18 mai 2015

LE MARKETING : UNE DEMARCHE EN TROIS TEMPS


Série : Marketing stratégique  

Le praticien du marketing ne travaille pas en vase clos. Il est attentif aux diverses variables susceptibles d’agir sur le marché-cible – des variables qui sont source d’incertitudes et dont les effets sont nécessairement considérés dans le processus de décision. Qu’elle soit petite ou grande, l'entreprise est autonome, mais elle s’intègre au milieu dans lequel elle agit. C’est un système ouvert : en plus des intrants conventionnels (outillages, énergie, etc.) l’environnement lui fournit l’information qui fondera ses choix et actions. (1)
De là, on constate que le marketing procède en trois temps : connaître/analyser, décider, agir. C’est un processus qui correspond aux trois facettes constitutives du marketing : analytique (en amont), puis stratégique et enfin opérationnelle. Ces pans de la démarche sont totalement dépendants les uns des autres et s’enchaînent dans un ordre logique. 


Connaître, décider, agir
1. Une décision stratégique est avant tout le fruit d’une réflexion et d’une capacité de jugement. L’écoute du marché et l’analyse des données collectées s’imposent comme un préalable inéluctable. Une stratégie doit être mise à l'épreuve du terrain, s’accorder avec les variables qui agissent sur elle. Il s’agit d’étudier les composantes du marché et de l'environnement, tout en évaluant les ressources et contraintes de l'entreprise.
Il peut arriver que dans une situation d’urgence l’information ne soit pas immédiatement disponible. Le praticien du marketing s’en remet alors à son intuition (ou à celle de ses collaborateurs). Toutefois, on tend à se fier d’une façon exagérée au flair du manager, à son expérience et ses capacités à anticiper les problèmes. Ce qui surprend en effet : « c’est qu’on introduit le rationnel dans la gestion de l'entreprise à propos des problèmes techniques mais que, par contre, au niveau des décisions, on fait confiance essentiellement aux capacités innées de certaines personnes, à leur expérience, à leur manière spontanée de prendre les affaires ». (2)
Snober la première étape, c’est-à-dire suivre totalement son intuition, peut s’avérer fatal. Le temps de réflexion est à même d’assurer le recul nécessaire par rapport aux évènements survenus sur le marché et ainsi de renforcer l'efficacité de l’action. On notera à cet égard que l’information n’a aucun sens en elle-même. C’est le décideur, selon sa conception et les contraintes du moment, qui lui donne un sens. (3)
2. Le marketing est un champ de prise de décision. Une fois que l’information nécessaire est recueillie et analysée, l'entreprise se détermine en faveur de telle ou telle orientation. Elle peut d’abord envisager plusieurs options stratégiques, puis choisir celle qui répond le mieux à ses vœux, compte tenu de ses possibilités et contraintes. Elle peut par exemple décider de lancer un nouveau produit pour conquérir un nouveau marché.
Les choix stratégiques ne sont pas opérés par une hiérarchie inaccessible et autoritaire. Il y a bien longtemps que la structure traditionnelle pyramidale a été décriée. Il est important de faire participer les principaux cadres à la prise de décision afin de valoriser le potentiel de chacun, d’augmenter l’efficacité du groupe tout entier, de contribuer à créer un climat de confiance.
3. L'analyse mène normalement à la prise de décision et celle-ci à la mise en œuvre opérationnelle. Les options choisies sont concrétisées sur le terrain. Si par exemple l’objectif fixé est d’améliorer le chiffre d’affaires, on entreprend de mener une action publicitaire et/ou de baisser le prix de vente.
Pour qu'une décision soit mise efficacement à exécution, il faut impérativement qu'elle soit appréhendée de façon univoque par les acteurs qui vont l'appliquer et que ceux-ci y adhèrent et la partagent. L’action doit être contrôlée ensuite en cours de route. C’est le rôle du management d’effectuer un suivi régulier pour vérifier si les résultats obtenus sont bien conformes à ce qui a été prévu. L’évaluation méthodique des actions engagées nourrit à nouveau l’analyse, car la démarche fonctionne en boucle. La cohérence entre les différentes étapes du processus est essentielle.

Les deux visages du marketing
Cette manière de poser le problème amène à se demander : sur quel horizon la réflexion et la décision doivent-elles porter ?
Si le marketing devait se limiter au temps présent, il se focaliserait sur les problèmes d'organisation et les tâches effectuées au jour le jour… sans tenir compte d’une réalité en mouvement. S'il devait s'en tenir au long terme, il se tiendrait à l’écart du travail accompli au quotidien et donnerait l'illusion de préparer l'avenir en restant dans sa tour d’ivoire. En fait, les décisions portent à la fois sur le court terme et sur un futur plus ou moins distant. Le marketing a bel et bien deux visages : stratégique et opérationnel.     
Le marketing stratégique, relevant du moyen ou même du long terme, est situé en amont. Il s'appuie sur l'évaluation des capacités propres de l'entreprise et sur l'analyse systématique du milieu externe. Il porte sur le choix des orientations fondamentales (conquérir des marchés, se positionner, diversifier l’activité ou se recentrer, prendre le leadership). Le marketing opérationnel, à horizon court, prend en charge l’immédiat, l'action sur le terrain ; il est centré sur la mise en œuvre concrète des choix effectués.
Une opposition cependant à nuancer : le marketing est en même temps un système de pensée et un système d'action. Les deux paliers ou séquences sont complémentaires. Sans le volet opérationnel, le meilleur des plans stratégiques ne peut aboutir. La réalisation des objectifs dépend de façon décisive des acteurs mobilisés. Les équipes commerciales sont aux premières loges : elles observent le client, captent les réactions du marché, permettant d’ajuster au mieux les choix et les actions. Par exemple, la remontée de l’information (une réclamation) concernant un conditionnement peut conduire à une rectification... L’instance stratégique n’est donc pas séparée du terrain… 
A l'inverse, il n'y a pas d'action efficiente sur le terrain sans réflexion préalable, sans une vision stratégique avisée. Le marketing opérationnel ne peut créer une demande là où le besoin fait défaut ; il ne peut maintenir en vie un produit rejeté. Le marketing, avant d'être opérationnel est d’abord un processus d'investigation.
Dès lors, des liens de coopération entre le marketing et le commercial sont inévitables. Ils assurent la synergie et la cohérence entre les équipes. Lors de la définition de la ligne stratégique, le décideur marketing ne saurait ignorer les aspects opérationnels de la vente. Face à lui, les acteurs sur le terrain approchent le public-cible et cherchent à mesurer sa perception du produit. Réciproquement, la direction des ventes est amenée à s'appuyer sur les études effectuées par le marketing.
On s’aperçoit ainsi qu’au sein de l'entreprise la fonction marketing occupe une place centrale autour de laquelle s’organisent les autres fonctions. La position interface du marketing lui permet de diffuser les informations collectées sur le marché et d'influer sur l'action des divers intervenants (production, force de vente, R/D, finances...). Il prend, autant qu'il est possible, la responsabilité du contrôle et de la coordination de l'ensemble. Il devient une fonction intégrative. (4)

Thami BOUHMOUCH
Mai 2015
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(1) Cf. Le marketing dans son environnement : contraintes et incidences, http://bouhmouch.blogspot.com/2013/07/le-marketing-dans-son-environnement.html
(2) Eugène Enriguez, Les problèmes de gestion dans l'entreprise, éd. Dunod.
(3) Cf. S’informer pour prendre des risques calculés, http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/sinformer-pour-prendre-des-risques.html
(4) Cf. Marketing interface [1/2] : une vision intégrative globale, http://bouhmouch.blogspot.com/2012/07/marketing-interface-12-une-vision.html

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