'est grâce aux informations collectées que des produits nouveaux sont créés ou des produits anciens sont modifiés. La nouvelle approche devient un formidable atout face aux assauts menaçants de la concurrence.
Bon nombre d'auteurs s'accordent à dire que le marketing est né aux Etats-Unis aux débuts des années 1930, après les surproductions incontrôlées de la décennie précédente (déjà dit : partie 1/5). Il fallait réorganiser l'économie en fonction des besoins réels de la population (New Deal). De l'impératif de production, l'entreprise se tourna vers le marché et la satisfaction des clients. Les premières études de marché sont réalisées et les premiers manuels portant sur les principes du marketing sont publiés. En 1952, le patron du conglomérat américain General Electric (appareils électroménagers, notamment) déclara que son entreprise serait désormais organisée en fonction du client. Dans le monde des affaires, ce changement de philosophie est crucial.
Au Maroc, c'est vraisemblablement aux débuts des années 1980 que l'on assiste à la création de départements spécifiquement dédiés au marketing (dont les tâches ne se confondent pas avec les activités de vente et de commercialisation). Aujourd'hui, l'abondance de l'offre locale, combinée à l'ouverture commerciale et médiatique du pays donnent naissance à un nouveau type de consommateur. La tendance qui prend forme est marquée par la volonté de satisfaire les besoins identifiés (y compris ceux qualifiés de « secondaires ») et par la recherche de produits de meilleure qualité. Sur le marché de l'huile de table, par exemple, la donne a notablement changé : Lesieur Cristal, l'opérateur historique qui agissait pour le compte de l'Etat, est contraint de s'adapter et faire face aux défis imposés par la libéralisation (effective dès 2000). Il n'est plus question de penser à la production d'abord, au marché ensuite. Maintenant que le client est devenu la référence suprême, le fabricant se met à faire cas à la fois des conditions de production, de son potentiel humain et de son approche marketing.


Le marketing, une fonction stratégique

Adopter la démarche marketing implique naturellement la mise en place d'une structure interne appropriée. Le responsable de fabrication, pas plus que celui des ventes, n'est en mesure de dicter à un public avisé ce qu'il doit acheter. Il n'est plus question de tout miser sur un simple service commercial – focalisé, rappelons-le, sur les moyens de stimulation des ventes. Maintenant les entreprises se dotent de structures marketing modernes, renforcent les fonctions de surveillance des marchés et d'analyse de l'environnement. Faute de pouvoir suivre le mouvement, elles risquent d'accuser un retard cumulatif, de se trouver rapidement dépassées ou même évincées.
Le marketing s'est ainsi progressivement étoffé et s'est transformé en un département spécifique (peu importe que la dénomination « marketing » soit ou non indiquée de façon formelle dans l'organigramme). Il devient la fonction stratégique essentielle, une fonction dont la prééminence s'impose progressivement dans les esprits. C'est la fonction qui conditionne la survie et la prospérité de l'entreprise. Son influence est telle que la division des ventes en est devenue un à-côté. Le budget qui lui est consacré ne cesse d'augmenter ; il dépasse parfois le budget de production.
Le directeur marketing prend sur lui les activités qui, dans d'autres structures, sont éclatées entre divers services : choix des marchés, conception des produits, fixation des prix, prévision des ventes, actions de promotion, politique de distribution, animation de la force de vente, service après-vente, etc. Il a pour tâche d'analyser les attentes du marché, puis de transmettre l'information recueillie aux départements de recherche/développement et de production.
Concrètement, cela signifie qu'il oriente la politique du produit et en assume la responsabilité. C'est à lui qu'il incombe d'élaborer les plans marketing, de prendre en charge la gestion des produits existants et l'extension des gammes. Il coordonne le lancement et le développement des produits nouveaux. Il peut être amené à mettre en œuvre des actions publicitaires et promotionnelles, à assumer la formation de l'équipe de vente. Le travail est effectué en collaboration étroite avec la direction commerciale, ainsi qu'avec les départements de R/D et de production.


Ces faits étant exposés (parties 1 à 4), dans quelle perspective faut-il les envisager ?
Un point mérite mention : le but principal de l'examen comparatif des quatre approches  n'est pas, à proprement parler et dans l'absolu, de plébisciter l'une au détriment des autres. D'abord, l'appréciation d'une optique doit partir de l'état du marché, de l'importance relative de l'offre et de la demande. Il importe beaucoup que les données internes (organisation, compétences, mentalité des décideurs) soient en phase avec les données externes (contexte économique, intensité de la concurrence, position des clients). Dans un cas comme dans l'autre, tout déphasage peut s'avérer dangereux pour l'entreprise.
De plus, l'état du marché et les contraintes de l'environnement peuvent, à un moment donné, imposer des orientations et des actions – a priori en contradiction avec le concept de marketing. Ainsi, à certains stades de l'évolution du marché, l'entreprise peut axer sa démarche sur le produit, peut être amenée à privilégier la finance ou la vente... mais, dans la durée, la logique permanente (prééminence du client) n'est pas pour autant remise en cause.
Si, par exemple, la société SMES (mobilier de bureau, Casablanca) accorde une grande importance au travail des commerciaux, ce n'est pas à dire pour cela qu'elle ne prête pas attention aux exigences de ses clients. Vu la nature de son segment principal – les entreprises – le rôle de la force de vente est par nécessité affermi et valorisé. Inversement, le fait que la compagnie aérienne RAM soit en principe centrée sur le client (orientation imposée par l'open sky et adoptée tant bien que mal depuis près de vingt ans), ne l'empêche pas d'accorder une grande importance aux efforts de vente. Il n'est que de voir la carte de fidélisation lancée en mars 2003 au profit des agents de voyage et de comptoir. Baptisée Imtiyaz Plus, cette carte permet de récompenser les vendeurs (voyages en avion, nuitées à l'hôtel...) proportionnellement au volume de billets vendus. (1)
D'aucuns se sont même risqués à regarder le marketing comme un concept « contingent » (conditionnel) : dans des circonstances extrêmes, le dirigeant serait amené à « l'estomper », à ne pas s'y conformer d'une manière stricte. Ainsi, « en situation de forte turbulence, les coûts associés à l'ajustement aux besoins changeants des consommateurs peuvent se révéler prohibitifs. Pas question alors de chercher à s'y adapter, comme le suggérerait une démarche marketing orthodoxe »... (2)
On le voit, rien n'est simple : la réalité sur le terrain peut parfois s'écarter quelque peu des schémas explicatifs. 


Récapitulons. 
Lorsque la philosophie de gestion est centrée sur le client, le produit proposé s'adapte étroitement aux attentes du marché et le marketing est regardé comme la fonction stratégique essentielle. Il s'agit moins de conquérir que de fidéliser.


Thami BOUHMOUCH
Février 2012
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(2) Jean-Emile Denis, communication à la conférence sur “Le marketing et le Private Banking”, 16-17 mars 1999, Genève (fascicule).


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