24 novembre 2015

ÉTABLIR LE PLAN MARKETING


Série : Marketing stratégique 


La stratégie, nous l’avons vu, se traduit par un plan suivant lequel une organisation espère atteindre ses objectifs. (1) C’est un document écrit qui précise, pour une période déterminée, la politique commerciale d’ensemble. Le plan annuel ou plan d’action commerciale – inscrit dans un plan à moyen terme (ou plan à trois ans) – détaille les programmes pour une durée d’un an.

Comment le plan marketing est-il rédigé, quel est son contenu ? 
Il se révèle qu’il n’y a pas de norme stricto sensu, ni de modèle idéal de plan. Chaque entreprise élabore son plan à sa manière avec un contenu et une structure propres. Pour autant, selon une tradition établie, la plupart des plans comportent à peu près les mêmes rubriques. Ils indiquent en règle générale le contexte du marché, les chiffres d'activité à atteindre, la stratégie adoptée, le détail des opérations à mener, les ressources et moyens matériels à mettre en œuvre, la désignation des responsables concernés, les échéances correspondantes, les prévisions financières et le système de contrôle. Ces éléments sont tous indispensables.

Le plan marketing comprend donc, sous une forme ou une autre, les 7 rubriques suivantes :

1. Résumé représentatif du plan  
Ce sommaire (business summary) d'environ deux pages fournit à la direction générale une vue globale des choix et des résultats souhaités. Il synthétise les grandes lignes du projet commercial de l'entreprise : l’état du marché et les faits majeurs, les objectifs visés (CA, PM, volume de clientèle), les orientations stratégiques retenues, les principaux programmes et recommandations. Un tel préambule doit normalement inciter à une lecture de l’ensemble du plan marketing.

2. Analyse de la situation marketing  
Elle met en avant les éléments essentiels d’appréciation du milieu dans lequel évolue l'entreprise – éléments qui ont un impact majeur sur la prise de décision et sur les actions à mener. On y trouve des données sur l’environnement immédiat (concurrence, consommateurs, fournisseurs, intermédiaires) et sur l’environnement général (macro-tendances principales).
Cette analyse, d’un autre côté, porte sur le potentiel de l'entreprise : sur ses ressources et ses compétences, comme sur ses moyens d’action (produits, ventes, PM, niveaux des marges, segments de clientèle, axes publicitaires, prix pratiqués…).
La confrontation des résultats de l’audit interne (état des lieux) avec l’appréciation du marché et son environnement donne lieu au diagnostic SWOT : dans une matrice, l'analyse des attraits/atouts dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses. On recommandera ainsi de surmonter ses faiblesses, de se protéger des menaces, de maintenir et consolider ses forces, de saisir les opportunités. (2)

3. Les objectifs marketing retenus
Cette rubrique décrit de manière détaillée et quantifiée ce que l’organisation cherche à obtenir comme résultat final, en termes de chiffres d'affaires, de ventes en volume, de part de marché et de profit ou marges.
Les objectifs marketing globaux, qui constituent eux-mêmes des sous-objectifs des buts de rang supérieur, sont déclinés (concrétisés) sur l’année en objectifs spécifiques. Par exemple : « augmenter ses ventes de x % », « maintenir le niveau de rentabilité à y % », « conquérir une part de marché de z % sur le nouveau segment »… Il importe de bien noter le lien nécessaire entre ces chiffres et le diagnostic fondé sur les éléments factuels. Un objectif commercial résulte de l'analyse SWOT ; on ne peut le fixer avant. (3)

4. La stratégie marketing  
Il est question ici des orientations marketing à moyen/long terme qui seront suivies pour atteindre les objectifs définis. Sont spécifiés ainsi les cibles de clientèle visées (segments porteurs), le positionnement de la gamme de produits, la place souhaitée de la marque dans l’esprit du public…
De même, des indications sont fournies concernant les politiques de produit (nom, qualité…), de prix (écrémage ou pénétration), de communication (axes privilégiés, investissements), de distribution (canaux, degré de couverture).

5. Les programmes marketing  
Le plan annuel ou plan d’action commerciale est axé sur le marketing mix retenu. Il y sera question par exemple d’une augmentation donnée des ventes, du développement de nouveaux produits, de mesures de motivation des vendeurs, d’actions auprès des distributeurs…

Pour chaque action, on indiquera ce qui doit être accompli, à quel moment, par qui et avec quels moyens. Sont ainsi précisés les tâches à effectuer suivant un planning (calendrier), les principaux intervenants (personne, équipe ou service), les ressources allouées (matérielles, humaines, financières) et les démarches préconisées.
On formulera de façon détaillée notamment les actions portant sur le produit, les prix, l'image et la notoriété, les actions de vente ou de promotion, la gestion de l'équipe de vente, les actions de prospection et de suivi de la clientèle, les actions de communication à développer, etc.
Au passage, notons que le manque de précision dans le chiffrage des moyens à mettre en œuvre ne facilitera pas le travail des équipes et la réalisation concrète des buts poursuivis.

6. Estimation des budgets et rendements
L’application du mix nécessite des dépenses. Planifier, c’est aussi prévoir les modes de financement. Le plan d’action, sur la base d’une évaluation des coûts afférents à chaque action commerciale, évalue les ressources allouées. On établit donc les budgets nécessaires. Là aussi, il y a une règle : « Il faut avoir les moyens de sa stratégie et la stratégie de ses moyens ».
Outre le coût des programmes, il s’agit aussi d’évaluer les rendements attendus. On établit alors une prévision financière des résultats souhaités, de ce que chacune des opérations doit rapporter. Tous ces calculs sont effectués en concertation avec la direction financière.
Encore une fois faisons attention : un budget insuffisant ou calculé au plus juste peut mettre en échec les décisions précises. De plus, fixer un budget global pour le mix-marketing sans détailler les postes ne permet pas d’allouer les ressources aux actions de manière adéquate.

7. Le système d’évaluation des performances
La planification suppose et prépare le contrôle des opérations. Il est nécessaire de réagir aux imprévus, de vérifier, d'ajuster. Ce système précise le mode de suivi et d'évaluation du travail réalisé et peut même prévoir des plans de contingence… Ce point est l’objet du prochain papier.

Thami BOUHMOUCH
Novembre 2015
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(1) Cf. mon papier La stratégie marketing se traduit par un plan d’action. http://bouhmouch.blogspot.com/2015/11/la-strategie-marketing-se-traduit-par.html
(2) Au sujet des analyses interne et externe, cf. papier précédent : Synthèse SWOT/LCAG : les éléments identifiés sont confrontés. http://bouhmouch.blogspot.com/2015_08_01_archive.html
(3) Cf. mon papier : Un objectif commercial doit être opérationnel. http://bouhmouch.blogspot.com/2015/09/un-objectif-commercial-doit-etre.html

17 novembre 2015

LA STRATÉGIE MARKETING SE TRADUIT PAR UN PLAN D’ACTION


Série : Marketing stratégique 

  « Les plans importent peu : c’est le processus de planification qui compte » 
D. D. Eisenhower.



Une fois les objectifs définis (où l’on veut parvenir), la stratégie élaborée, les marchés cibles précisés et le positionnement adopté (comment y parvenir), il convient de choisir les moyens d’action les mieux adaptés…
La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs mais ne nous permet pas d’agir. Car, pour chaque décision retenue, il faut apporter des réponses à des questions fondamentales : quelle action spécifique est envisagée ? Qui en aura la charge ? Quand sera-t-elle mise en œuvre ? Avec quels moyens ? Combien cela coûtera-t-il ?
Décrire d’une manière précise les tâches et moyens qui concrétiseront la stratégie retenue : tel est le but du plan d’action commerciale (PAC).

Pas d'action sans plan de marketing

Une fois donc la stratégie élaborée, il faut la traduire sous forme de plan d'action. Par exemple, si l'on a décidé d’accéder à la position de leader sur le marché, il faudrait concevoir des produits performants, dynamiser la force de vente et le réseau de distribution, mettre en œuvre un programme de communication adapté…
Une stratégie doit être mise à exécution ; elle n'a de sens que si elle est appliquée concrètement. Sans un plan d'action détaillé, elle reste relativement abstraite et les objectifs ne seront pas atteints. La règle est connue : « pas d'action sans plan de marketing ».

Le plan est conçu en tenant compte à la fois de la connaissance du marché et du potentiel de l'entreprise (analyses externe et interne). Le marketing, il convient de le rappeler, est un système de pensée et un système d’action. L'élaboration d’une stratégie conduit du général au particulier : nous passons d’une phase stratégique à une phase opérationnelle ; d’une orientation pour ainsi dire vague et impalpable, nous accédons à sa réalisation concrète. (1)
Alors que le marketing stratégique se situe en amont (direction générale), le marketing opérationnel est centré sur la mise en action du plan sur le terrain. Ces deux visages sont complémentaires, du fait des liens nécessaires de coopération et des transmissions réciproques d’informations. La cohérence est impérieuse entre le marketing et les équipes commerciales.


Le plan ne saurait ainsi être confondu avec stratégie. Il a un sens opérationnel et circonstancié, un sens en tout cas plus précis et plus tangible que les termes stratégie et politique. Comme Lendrevie & Lindon l’ont bien fait remarquer, « un plan est, par rapport à une politique ou une stratégie, ce que, dans de domaine de la composition musicale, l’instrumentation est par rapport aux thèmes ou à la mélodie ». (2)
Le plan marketing est un document formalisé et effectif énonçant les choix marketing opérés par l'entreprise. C’est un guide d’orientation – pour une période déterminée – des tâches à accomplir. Ce document décrit de façon pratique le cheminement à suivre et les différents moyens à mobiliser pour accomplir la ligne stratégique retenue. (3)

Il s’agit donc d’un document de référence, de la feuille de route de l'entreprise. Il est rédigé par le directeur marketing (ou un consultant) et sa taille est généralement de 5 à 30 pages. Les actions envisagées sont hiérarchisées en fonction des nécessités. Selon le cas, leur mise en œuvre peut être simultanée ou successive. Dans une PME, le plan peut porter sur l’ensemble des produits offerts ; dans une structure organisée par produit, par gamme ou par marque, il y a souvent un plan propre à chacune des grandes subdivisions. Dans un tel cas, le responsable marketing est tenu d’harmoniser les divers plans.

Le plan : un outil de planification

La démarche marketing se conçoit à la fois à moyen/long terme (marketing stratégique) et à court terme (marketing opérationnel). Pour cette raison, le plan d'action commerciale est un découpage dans le temps de la stratégie marketing. 
Deux paliers sont alors à distinguer :
- La planification stratégique relève du moyen/long terme – en pratique de 1 à 5 ans – et affecte toute l’entreprise. D’où, par exemple, un plan de développement des produits, un plan de recentrage (retrait des activités déficitaires)…
- La planification opérationnelle est à horizon court – inférieur à 1 an – affecte le travail d’équipes ou personnes déterminées et s'adapte en permanence aux réalités du terrain. Les plans à court terme, de nature tactique, sont ainsi d'une portée limitée. D’où, par exemple, un plan médias, un plan de ventes, un plan de promotion…

Cela étant, nombre de dirigeants de PME, ayant un goût du secret très prononcé (« ne pas donner l’alarme  aux rivaux »), prétendent pouvoir se passer d’une planification formelle. Ils pensent que le marché est trop dynamique pour qu’un plan soit pertinent, préfèrent en somme attendre que les problèmes se manifestent, s’habituent à fonctionner dans l’urgence.
Mais observons un joueur d'échec expérimenté. Certes, il réagit au fur et à mesure que la situation change, que les problèmes se posent, mais ses manœuvres successives sont prévues dans un plan déterminé. Il s'attache dès le premier mouvement à le mettre en œuvre… Faire l’impasse sur le PAC, c’est ne pas en voir tout l’intérêt comme outil de synthèse d’une réflexion, comme outil opérationnel et comme outil de suivi et de contrôle. Que gagne-t-on réellement à naviguer à vue ? Sans plan cohérent, doté d’objectifs précis et accompagné d’un calendrier de réalisation, peut-on agir sur le long terme, construire une image de marque, développer une notoriété ?

Le meilleur antidote à l’improvisation et l’éparpillement serait de planifier. Il est clair en effet que « la planification formelle cimente les projets de l'entreprise en un tout cohérent, condition indispensable à l’efficacité des stratégies ». (4) C’est grâce à la planification que les moyens les plus efficaces sont mis en œuvre pour obtenir les résultats escomptés dans les délais prévus.

Thami BOUHMOUCH
Novembre 2015
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(1) Cf. mon papier : Le marketing : une démarche en trois temps http://bouhmouch.blogspot.com/2015/05/le-marketing-une-demarche-en-trois-temps.html
(2) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, éd. Dalloz, p. 526.
(3) Voir à cet égard les ouvrages de N. Van Laethem, L. body, Le plan marketing, éd. Dunod et de M. McDonald, Les plans marketing, éd. De boeck.
(4) Ph. Kotler, V. Di Maulo, G. McDougall, G. Amstrong, Le marketing de la théorie à la pratique, éd. Gaëtan Morin, p. 353.