29 septembre 2015

UN OBJECTIF COMMERCIAL DOIT ETRE OPERATIONNEL



Série : Marketing stratégique 

L’entreprise se doit impérativement de mettre en harmonie l’activité de chaque service, de chaque équipe avec la ligne stratégique tracée. Les objectifs visent l’action, constituent une source de motivation et une force motrice. Chacun des collaborateurs, à tous les niveaux, est tenu de les connaître et être responsable de leur réalisation. C’est le sens qui est donné au système Management/Gestion par Objectifs (MPO ou GPO). Les objectifs fixés doivent être opérationnels et de là répondre à des critères : ils sont nécessairement quantifiés, réalistes, cohérents entre eux et hiérarchisés. 

Des objectifs quantifiés  
Vous lisez dans la presse que Poste Maroc a misé sur une clientèle à bas revenu, qu’ « elle vise à améliorer la bancarisation et canaliser la petite épargne ». Un tel objectif est-il opérationnel ? Non, il manque l’indication des chiffres et un délai ! Lorsqu’on déclare que « la marque LG ambitionne de vendre 11 millions de mobiles sur le marché mondial », on met bien en avant un objectif chiffré, mais il manque la date. « Gagner de l’argent, avoir une bonne part de marché, améliorer le service à la clientèle, ne sont pas des objectifs, ce sont des désirs. Quelle est la différence ? Un désir peut être vague et qualitatif. Un objectif est précis et quantifiable ». (1)
Certes, il y a bien des dirigeants qui cherchent à mobiliser leurs équipes autour d'objectifs quantitatifs et qualitatifs. En particulier, dans le cas des produits de prestige, « il serait dangereux de ne se fixer que des objectifs de volume et de rentabilité. On risquerait alors de mettre en œuvre des stratégies de marketing efficaces à court terme mais nuisibles à long terme à l’image de la marque ». (2) Pour autant, un objectif commercial est loin d’être une déclaration d’intention ; pour savoir s'il est atteint, il doit être explicite, mesurable et daté.
Contrairement aux objectifs généraux, les objectifs commerciaux sont en effet immanquablement chiffrés. Même lorsque l’objectif a une allure qualitative, il est toujours quantifié. Il en est ainsi de l’objectif de satisfaction des clients, de celui portant sur l’image de la marque… On dira par exemple pour le premier : « le taux de satisfaction devra passer de 68 % à 80 % », pour le second : « notre marque doit être bien perçue par 60 % des consommateurs ». Qui plus est, « ces objectifs sont […] chiffrés pour permettre de mesurer l’ampleur des efforts à consentir et la progression pour les atteindre ». (3) Le chiffrage permet ainsi d’évaluer périodiquement sa concrétisation et de corriger les écarts éventuels entre la situation de départ et la situation d'arrivée.
L’objectif, en plus de préciser un niveau de réalisation, indique clairement un délai de réalisation – telle quantité, tel pourcentage, à telle date. Il n'est pas fixé pour une période indéfinie mais avec un terme précis (semaine, mois, trimestre, année) et une date d'échéance ferme. Lintervalle d'obtention sera long pour l’ensemble de l’organisation (de 3 à 5 ans), moins long pour un directeur commercial (un an), court (1 semaine, 1 mois, 3 mois) pour un vendeur ou une équipe.
En somme, on ne visera pas une « augmentation globale du chiffre d'affaires », mais une « augmentation du CA de 5 % pendant les 3 premiers mois et de 8 % le reste de l'année » ; on ne dira pas qu'il « faut accroître la rentabilité des investissements », mais qu’il faut « faire passer le taux de rentabilité de 9 à 12 % en deux ans ». Jet sakane, par exemple, s’était fixé l’objectif de construire 20.000 logements sociaux et de standing à Casablanca, Agadir, Marrakech et Tanger à l’horizon 2011. Combien et quand : les deux variables sont chiffrées.
Notons, pour plus de précision, que l'objectif est exprimé en termes absolus (CA en dh, production en unités, nombre de clients à prospecter…) ou/et en termes relatifs (part de marché, croissance des ventes en %, résultat net en % du CA, frais généraux en % des charges…). 

Des objectifs réalistes
Le chiffrage clair des orientations choisies exige de faire preuve de réalisme. Un objectif commercial doit avoir les plus grandes chances d’être atteint. Il doit être réaliste et réalisable – quant au résultat souhaité et au délai accordé.
Voilà pourquoi l’objectif est fixé après et sur la base de l'analyse-diagnostic. (4) Les chiffres arrêtés découlent des études de marché (analyse des opportunités offertes) des ressources internes et des possibilités d'expansion de l'entreprise (analyse du potentiel). Un objectif commercial résulte de l'analyse SWOT ; on ne peut le fixer avant. Il est réaliste, c’est-à-dire raisonnable et atteignable compte tenu du contexte, de la conjoncture.
Du reste, pourquoi fixer un objectif irréalisable au risque de décourager ceux qui ont la responsabilité de l’atteindre ? Un objectif amplifié, trop ambitieux peut conduire à une démotivation. S’il est démesuré, il engendre des frustrations et des dysfonctionnements ; l’entreprise est stressée… Il ne doit pas être non plus trop facile afin de stimuler l’effort, de maintenir une forte mobilisation. En effet, « un bon objectif constitue un défi réaliste, c’est-à-dire qu’il ne sera pas impossible à atteindre mais requerra un effort de la part de ceux qui seront chargés de l’atteindre ». (5)

Des objectifs cohérents entre eux  
Pour être intégrés à un système de MPO, les objectifs doivent aussi être cohérents – en ce sens qu’ils doivent être compatibles entre eux. Par exemple, la diversification des risques et la prospection de nouveaux marchés sont bien concordants. Les objectifs sont d’ailleurs dits réalistes s’ils s’accordent les uns avec les autres. Ils sont cohérents dans la mesure où ils sont interdépendants, se complètent. Il est clair que l’augmentation des ventes tend à celle de la part de marché.
A contrario, les objectifs ne sont pas cohérents s’ils se contredisent, entrent partiellement en conflit.
Tous les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre ne peuvent être atteints simultanément ; tous n’ont pas la même importance. Supposons qu’on ait fixé deux objectifs : maximiser le CA et augmenter la marge unitaire. Le premier exigera d’améliorer la qualité, de diminuer le prix, d’accroître les dépenses publicitaires. Ne pourrait-on pas alors s’attendre à un impact négatif sur les bénéfices ? De fait, il y a lieu de s'efforcer d’arbitrer entre les objectifs, de privilégier ceux qui sont prioritaires. Il s’agit de trouver un équilibre entre marge unitaire et part de marché, entre ventes immédiates et développement de nouveaux marchés, entre bénéfices à CT et bénéfices à LT, entre sécurité et croissance…

Des objectifs hiérarchisés 
Outre l’impératif de cohérence, les objectifs doivent enfin être hiérarchisés.
L’idée est simple : les objectifs sont définis logiquement à plusieurs niveaux hiérarchiques. L’objectif marketing global est ainsi découpé en sous-objectifs spécifiques, par domaine d’activité (DAS), par unité, division ou service, par équipe, par individu.
D'où une cascade d’objectifs et sous-objectifs organisés en réseaux (sous forme arborescente) et pas seulement listés les uns à la suite des autres. Dire que les objectifs sont  hiérarchisés, c’est dire que leur progression est graduée.

Thami BOUHMOUCH
Septembre 2015
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(1) J.-P. Sallenave et A. d'Astous, Le marketing de l'idée à l'action, éd. Simex, p. 214. Les auteurs parlent ici de l’objectif commercial.
(2) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, éd. Dalloz, p. 549.
(3) C. Demeure, Marketing, éd. Dalloz, p. 92. Je souligne.
(4) Cf. articles précédents : Le modèle LCAG/SWOT : une analyse en deux volets http://bouhmouch.blogspot.com/2015/06/le-modele-lcagswot-une-analyse-en-deux.html  et Synthèse SWOT/LCAG : les éléments identifiés sont confrontés  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/08/synthese-swotlcag-les-elements.html
(5) J.-P. Sallenave et A. d'Astous, op. cit., p. 215.

19 septembre 2015

IL N’Y A PAS DE STRATEGIE SANS OBJECTIFS


Série : Marketing stratégique  

 « Si vous ne savez pas où vous allez, tous les chemins sont bons. Et si tous les chemins sont bons, le patron peut aussi bien faire sa valise et aller à la pêche »
T. Levitt

Après avoir précisé sa mission (1) et procédé à une analyse-diagnostic, (2) l'entreprise est en mesure de définir ses objectifs. Après la phase préparatoire, on arrive à la phase stratégique ; après le temps de la réflexion vient celui de la décision. L’heure n’est pas encore à l’action sur le marché : il faut d'abord faire le choix de l'orientation qu'on adoptera. En un mot, après avoir répondu à la question « quelle est ma position », on s’interroge : « où je veux parvenir ? ».

Le futur désiré par l'entreprise
Dans un deuxième temps donc, des objectifs commerciaux sont formulés. Ils reflètent la façon dont l’organisation souhaite mener à bien sa mission. Ils décrivent de manière détaillée le futur désiré, ce que l'on cherche exactement à obtenir comme résultat final.
Ils sont atteints au bout d’une période déterminée. D'où des objectifs à court terme et des objectifs à moyen/long terme. Ne perdons pas de vue qu’un objectif à long terme n’est que la somme d’une suite d’objectifs à court terme. Le sage chinois Lao-Tseu le disait bien : « Un voyage de mille lieues commence toujours par un premier pas ».
En 2008, l’opérateur de téléphonie Wana avait pour objectif d’atteindre 4 millions de clients sur 5 ans. En 2010, l’objectif du promoteur immobilier Koutoubia Littaamir était de mettre sur le marché en 2015 quelque 5.000 logements. Son concurrent CGI table aujourd’hui sur un chiffre d’affaires de 6 milliards de dh à l’horizon 2017.
Les objectifs peuvent être dépassés ou ne pas/jamais être atteints. Les franchises Subway et Dairy Queen à leurs débuts à Casablanca comptaient servir respectivement 400 sandwichs/jour et 14.000 repas/semaine… mais les deux projets ont avorté. A l’inverse, Royal Air Maroc a déclaré l’an dernier avoir dépassé les objectifs fixés par le plan de restructuration établi en 2011.

Les objectifs précèdent la stratégie
D’un autre côté, affirmer dans tel manuel que « les objectifs sont l’expression quantitative de la stratégie » est une idée équivoque. La définition des objectifs est une étape préalable à la sélection des options stratégiques. (3) La règle est connue : il n’y a pas de stratégie sans objectif. On ne peut bâtir une ligne d'action sur le néant, il faut d'abord en définir clairement les buts et les objectifs. Ceux-ci serviront de fil conducteur pour l’ensemble des actions marketing qui seront mises en œuvre. Vous êtes supposés savoir dans quelle direction vous désirez aller, avant d'expliquer comment y parvenir. C'est une étape incontournable.
Comme le dit dicton, « le vent n'est jamais favorable aux bateaux qui n'ont pas de port ». Si vous indiquez clairement votre port de destination, alors vous saurez quels sont les vents favorables. Il sera ainsi plus facile d'arriver à bon port. « Sans objectifs, [l’entreprise] serait comme un navire à la dérive balloté au gré des flots. Fixer des objectifs, c’est mettre le cap afin de connaître la route à suivre et de pouvoir éventuellement corriger le cap. Fixer des objectifs, c’est aussi s’imposer une discipline et imprimer à l’action commerciale une direction ». (4)

Les objectifs fixés sont variés
Le processus de fixation des objectifs est avant tout de nature descendante – sachant à n’en pas douter qu’il y a toujours une hiérarchie… Mais, vu la nécessité des ajustements et rectifications imposés par le terrain (feed back), ce processus est aussi de nature ascendante.
Rappelons que les objectifs sont définis à plusieurs niveaux hiérarchiques : d’abord les objectifs généraux (politique générale), ensuite les objectifs commerciaux (Direction marketing). (5) Supposons qu’on ait décidé de devenir leader sur le marché (objectif général), cela exigera d’augmenter le chiffre d’affaires et de conquérir de nouveaux clients (objectifs commerciaux). Ainsi, les objectifs commerciaux découlent nécessairement des objectifs généraux (comme de la mission) ; ils doivent répondre à la stratégie générale de l'entreprise. Les objectifs commerciaux eux-mêmes sont établis à divers niveaux : les objectifs assignés globalement à la fonction marketing (par la direction marketing), les objectifs pour tel marché, tel produit ou tel domaine d’activité (par le service qui en est chargé), les objectifs assignés à une équipe (par exemple à la force de vente), les objectifs définis à l’échelon individuel (fixation de quotas par collaborateur).

Comment les objectifs commerciaux sont-ils énoncés ?
Ils sont formulés principalement en termes de puissance, de profit, d'activité et de sécurité. D’où des objectifs de vente (accroissement du volume et du chiffre d’affaires, conquête de part de marché), des objectifs de rentabilité à moyen terme et de bénéfices annuels (rendement des capitaux investis, contribution de tel produit au profit global), des objectifs de performances auprès des clients (nombre de clients prospectés ou visités, flux des réclamations traitées…), des objectifs de sécurité (répartition des risques, atténuation de la dépendance vis-à-vis d’un produit, d’un marché ou d’un client).
On notera que la performance de l'entreprise est mesurée principalement à l’aune des PM et de la rentabilité. Le lien entre ces deux variables tient aux économies d’échelle : « Part de marché et rentabilité des capitaux investis sont généralement des covariables. Part modeste égale faible rentabilité […] Les deux variables évoluent quasiment en parallèle ». (6) On notera également qu’un objectif peut se décliner en sous-objectifs (d’où l’interdépendance) ; si l’objectif est par exemple de doubler la PM dans les 5 années à venir, deux sous-objectifs en dérivent : augmenter les ventes du produit A auprès de la clientèle X de 10 % en 2 ans, obtenir un taux de notoriété spontanée de 30 %.
C’est assez dire que les objectifs commerciaux sont variés et spécifiques : une entreprise poursuit plusieurs buts et ceux-ci sont formulés distinctement à divers niveaux (par produit, par activité, par vendeur)…

Thami BOUHMOUCH
Septembre 2015
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(1) Cf. article précédent : L'entreprise définit sa mission, choisit son domaine, http://bouhmouch.blogspot.com/2015/05/lentreprise-definit-sa-mission-choisit.html
(2) Cf. article précédent : Le modele LCAG/swot : une analyse en deux volets, http://bouhmouch.blogspot.com/2015/06/le-modele-lcagswot-une-analyse-en-deux.html
(3) Voir le diagramme de la démarche stratégique : http://bouhmouch.blogspot.com/2015/06/politique-generale-la-ligne-directrice.html  
 (4) J.-P. Sallenave et A. d'Astous, Le marketing de l'idée à l'action, éd. Simex, p. 214. Je souligne.
(5) Cf. article op. cit. : Politique générale : la ligne directrice de l'entreprise,  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/06/politique-generale-la-ligne-directrice.html
(6) A. Hiam et Ch. Schewe, MBA Marketing - Les concepts, éd. Maxima, p. 46.


9 septembre 2015

ÉVOLUER, SE RENFORCER GRACE AU BENCHMARKING


Série : Marketing stratégique 

Les forces et faiblesses de l'entreprise, nous l’avons vu, sont toujours identifiées et analysées par référence aux concurrents les plus significatifs. (1) De là ces questions : comment être performant, mettre en œuvre un plan en impliquant tous les collaborateurs ? Comment attirer de nouveaux clients tout en gardant les anciens ? Comment repérer et caractériser l'insatisfaction ? Comment mieux gérer les stocks, mieux livrer les marchandises ?...
Les réponses judicieuses ne sont pas faciles, mais elles existent bien quelque part. Le benchmarking est né de ce raisonnement. (2) Il y a avantage à trouver des modèles dans les entreprises connues pour leurs compétences dans le domaine visé. On ne réinvente pas la roue ! C’est ce que l’ex-PDG de RAM disait naguère à juste titre : « A la RAM, nous n'avons pas réinventé le monde. Nous avons juste procédé au lifting des expériences de ce qui se pratique chez les majors du transport aérien mondial ». (3)

Le benchmarking, c’est quoi, comment ?
Le benchmarking (étalonnage) est un processus continu de recherche, d’observation et d’évaluation des pratiques de gestion d’une organisation tierce. Il est considéré comme « une pêche aux bonnes idées ». Il permet aux entreprises de ratisser large, d’identifier des sources possibles d’amélioration, de se donner des objectifs ambitieux. Il concerne tout autant les grands groupes que les PME.
Le terme benchmark, emprunté aux géomètres, désigne un repère servant de point de référence pour des comparaisons de direction et d'élévation. Appliquée au management, la démarche permet à l'entreprise de trouver des modèles en dehors de son contexte propre afin de tendre vers l'excellence.
Dans cette optique, le benchmarking « est l’une des expressions du dispositif d’intelligence économique » et celle-ci « se situe dans une logique d’apprentissage permanent […],  favorise l’inspiration par l’imitation légale et l’adaptation culturelle ». (4) L’adaptabilité, en effet, est la pierre angulaire des stratégies. La capacité d’apprentissage, l’innovation managériale sont le secret de la compétitivité. Benchmarker n'est pas copier, mais s'approprier intelligemment les pratiques réussies. L’idée est de saisir les clés des performances pour s'en inspirer et en retirer le meilleur. Une entreprise qui apprend se sert des procédés d’autrui comme d'un étalon ; elle tend à s’adapter, à se remettre en question en fonction des défis.
Le processus suit un ordre logique.  Il consiste d'abord en l'évaluation des ressources, compétences et potentiel de l'entreprise apprenante. Il commence donc par un diagnostic interne qui détermine les domaines dans lesquels celle-ci veut s'améliorer. Une entreprise-modèle est alors identifiée, puis des informations à cet égard sont collectées et évaluées (sources : médias, organisations professionnelles, récompenses internationales…). Une comparaison est ensuite méthodiquement effectuée et les écarts constatés sont analysés — donnant lieu en conséquence à des dispositions d’adaptation.
La démarche, en d’autres mots, « consiste à sélectionner un thème stratégique (par exemple, le développement des produits) ou un processus clé (le traitement des commandes, la facturation…) ou encore une fonction opérationnelle (les achats, l'accueil téléphonique…), puis à analyser les pratiques d'une ou de plusieurs entreprises tierces, considérées comme les meilleures dans le domaine choisi, pour en tirer des enseignements applicables dans sa propre société ». (5) Le benchmarking porte sur les méthodes et systèmes d’organisation, les politiques marketing, comme sur les tâches opérationnelles (équipe commerciale, service achats…). D’où, entre autres, le démontage et l’analyse du produit concurrent, l’étude de la fonction marketing, l’évaluation de divers procédés, tels le traitement des commandes, la livraison de marchandises, la gestion des stocks, le service clients, l’accueil téléphonique, le suivi des réclamations…
Le benchmark est un indicateur chiffré — dans un domaine donné (qualité, délais…) — des performances réalisées par l’entreprise de référence. Il porte par exemple sur la marge sur chiffre d'affaires, les ventes par employé, le taux de fidélisation, les réponses aux réclamations… Mais l’évaluation peut s’étendre à des données qualitatives, c’est-à-dire à l’organisation en tant que construit humain, à sa culture, à ses croyances et à l'impact de celles-ci sur la mobilisation de son capital humain.

Quelles entreprises-modèles ?
Peut-on s’inspirer des autres, reproduire leurs pratiques ? Jusqu’à quel point ?... En toute logique, le benchmarking implique la réciprocité : il s’agit d’une analyse comparative qui suppose une attitude coopérative. On cherche en principe à connaître les points forts de l’autre, tout en acceptant de transmettre des informations sur ses propres procédés (servant de monnaie d'échange)… On sait cependant que les entreprises sont rarement disposées à laisser filtrer des informations précises. Au Maroc, le marché de la margarine est un marché jeune, constitué de quelques unités de production (dont Margafrique, Indusalim et Unilever) ; la concurrence étant vive, chacun des intervenants reste discret sur sa politique et aucun dialogue ne semble possible. Aussi, en pratique, le recueil de l'information se fait-il par observation, par déduction et par tâtonnement…
Ici, il faut s’empresser de souligner un point majeur : l'art de s'emparer des performances d’autrui est une pratique vieille comme le monde, mais elle a longtemps été cantonnée au strict champ concurrentiel. Le benchmarking ne se limite pas aux concurrents ; il  se combine souvent avec la veille concurrentielle, sans se confondre avec elle. C’est, peut-on dire, « une des modalités de veille concurrentielle » (6) La comparaison peut se faire avec des entreprises de tout secteur. Le benchmarking « ouvre la comparaison à d'autres secteurs d'activités, parfois radicalement éloignés de celui de l'entreprise et, au-delà des comparaisons de performance, tente de cerner les méthodes et les processus opérationnels mis en œuvre par d'autres entreprises ». (7)


L'entreprise observée, perçue comme plus innovante, ne fait pas partie nécessairement du même secteur d'activité. Telle banque qui cherche par exemple à améliorer son taux de fidélisation pourrait s'inspirer de Club Med (procédés de prise en charge des clients) et du groupe hôtelier Hilton (culture tournée vers l'accueil)... L’industrie pharmaceutique et celle du bâtiment ont un point commun : dans les deux situations, le client final est dépendant du prescripteur et celui-ci n'est pas le payeur. Ces deux secteurs d'activité très différents ont à apprendre des méthodes et processus commerciaux l'un de l'autre.

Thami BOUHMOUCH
Septembre 2015
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(1) Cf. article précédent : Analyser la capacité stratégique : pourquoi, comment ? (07/2015) http://bouhmouch.blogspot.com/2015/07/analyser-la-capacite-strategique.html
(2) Cf. article précédent : Veille itérative et benchmarking (09/2013)  http://bouhmouch.blogspot.com/2013/09/veille-iterative-et-benchmarking.html
(3) Cité in L'Economiste du 29/01/98.
(5) Voir article : Améliorer ses résultats avec le benchmarking, L'Essentiel du Management, 09/1997.
(7) Article de L'Essentiel du Management, op. cit.