27 février 2012

LA DESTINATION MAROC : OU SE NICHE LE MALENTENDU



Au Maroc, à part la banque (1), s'il y a un secteur où l'orientation produit prévaut de la manière la plus éclatante et la plus tenace, c'est bien celui du tourisme. L'industrie touristique y est perçue traditionnellement comme la clé de l'essor économique ; elle représente une partie non négligeable du PIB, des milliards de DH de recettes en devises, quelques centaines de milliers d'emplois directs et indirects... (2) C’est entendu, mais il faut savoir ce qu'on veut et bien saisir le nœud du problème.
On apprend qu’en 2010, plus de 9 millions de touristes ont visité le pays, générant près de 5 milliards d’euros de recettes. Est-ce bien, est-ce mauvais ?... Tout d’abord, pour que de tels chiffres soient crédibles et permettent de mesurer réellement la qualité de la politique adoptée, il faudrait s’abstenir d’y inclure les MRE. Ensuite, le petit archipel des îles Canaries a enregistré la même année presque autant d’arrivées que le Maroc (8,6 millions) et le double en termes de  recettes (8,95 milliards d’euros). Enfin, ces chiffres ne sauraient masquer le point névralgique du taux de retour effectif. Ce taux est d’environ 6 %, tandis qu'il est de 30 % en Turquie (3). Cela amène à se demander : pourquoi – en dépit de ses atouts et du bradage général démesuré (4) – le pays a-t-il beaucoup de mal à faire revenir les visiteurs ? Pourquoi rien n'est fait pour redresser cette situation ?

La grande méprise
Le problème ne date pas d’hier. Il n’est que de se remémorer le propos d’un ancien directeur de l'ONMT (Office National Marocain du Tourisme) : « On doit se mettre d'accord sur le produit que nous voulons tous » (5). « Nous », c'est-à-dire l'ONMT, le ministère de tutelle et l'ensemble des professionnels du secteur. L'idée – encore aujourd’hui – est que ces intervenants savent ce qui est bon pour le touriste. Du coup, l'attention est focalisée sur la publicité et les actions de promotion. On fait du porte-à-porte auprès des agents de voyage européens, on les invite à Agadir ou Marrakech, on les engage à « transférer un nombre croissant de voyageurs ». L'investissement publicitaire et surtout la vente au rabais sont mis en avant comme les seuls moyens de faire progresser la destination sur les marchés étrangers… L’absurdité du raisonnement saute aux yeux.
Depuis 40 ans, les responsables du secteur ne font que de l'improvisation et du pilotage à vue. Les campagnes promotionnelles, organisées ici et là à grands frais, ne font-elles pas penser à ce cheval mort du proverbe américain qu'on s'épuise en vain à cravacher ? (6) L’observateur a en mémoire la fabuleuse campagne promotionnelle (environ 17 MDH) lancée par l'ONMT en mai 2003 sur les marchés du Moyen-Orient. Au préalable, une étude avait porté sur les coutumes et le mode de vie des pays en question, afin de déterminer les goûts et préférences en matière de loisirs... Ne nous y trompons pas : le but n'était pas d'adapter l’offre touristique mais d'en dresser les axes de promotion. Le fait est révélateur.
Il n’y a pas lieu de valoriser un produit qui existerait à l'état brut, de lui trouver un emballage attrayant. Le remède ne consiste pas, tant s'en faut, à créer un site Internet pour engager les vacanciers étrangers à acheter leur séjour. Il ne suffit pas que l'Etat subventionne la mise à niveau du parc hôtelier et la rénovation des établissements dégradés...
A mon sens, il y a un véritable malentendu : les métiers du tourisme ne se limitent pas à l'ardeur zélée du personnel hôtelier, à quelques excursions ou spectacles ponctuels. Imaginons le Maroc offrir des bermudas alors que le marché demande des pantalons. N'est-ce pas ce que font aujourd'hui les opérateurs du secteur ? Quel type de tourisme doit-on développer : de masse ou de haut de gamme ? Quel mode d'hébergement faut-il privilégier (selon le site) : hôtels de luxe ou hôtels de 3 étoiles, ryads, maisons d'hôtes, relais, gîtes ?...
Il ne s'agit pas de savoir ce que l'on veut faire, mais ce que l'on doit faire (étant donné la politique officielle). Considérons par exemple la ville de Fès : une analyse-diagnostic rigoureuse permettrait d'identifier les véritables marchés porteurs, de définir les clients cibles par âge, type et lieu de provenance. L'idée ne serait pas de vendre la destination sur-le-champ, mais de s'employer à corriger ses défauts. Toutes les décisions seraient prises en fonction des attentes des visiteurs potentiels : organisation du transport aérien, accès aux sites culturels et historiques, développement et aménagement de zones touristiques, contribution des hôteliers...
Depuis longtemps les grandes tendances sont connues : exotisme, activités physiques, confort... mais aussi sécurité et propreté (rues), sens de l'organisation, probité (guides, commerçants). L'essentiel est de savoir y répondre, de créer l'environnement propice. Les touristes ne sont plus ce qu'ils étaient. Des mutations importantes ont lieu quant à la conception des vacances et des loisirs, au choix de la destination, à l'évaluation des avantages et des formules de paiement, etc. L'Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) prédisait que le tourisme du 21ème siècle sera « pauvre en temps et riche en argent », que les congés seront de plus en plus courts, que les escapades de quelques jours vont se multiplier. Cette tendance devrait favoriser le voyage à thèmes et les croisières (visite de plusieurs endroits en une seule excursion de courte durée).


Les vacanciers expriment de plus en plus des besoins de vitalité et de diversité ; ils désirent vivre des événements hors du commun. De là, de nouvelles attentes sont exprimées, tels les randonnées en montagne, l'exploration, les sports proches de la nature (VTT, vol libre...), etc. Ce constat rejoint d'ailleurs les conclusions de l'OMT, selon lesquelles l'écotourisme, le tourisme d'aventure, le tourisme culturel et les croisières domineront le marché mondial des voyages dans les années à venir. (7)
« Le tourisme culturel représente une niche dont la portée ne doit en aucun cas être sous-estimée. […] Quand un touriste choisit la destination Maroc, il pense d'abord à l'héritage culturel et architectural du pays et non pas à ses stations balnéaires ». (8) Les médinas de Fès, de Marrakech et de Tétouan, la place Jamaâ-lafna, le site archéologique de Volubilis, la ville historique de Meknès (classés patrimoine mondial) constituent déjà un argument touristique de taille. A cela, il faut ajouter les medersas, les différents moussems, la procession de Cires à Salé, la musique andalouse, les fantasias, l'art du tapis, la céramique et d'innombrables autres curiosités. Le patrimoine historique marocain, particulièrement dense, ne demande qu'à être régénéré et intelligemment mis en valeur.  
Une chose est sûre hélas : les chaînes hôtelières réalisent le produit qu'elles connaissent, qu'elles savent faire fonctionner et qui s'intègre immédiatement dans leur vision. C’est bien cela l’optique produit. (9) Les « ingrédients » locaux sont instrumentalisés : charmeurs de serpents, saltimbanques, petits orchestres, guides et artisans sont recrutés par les TO ou le gestionnaire de l'hôtel. Les populations sont fétichisées, amenées à faire commerce d'elles-mêmes (moussem d'Imilchil, danses berbères, place Jamaâ-lafna...). Les aménagements de façade (pour rappeler « l'architecture locale »), le hall d'entrée « exotique », le magasin de souvenirs, les employés du front vêtus de costumes folkloriques, les conduites de larbin (inconcevables en Turquie)... demeurent les principales composantes de la recette.   
Il y a lieu de rappeler ce qu’on écrivait il y a trente ans : « Mixant et dosant les “4S” (sea, sand, sun, sex), les TO fabriquent des images de pays, de peuples, de cultures, de climats qui correspondent aux produits banals et rentables qu'ils ont élaborés. C'est ensuite à la recherche de ces images, entre autres, que partent les touristes ». (10) En somme, le pays visité tend curieusement à ressembler aux stéréotypes et autres clichés.

Qualité de l’offre
Au Maroc, la qualité des prestations est en deçà des normes internationales. Le parent pauvre du produit est l'animation... Certes, de temps à autre, on entend parler du festival des Musiques Sacrées, celui des Arts culinaires, celui de la Fantasia, des Symphonies du désert, de la Fête des cerises et autres Moussems. En fait, c'est de l'animation quotidienne qu'il est à chaque fois question : au delà du périmètre de l'hôtel ou du village de vacances, elle fait cruellement défaut. 
Sur la côte Nord, en particulier, peu d’activités sportives organisées sont proposées. En dehors du cercle très restreint du Club Med Restinga, c'est le vide accablant. Lézarder au soleil est loin d'être suffisant, le touriste se lasse de ne rien faire. La réplique d'un professionnel, à cet égard, est assez suggestive : « Remarque que c'est bien joli de faire dormir les gens, mais on dort huit heures et on vit le reste de la journée ». (11)
La DEAT (Direction des entreprises et activités touristiques) est chargée de classer les hôtels. Or les missions d'inspection qu'elle réalise et les rapports présentés ne sont pas réellement pris en considération. Il n'y a pas de sanctions radicales et certains établissements, mal gérés, mal entretenus, continuent de fonctionner avec l'ancien classement (c’était le cas pendant longtemps de l’hôtel Imilchil à Marrakech). L'atmosphère de désorganisation est déjà un motif sérieux de déception : pourquoi faut-il que les réservations soient approximatives, que lors d'une excursion le guide arrive tard le matin, que le véhicule soit défaillant et le chauffeur débraillé ?
Le manque d'honnêteté en affaires (guides, bazaristes, restaurateurs, vendeurs à la sauvette) accentue les déconvenues et l'indignation. Les commerçants veulent vendre leur pacotille par tous les moyens. Peu importe que le vacancier soit satisfait ou pas ; peu importe qu'il apprenne plus tard qu'il a été floué ; ce qui compte c'est l'argent extorqué. Considérons cette scène courante à Marrakech : un touriste arrête un taxi. « S’il vous plaît, emmenez-moi à Jamaâ-lafna ». Le chauffeur réclame illico 30 dirhams. Le client proteste : « Vous avez un compteur, pourquoi ne pas  l’utiliser ? ». Le chauffeur du taxi ne répond pas et décampe. Un autre taxi s’arrête, le touriste tente sa chance une nouvelle fois. « C’est 35 DH pour aller à Jamaâ-lafna », lance le chauffeur. « Tous des bandits ! », s’emporte le touriste. (12)  Des disputes comme celle-ci sont très fréquentes et loin d’être anodines... Vous avez opté pour le tourisme ? Commencez alors par imposer partout l’affichage des tarifs. Que l'on me dise en quoi c'est hors de portée ? Pourquoi se résigner à laisser les vacanciers à la merci de commerçants indélicats et inconscients ?
A tous ces désagréments, il faudrait ajouter la négligence inavouable des édifices historiques. Pourquoi, ici ou là, des monuments sont-ils noyés dans l'obscurité dès la tombée de la nuit ? Pourquoi certains sites sont-ils délaissés et quasiment désertés (Chellah à Rabat, entre autres) ? A Meknès, le majestueux Bab Mansour mérite-t-il les déchets nauséabonds qui l'entourent ? A Tanger, la Kasba, principal attrait historique, est bordée de détritus ménagers. Les rues et même les principales artères n'échappent pas au désastre.
L'insécurité fait aussi partie du décor. Les guides et le personnel des hôtels conseillent ingénument aux touristes d'être « vigilants ». N'est-il pas vain dans ces conditions de continuer à vanter la « convivialité » marocaine ?...
Les carences, abus et autres anicroches mises bout à bout constituent un problème de taille. Des touristes qui décident de désavouer une destination, n'est-ce pas un fait alarmant ? Partout, le taux de retour est l'indicateur le plus révélateur de l'état de santé du secteur. Si ce taux est proche de zéro, cela veut dire que tout est proche de zéro : l'équipement touristique, la qualité du service, l'animation, la sécurité, la relation avec les commerçants, l'état des trottoirs... Le vacancier désenchanté quitte le pays avec l'idée qu'il n’y reviendra pas. Il ne se privera pas, à n’en pas douter, d’en parler autour de lui : en matière commerciale, rien n’est pire que le bouche-à-oreille négatif.

Mais là ne se limite pas le problème. Il devient urgent aujourd'hui de concevoir un projet de tourisme national, de mettre en place des formules et des infrastructures adaptées aux besoins de la famille marocaine. Il n'est pas normal que la profession continue de snober la demande locale, tout en subissant avec résignation les répercussions calamiteuses des événements exogènes et des rumeurs (crise financière, attentats, tensions politiques, épidémies...).

Thami BOUHMOUCH
Février 2012
Paru in :
http://www.agoravox.fr/actualites/economie/article/la-destination-maroc-ou-se-niche-
http://eplume.wordpress.com/2012/02/29/la-destination-maroc-ou-se-niche-le-malentendu/
- http://algerie1962.soforums.com/t7149-La-destination-Maroc-ou-se-niche-le-malentendu.htm 
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(1) Cf. l'article « Secteur bancaire : le client n'est pas roi » : http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/secteur-bancaire-le-client-nest
(2) Dans les faits, le secteur induit peu d'emplois industriels, favorise une série de petits métiers et gagne-pain parasitaires. Est-il vrai que le tourisme permet le « développement » ?... La question est importante, mais déborde le cadre de cet article.
(4) Les TO anglais, par exemple, achètent la demi-pension dans un hôtel cinq étoiles marocain à 40 euros. Un petit hôtel à Londres ne vend pas la nuitée sèche à moins de 170 euros.
(5) Interview in La Vie Economique du 2 janvier 1998. Je souligne.
(6) Cf. « Le syndrome de la myopie marketing » : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/01/23-le-syndrome-de-la-myopie-marketing.html
(7) Notons qu’une convention relative au développement du tourisme de croisière a été signée à Casablanca en octobre 2006.
(8) Jim Fletcher, expert britannique, in quotidien ALM du 13/09/02. L'idée ici n'est nullement de se détourner du balnéaire. Au contraire, ce produit est demandé par bon nombre de vacanciers potentiels (cf. l'émission Les rendez-vous de l'économie, Médi 1, 22/10/03).
(9) Cf. « Le syndrome de la myopie marketing » : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/01/23-le-syndrome-de-
(10) F. Ascher, Tourisme, sociétés transnationales et identités culturelles, UNESCO 1984, p. 67.
(11) J. Dubois, l'un des promoteurs du projet touristique Bab Africa lancé près de Marrakech : http://www.leconomiste.com/article/un-millier-de-crocodiles-marrakech


22 février 2012

BASES DE DONNEES : QUOI ? COMMENT ?



Une décision ne vaut que ce que vaut l’information qui la fonde. Ce principe fondamental gagne à être affiché en grand dans tous les services et gravé dans les mémoires. L’entreprise, rappelons-le, est un système ouvert, un système qui introduit des données pour les transformer en décisions et en actions. (1)
L'information est un facteur clé de succès, en particulier, dans la gestion de la relation client (GRC)… En même temps, elle n'est pas exempte de problèmes, en raison des difficultés d’accès, de sélection, de vérification, de traitement et d’organisation. Rien en effet n’est simple. Comment faire pour recueillir des informations pertinentes et à temps lorsqu’on ne sait pas encore quelles décisions on aura à prendre ? Quelles informations utiles faut-il conserver, sans se laisser envahir par des révélations dérisoires, des signaux trompeurs et autres rumeurs ? Tout collecter est matériellement impossible...
Cette problématique s’impose à l’esprit. Abordons-la par l’histoire d’un individu perdu en forêt. (2) 

La « méthode des 3 B »
Untel est invité chez des amis dans une maison au bord de la forêt. Après le repas, il sort se promener, puis finit par s’égarer. Il ne peut compter que sur lui-même pour retrouver la maison. Il se rappelle qu’en s’éloignant de la maison il avait le soleil dans les yeux. Il estime à une heure le temps écoulé depuis le départ. Il repère sa position, fixe sa direction et se met en route. Plus tard, le chemin se met à tourner l’écartant de son cap. Il décide alors de couper à travers bois. Mais la progression est difficile à cause des ronces et des troncs d’arbre morts. Après un long moment d’angoisse, il débouche enfin sur la voie menant à la maison.
Que s’est-il passé ? L’invité égaré a pris des décisions de nature différente, chacune nécessitant des informations de nature différente. Son but étant de retrouver la maison, il a pris une décision stratégique. En réponse au besoin de s’orienter, l’observation de la direction du soleil constitue la base à surveiller. Ensuite, il a pris une décision tactique : choisir le meilleur chemin ; la nature du paysage devient alors la base à surveiller. Enfin, il s’est fixé un but opérationnel : avancer sur ce chemin sans encombre. D’où le besoin de repérer tout ce qui peut gêner la marche ; ce qui fait du terrain la base à surveiller.
Tels sont les 3 B, le fondement de la construction de l’information décisionnelle. Les buts définissent le souhaitable ; les bases représentent la réalité observable, l’objet de veille, le centre d’attention ; les besoins expriment le nécessaire/le possible.
Une information utile est ainsi obtenue suivant un enchaînement logique : les bases à surveiller sont déterminées par les besoins à satisfaire, lesquels sont déterminés par les buts poursuivis. Commencer par la définition des bases ou par la recherche des sources est une grave erreur. On collectera quantité de données mais la plupart seront inutiles et celles qui sont pertinentes seront noyées dans la masse.
La définition des besoins est la phase la plus délicate. Une donnée n’est pas une information dans l’absolu ; elle l’est seulement par rapport à l’intention et au but de celui qui interroge l’environnement en vue d’y intervenir. « Ce qui est information pour l’un n’est que bruit pour l’autre. Ce qui est bruit un jour peut devenir information le lendemain. Ainsi le chant d’un oiseau ne constitue nullement une information pour un individu perdu en forêt mais en est une pour un chasseur. Inversement la position du soleil est inutile pour repérer le gibier mais est indispensable à l’individu pour retrouver son chemin ». (3)

Maintenant – s’agissant de l'entreprise – au-delà de la collecte de l’information, se pose la question de son organisation, de sa conservation et de son exploitation. C’est le rôle des fichiers, des bases de données et de l’entrepôt de données.


Les fichiers
Vous fabriquez/vendez des produits cosmétiques ? Vous seriez certainement prêt à payer très cher le fichier de toutes les femmes (citadines, de tel âge, telle CSP). Seul problème : un tel fichier n’existe pas. Les professionnels en sont réduits à acheter des listes de noms (pour des actions à renouveler) ou les louer (pour des opérations ponctuelles), des listes pas toujours adaptées à leurs besoins. Nombre d'entre eux s’efforcent alors d'élaborer et gérer leurs propres fichiers de clients ou prospects.
« Vous contactez n'importe quel concessionnaire automobile chevronné et vous lui demandez de vous révéler le secret de sa réussite. Ne soyez pas surpris s'il sort une boîte de son tiroir et vous assure qu'elle est son outil le plus précieux. Vous l'ouvrez avec impatience et vous vous apercevez qu'elle contient des fiches classées par ordre alphabétique avec des informations sur chaque client ou prospect contacté durant sa carrière ». (4)
Le fichier a pour première fonction de mémoriser les éléments les plus significatifs de la relation entre l'entreprise et ses clients. Il permet de les identifier, de les classer selon leur potentiel et de sélectionner les actions à mener. Il peut être un simple listing de noms et adresses, complété éventuellement de quelques indications utiles (téléphone, télécopie, e-mail…). Il peut prendre une forme plus élaborée et contenir des éléments d'identification (activité, capital, effectif…), la qualité des interlocuteurs (décideurs, utilisateurs) et leurs fonctions, l’historique des relations (dates des contacts et des relances, produits commandés, quantités, montants).
Le fichier sert à détecter les cibles les plus prometteuses. Les sujets y sont regroupés en catégories homogènes, assurant ainsi le repérage de ceux ayant des profils identiques. Suivant la méthode du scorage, une note est attribuée à chaque individu sur différents critères, de sorte que seuls ceux qui obtiennent les meilleurs scores soient ciblés. Le fichier, associé à l’outil informatique, est le support par excellence de la force de vente. Il est créé à partir des informations obtenues par les commerciaux eux-mêmes et par l'entreprise (recours notamment à des organismes spécialisés). Il devient ainsi possible de passer de la connaissance quantitative à la connaissance nominative.
Un fichier de qualité est sélectif : il fournit les bonnes adresses et seulement celles qui intéressent l’utilisateur. Il est exhaustif : il recense toute la population visée. Il est exact et récent : les informations sont régulièrement traitées, vérifiées et actualisées. Le niveau de dépenses est bien sûr une contrainte majeure : le coût de gestion d’une adresse ne doit pas être trop élevé par rapport au profit attendu. Il n’y a pas lieu de dépenser 10 dh par an pour entretenir une relation suivie avec un client, si ce dernier achète deux fois par an un produit à 15 dh.

Les bases de données
L'écoute du marché nécessite de disposer, d’exploiter, de traiter des volumes d’information considérables. Pour que les fichiers puissent s’adapter aux nouveaux besoins, les entreprises sont amenées à les structurer en bases de données (BdD). « Une base de données (database) est une entité dans laquelle il est possible de stocker des données de façon structurée et avec le moins de redondance possible. Ces données doivent pouvoir être utilisées par des programmes, par des utilisateurs différents ». (5) C’est en quelque sorte une « armoire » qui permet de faire communiquer entre eux différents fichiers et de suivre dans le temps les actions effectuées.
Eclairons cela par deux exemples simples : un magasin de sport a besoin d'une BdD pour conserver des informations relatives à ses produits, ses clients et ses fournisseurs, pouvoir à partir de là consulter ses stocks, les produits les mieux vendus, la liste de ses meilleurs clients ou la facture d'un client donné. Une agence immobilière a besoin d'une BdD pour gérer ses locations, cibler les logements répondant aux désirs de telle catégorie de client, savoir ce qu'elle doit verser à tel propriétaire ou calculer les primes de ses agents. (6)
Une BdD marketing est un ensemble structuré d’informations, quantitatives et qualitatives, sur la clientèle et les prospects à laquelle on accède sur le terrain pour établir ou maintenir une relation commerciale. Outil d’aide à la décision, elle permet d’anticiper les besoins, de localiser les prospects et d’entretenir les clients acquis. Elle est constituée à partir des fichiers (informations terrain), mais aussi de diverses autres sources (résultats d’opérations de prospection, remontée d’opération d’e-mailing, retours de publipostages).
En plus des données clients (nature et historique des achats), elle contient des informations de type comportemental (habitudes d’achat, habitudes médias, loisirs). C’est sur l'utilisation systématique et méthodique de ces données que s’appuient les opérations de marketing direct et le travail de la force de vente. L'entreprise peut ainsi identifier les clients les plus fidèles ou déterminer ceux, par exemple, qui ont le plus de chance de remplacer leur lave-linge ou leur téléviseur.
Bien entendu, une base de données n’est pas une accumulation désordonnée d’informations. Une donnée ne doit y figurer et être conservée que si elle est susceptible d’être utilisée ultérieurement dans l’action commerciale. (7) C’est une affaire d’appréciation et de vision. De là, une BdD est régulièrement mise à jour, enrichie et purgée des données obsolètes. 
Le système doit être accessible et convivial, notamment pour la force de vente, les responsables de communication, les chefs de produits et le service des relations client. La conception d’un tel système exige du temps et donne lieu à des dépenses importantes ; toutefois, une fois la BdD mise en place, l’efficience marketing s’accroît dans des proportions significatives.  

Exploitation des données
Une BdD est mise à la disposition d'un utilisateur à partir de son ordinateur, ou de plusieurs utilisateurs sur des ordinateurs distants et accessibles par réseau. On y a recours pour une consultation, une saisie ou bien une mise à jour.

Que faire si l’on dispose de plusieurs BdD et qu’on a besoin d’avoir une vision d’ensemble ?

Il est possible, grâce désormais à l’outil informatique, de traiter une masse de données de plus en plus grande, provenant de différents systèmes opérationnels (service commercial, marketing, produits, comptabilité, livraison, logistique). L’entrepôt de données ou datawarehouse, non seulement permet de stocker de tels volumes d’informations, mais il donne matière à des analyses approfondies et dépasse le champ de la relation client. D’une information disséminée dans les BdD disponibles on passe à une information structurée et organisée (à une échelle plus élevée).
La construction, l'exploitation et la valorisation des BdD impliquent l’acquisition d’un réseau organisé et de logiciels spécialisés. Il est justement question de « base », parce que les données sont partagées et mises en commun dans le cadre d'un réseau. Un système de gestion de bases de données (SGBD) est un ensemble de logiciels permettant de créer, de gérer et d’interroger efficacement une ou des base(s) de données. Il assure la transparence du partage des données entre différents utilisateurs. Quant à ce qu’on appelle le datamining (forage des données), il regroupe les techniques de traitement et d’analyse permettant de récupérer les informations dans l’entrepôt de données, d’établir des relations (ou des corrélations) entre elles, d’identifier des tendances, de modéliser des comportements types.

Les BdD constituent à n’en pas douter un outil puissant d’aide à la décision. Gardons à l’esprit néanmoins que l'interprétation et l’analyse des données collectées ne sont pas affaire de logiciels mais sont l'apanage du facteur humain.

Thami Bouhmouch
Février 2012
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(1) Cf. S’informer pour prendre des risques calculés, in http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/sinformer-pour
(2) Cf. l’ouvrage de Charles Hunt, Vahé Zartarian, Le renseignement stratégique au service de votre entreprise, First 1990, pp. 19 et s.
(3) Ibid, p. 23.
(4) D. Schmittlein, Une base de données pour fidéliser vos clients, in L'Economiste du 13/06/2000.

(7) Cf. S’informer pour prendre des risques calculés, op. cit.



14 février 2012

5/5. LE CONSOMMATEUR, ACTEUR PRINCIPAL Partir de l’amont



Tant que les managers se focalisaient sur le volume des ventes, ils pouvaient s'en tenir à une approche produit, en comptant sur le dévouement de leurs commerciaux. En revanche, dans un climat de forte concurrence, leur flair ou leur expérience routinière ne sont plus suffisants. Il n'est plus question de s'en remettre à l'intuition, encore moins de céder au nombrilisme. C'est ainsi qu'est apparu l'esprit marketing qui consiste à penser client avant de penser production.


Penser client
Désormais, l'entreprise s'oriente systématiquement vers le marché. Elle s'attache à faire du client le cœur même de son organisation. La connaissance factuelle et intime de celui-ci est établie à partir des études de marché (profils, attitudes, attentes). C'est l'avènement du consommateur comme acteur principal de l'échange commercial. C'est le « véritable patron » de l'entreprise.   
Sans une telle orientation, on pourra proposer des produits très sophistiqués, s'engager massivement dans une campagne promotionnelle, ils demeureront sur les étalages. Vous aurez beau trouver votre produit merveilleux, votre avis ne vaudra rien si les clients potentiels ne le partagent pas. Ce qui revient à dire que l'étude de marché n'est aucunement destinée à confirmer ce que vous pensez avoir « déjà perçu », à valider ce que vous avez « déjà prévu ». N'est-ce pas ce que se hasardent à dire parfois certains chefs d'entreprises aux chargés d'études (j'ai pu le constater de visu) ?
Il est révolu le temps où, pour reprendre une formule connue, « ce qui était bon pour General Motors était bon pour l'Amérique, et ce qui était bon pour l'Amérique était bon pour le monde ». En 1998, la multinationale en question a lancé sa petite Astra au volume très européen. La voiture a été conçue par des Européens, pour le marché européen. Elle ressemble à tous les coupés 2 portes destinés à transporter un couple et deux enfants, l'idéal familial sur le vieux continent. L'époque des pare-chocs chromés et des couleurs flamboyantes des Buick et des Pontiac était donc bel et bien finie...
Le marketing rompt avec la démarche traditionnelle du producteur (« je fabrique un produit, ensuite je m'efforce de le vendre ») pour s'intéresser à la demande, afin de concevoir le produit adéquat, un produit dont on a étudié scientifiquement les caractéristiques. L'idée est assez logique : si l'on veut savoir comment réagira le consommateur, il faut le lui demander. (1)
Ce que disait, il y a quinze ans, le PDG du groupe COVEM (agro-industrie et textile, Casablanca) mérite mention : « A mes débuts, dans les années 70, l'incertitude des débouchés n'existait pas. Nous produisions en étant sûrs de vendre. Bref, nous étions dans une logique de producteur. En revanche, aujourd'hui, c'est la démarche inverse. Nous sommes dans une logique marketing. C'est désormais le consommateur qui impose le produit. Il faut partir de l'amont, des besoins et du potentiel du marché ». (2)
Le fondement du marketing n'est donc pas équivoque : il s'agit de produire et vendre ce que souhaitent les clients, non de produire et vendre ce qui convient à l'entreprise. Les efforts ne se concentrent plus sur ce que le fabricant tient pour acquis, mais sur les desiderata du consommateur-décideur. Celui-ci constitue le point de départ et d'aboutissement de l'entreprise. Il est le mobile primordial des activités de production et de commerce.
Pour ce qui est du Maroc, quelques cas observés au cours des vingt dernières années permettent d'étayer cette proposition.
L'émission matinale Yaoumiat El Fallah, lancée en 1990 à la radio Médi 1, avait pour but « d'informer le monde rural et l'agriculteur sur ce qui doit se faire, quand et comment le faire, les moyens matériels, humains à mettre en œuvre et ce qui se fait ailleurs... ». (3) Au préalable, son promoteur a dû mener une étude afin d'identifier les attentes et interrogations du milieu agricole. Cette étude a permis de s'imprégner du vocabulaire coutumier, comme elle a servi de guide pour le choix des thèmes qui seront programmés : techniques de production, informations agricoles, recommandations pratiques...
A la même époque, le constructeur japonais Nissan prenait pied sur le marché marocain des véhicules industriels. Pour la mise en place de sa stratégie de pénétration, deux années d'études ont été nécessaires. L'objectif était de déterminer le produit qui s'adapterait le mieux aux attentes. Cette étude a permis de cerner les habitudes et les besoins réels des conducteurs de camions, notamment le type et les conditions de chargement des véhicules. Elle a révélé notamment que les utilisateurs entreprenaient des transformations typiques et personnelles. Ces transformations étaient onéreuses et effectuées bien sûr sans contrôle ni garantie du constructeur. Dès lors, le produit lancé par Nissan, le CL 180, était livré avec tous les équipements et attributs nécessitant habituellement après l'achat de lourds travaux de conversion.
En 2000, les éditions COMESM (Casablanca) ont lancé le premier magazine de l'électroménager. Cette publication est venue répondre aux attentes du consommateur marocain, qu'une étude a établies auprès d'un échantillon de 350 personnes. De même, la naissance du magazine Version Homme, en août 2002, répondait à un besoin ressenti auprès du lectorat masculin – besoin dûment identifié à l'issue d'une étude réalisée au préalable par les promoteurs. En 2007, enfin, l'étude réalisée à Casablanca à l’initiative du Centre Régional d'Investissement (CRI) portait sur un échantillon de 600 entreprises. Axée sur l'immobilier professionnel, elle avait pour but de connaître les besoins exprimés, de mesurer le degré de satisfaction de l'offre présente… 



Ainsi se dégage un enseignement capital : l'entreprise performante produit ce qu'elle sait être apprécié et accepté. Il ne s'agit plus de proclamer à sens unique la bonne nouvelle des biens fabriqués. La force de vente ne peut plus écouler des articles ne correspondant pas scrupuleusement aux exigences des consommateurs. Un produit, ne l'oublions pas, doit mériter l'honneur d'achats renouvelés.
De cette évidence objective, Th. Levitt dit ceci : « La différence entre le marketing et la vente n'est pas simple affaire de sémantique. La vente se concentre sur les besoins du vendeur, le marketing sur ceux de l'acheteur. Vendre, c'est se préoccuper du besoin qu'a le vendeur de transformer son produit en argent. Faire du marketing, c'est chercher à satisfaire les besoins du client grâce au produit et à l'ensemble des éléments qui sont associés à sa création, à sa livraison, et, en fin de compte, à sa consommation ». (4)
L'idée est clairement exprimée par ce proverbe : « il ne faut pas tuer l'ours avant d'être sûr de vendre sa peau ». Les efforts de vente sont nécessaires mais non suffisants. Pratiquement, ils deviennent une affaire de logistique. Dans un sens, on peut dire qu'il ne s'agit plus de vendre mais de faire acheter un produit conçu dans ce but essentiel. La distribution physique et le court terme ne sont plus privilégiés, avec pour conséquence un transfert de pouvoir du commercial au marketing.

Une démarche inversée
Par les temps qui courent, la logique de l'offre n'est assurément pas à l'ordre du jour. Vu la versatilité de la demande et la montée des rivalités, les dirigeants prennent conscience qu'il n'est plus question de créer un produit et de s'ingénier ensuite à l'écouler. C'est le point de départ des remises en cause des idées préétablies. Le marketing ne commence pas après la création du produit et ne se termine pas lorsque celui-ci est vendu. Il est devenu scientifique, s'étend des conditions qui président à la conception du produit aux circonstances et réactions de l'après-vente.
Que se passe-t-il lors d'une demande de crédit ? On sait que le projet de création d'une entreprise (quelle que soit sa taille) doit être établi de la façon la plus précise possible. La banque sollicitée ne se fait pas faute d'imposer lourdement ses conditions. Le candidat se doit de faire état des investigations relatives à son produit et au marché auquel il s'adresse (étude documentaire, étude de terrain), de présenter ses objectifs en termes de chiffre d'affaires ou/et de parts de marché, etc. Il doit avoir une vision claire de ses débouchés et la certitude qu'ils existent.
Un promoteur qui n’accorderait pas l’importance qu’elle mérite à l’étude marketing se voit normalement refuser sa demande de crédit. A supposer que celle-ci soit acceptée, il risque – ce qui est autrement plus grave – d’être sanctionné par le marché. Que de projets techniquement parfaits (montage financier, atouts personnels) n'a-t-on pas vu échouer pour n'avoir pas su coller à la demande ? Le tout n'est pas d'être bardé de diplômes, d'avoir du « flair », d'être passionné. Dans un projet, il faut toujours compter avec les contraintes commerciales et marketing. En un mot : dans sa description de l'offre prévue, le candidat est censé avoir évalué correctement les besoins auxquels ils répondent, le public visé, les concurrents directs (et même indirects), les conditions de mise sur le marché et les perspectives d'évolution.    
L’analyse objective des caractéristiques de la demande est la condition principale de la faisabilité d'un projet. Lorsque celle-ci est clairement établie, l'étude des garanties devient pour ainsi dire secondaire. La multiplication des gages et des cautions signifie en vérité que les supputations du candidat-entrepreneur ne sont pas tout à fait dignes de confiance, que le banquier ne croit pas pleinement au projet. Les hommes d'affaires avertis savent que les banques ne suivent que si le projet est crédible. La garantie n'intervient qu'en dernier lieu. Le point essentiel est de savoir si l'affaire en projet est en mesure de rembourser les emprunts. Le patron de la Banque Populaire abonde dans ce sens : « Il y a une chose déterminante pour nous, c'est la viabilité du projet. C'est surtout cela qui compte. Un bon banquier ne prend pas de garanties sur un projet bancal ». (5)
L'esprit marketing relève d'une optique révolutionnaire. Il y a bel et bien un renversement d'orientation. Le point primordial n'est plus l'appareil de production, la technologie ou le volume des ventes, mais la satisfaction de la population cible. Il s'agit plus que jamais de parler du client, de ses motivations, de ses désirs. Pour lui vendre un aspirateur, il faut surtout lui parler de sa moquette, pas de l'aspirateur. Si les avantages du produit doivent être mis en avant et soulignés, c'est en fonction des exigences du prospect. La règle qui fonde la pratique commerciale est donc totalement inversée.
Le monde des affaires passe d'une culture de production à une culture marketing. C'est la victoire de la seconde sur la première. La production est ramenée au rang de simple outil au service du consommateur-décideur. « Désormais l'entreprise a cessé, même aux yeux de ses responsables, d'être le centre de l'univers économique, le nombril du monde. C'est le marché, c'est-à-dire les consommateurs, qui occupe cette place ». (6) L'essentiel n'est pas d'être à la porte de son usine une demi-heure avant les ouvriers, de quitter son bureau à l'arrivée de l'équipe de minuit. L'entreprise se met en quatre pour que le client soit pleinement satisfait. Son dynamisme et sa pérennité ne sont-ils pas subordonnés à l'existence d'une clientèle sûre et dévouée ?



Il importe peu, notons-le au passage, que l'on prenne en charge soi-même les opérations de production. Ce qui compte, c'est que le produit proposé soit conforme aux exigences du marché. Nombre de producteurs en effet ne sont pas (ou plus) des industriels. Nike et Reebok (articles de sports), par exemple, ne fabriquent pas eux-mêmes leurs modèles : ils les conçoivent, les façonnent, les font fabriquer (dans les pays du sud-est asiatique) et les vendent. Ayant opté pour la sous-traitance, ils se concentrent sur le design et le marketing. Leur souci majeur est d'élaborer des articles qui vont plaire au consommateur cible. C'est dans la conception de solutions pour satisfaire les besoins d'un public donné que se trouvent les opportunités de création et de développement de sociétés performantes.
Reprenons l'exemple des banques commerciales marocaines (7) : une stratégie centrée sur le client, plutôt que sur le produit, leur permettrait de se présenter comme des partenaires susceptibles de répondre à des besoins réels. Le prix serait plus facilement accepté si les règles du jeu sont claires. En particulier, le lancement des produits d'assurance-vie comporte le risque d'altération de la relation, lié à la nature même de la branche. Un tel risque ne pourrait-il pas être évité par une meilleure explication des conditions de souscription et une plus grande vigilance à l'égard des manipulations ? On peut dire autant des opérations de bourse qui ont fait (par exemple entre 1997 et 2001), beaucoup de victimes parmi les petits épargnants (clients de la banque).
Le marketing est la science du marché. Le temps n'est plus, répétons-le (partie 2/5), où Kodak, « dessinait une cible autour du point d'impact de sa flèche ». Aujourd'hui, le dirigeant d'entreprise part du marché visé et développe ses produits en réaction et non au préalable des désirs de ses clients. Les organisations ayant adopté cette optique sont légion. Considérons un exemple révélateur : McDonald's.
Cette entreprise de restauration rapide, malgré les critiques dont elle fait l'objet (8), est parmi les plus performantes. Les faits montrent qu'elle sait écouter ses clients et s'adapter aux changements de leurs besoins. Le lancement de ses restaurants (en franchise) se fonde sur cette vision. Sa clientèle est jeune et familiale. Que désire-t-elle ? Elle souhaite un repas servi rapidement, à un prix abordable, dans un cadre propre et agréable. De telles exigences sont à l'origine notamment de l'amélioration des techniques de production des hamburgers, visant à simplifier les tâches, à réduire les coûts et à accélérer le service. L'hygiène est un souci permanent : des règles rigoureuses sont observées dans les cuisines comme dans les salles. Les équipements sont conçus de manière à être nettoyés et aseptisés régulièrement selon des procédures strictes. La formule proposée est partout plébiscitée. Elle a évolué avec l'introduction des places assises, l'amélioration du décor et la diversification des produits (poisson, salade, glaces, café...). La qualité du service est évaluée, de temps à autre, au moyen de sondages.

Récapitulons.
Lorsque la philosophie de gestion est centrée sur le client : les décisions sont prises en fonction du consommateur (et pas seulement du producteur), le client est au cœur de l'organisation. C'est un actif précieux. Il faut que le produit mérite l'honneur d'achats ultérieurs.

Thami BOUHMOUCH
Février 2012
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(1) Les choses en fait ne sont pas simples. L'individu peut-il prédire comment il se comportera ultérieurement ? En fait, la plupart des gens comprennent si mal leurs propres motivations qu'ils sont incapables d'anticiper leur comportement. De plus, l'éventualité du contresens ou même du mensonge n'est pas à écarter…
(2) Mohamed Chraïbi, propos rapportés par L'Economiste du 1 mai 1997.
(3) Hachem Alaoui, animateur de l'émission, à l'époque directeur marketing et commercial de Novartis (produits vétérinaires), ensuite patron du cabinet Mercatum (marketing et formation continue), in La Vie Eco du 14 mars 2003.
(4) Th. Levitt, Le marketing à courte vue, Encyclopédie du marketing, Editions Techniques 1975.
(5) N. Omary, cité in Le reporter du 22-28 avril 2004.
(6) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, Dalloz.
(7) Cf. l'article « Secteur bancaire : le client n'est pas roi », http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/secteur-bancaire-le-client-nest-pas-roi.html
(8) Les menus de fast-food peuvent avoir des conséquences néfastes sur la santé et l’équilibre de l’individu. Voir : http://www.carevox.fr/nutrition-regimes/article/les-menus-fast-foods-sont-ils






9 février 2012

4/5. LE MARKETING TOURNE VERS LE CLIENT Produire ce qui se vendra




Une philosophie de gestion particulière prend forme à la suite du changement radical des conditions socio-économiques et des positions des acteurs en présence. Examinons le nouveau contexte sous une forme synthétique.

La production de masse (en série) s'est amplifiée et la demande correspondant au noyau central du marché (besoins de base, attentes du plus grand nombre) tend à être saturée. Les revenus étant relativement élevés, les besoins ne se limitent plus aux produits essentiels. L'individu cherche des produits pouvant répondre pleinement à ses désirs. Ceux-ci évoluent et se diversifient. Des groupes distincts de consommateurs formulent des besoins spécifiques.

Une concurrence intense, des clients avertis
L'acte de consommation, à un degré ou à un autre, symbolise le standing et l'appartenance sociale. La notion de marque commande plus qu'avant la décision d'achat. L'extension de la grande surface bouleverse les comportements et modifie sensiblement le paysage de la distribution. Qui plus est, le progrès technologique s'accélère, se généralise et se systématise dans la plupart des secteurs industriels (services de recherche/développement). Non seulement les produits offerts sur le marché (ayant la même fonction) sont intrinsèquement peu différents les uns des autres, mais leur conception est remise en question à un rythme beaucoup plus rapide qu'autrefois.
La concurrence est partout et de plus en plus vive, les marges tendent à se réduire. Il est nécessaire plus qu'avant de se distinguer de l'adversaire, de fragmenter le marché, de repérer les potentiels inexploités, de saisir les opportunités. Des couples produits/marchés de plus en plus précis sont destinés à des segments de plus en plus réduits.
La tâche décidément n'est pas facile : la clientèle est de plus en plus exposée et sollicitée. Elle est mieux informée, donc plus avisée, plus exigeante (sur la valeur d'usage et la valeur d'image), de moins en moins crédule... Pour autant, si les attentes et les habitudes d'achat sont plus difficiles à cerner, elles doivent être systématiquement identifiées et étudiées. Il s'agit moins de conquérir que de fidéliser.
Le marketing s'impose de lui-même lorsque l'offre d'un bien s'avère pléthorique. Il s'exerce dans un environnement de concurrence – le consommateur étant libre d'accepter ou non le produit proposé. C'est dans un tel contexte que le marketing est mis en œuvre et trouve son champ d'application normal. En l'absence de concurrence, il perdrait sa raison d'être. Plus la compétition est rude, plus le poids du marketing est important.
Le marketing – du moins dans sa perspective formalisée – est une idée nouvelle dans la pratique des échanges. Désormais, l'entreprise sait que sa pérennité dépend fondamentalement de son aptitude à satisfaire les besoins actuels et futurs du public cible. Elle veut le comprendre afin de lui apporter les réponses qu'il attend. De là, les clients potentiels sont individualisés et connus ; on les observe, on les consulte pour mieux connaître leurs désirs, puis on élabore les produits souhaités. C'est grâce aux informations collectées que des produits nouveaux sont créés ou des produits anciens sont modifiés. La nouvelle approche devient un formidable atout face aux assauts menaçants de la concurrence.
Bon nombre d'auteurs s'accordent à dire que le marketing est né aux Etats-Unis aux débuts des années 1930, après les surproductions incontrôlées de la décennie précédente (déjà dit : partie 1/5). Il fallait réorganiser l'économie en fonction des besoins réels de la population (New Deal). De l'impératif de production, l'entreprise se tourna vers le marché et la satisfaction des clients. Les premières études de marché sont réalisées et les premiers manuels portant sur les principes du marketing sont publiés. En 1952, le patron du conglomérat américain General Electric (appareils électroménagers, notamment) déclara que son entreprise serait désormais organisée en fonction du client. Dans le monde des affaires, ce changement de philosophie est crucial.
Au Maroc, c'est vraisemblablement aux débuts des années 1980 que l'on assiste à la création de départements spécifiquement dédiés au marketing (dont les tâches ne se confondent pas avec les activités de vente et de commercialisation). Aujourd'hui, l'abondance de l'offre locale, combinée à l'ouverture commerciale et médiatique du pays donnent naissance à un nouveau type de consommateur. La tendance qui prend forme est marquée par la volonté de satisfaire les besoins identifiés (y compris ceux qualifiés de « secondaires ») et par la recherche de produits de meilleure qualité. Sur le marché de l'huile de table, par exemple, la donne a notablement changé : Lesieur Cristal, l'opérateur historique qui agissait pour le compte de l'Etat, est contraint de s'adapter et faire face aux défis imposés par la libéralisation (effective dès 2000). Il n'est plus question de penser à la production d'abord, au marché ensuite. Maintenant que le client est devenu la référence suprême, le fabricant se met à faire cas à la fois des conditions de production, de son potentiel humain et de son approche marketing.


Le marketing, une fonction stratégique

Adopter la démarche marketing implique naturellement la mise en place d'une structure interne appropriée. Le responsable de fabrication, pas plus que celui des ventes, n'est en mesure de dicter à un public avisé ce qu'il doit acheter. Il n'est plus question de tout miser sur un simple service commercial – focalisé, rappelons-le, sur les moyens de stimulation des ventes. Maintenant les entreprises se dotent de structures marketing modernes, renforcent les fonctions de surveillance des marchés et d'analyse de l'environnement. Faute de pouvoir suivre le mouvement, elles risquent d'accuser un retard cumulatif, de se trouver rapidement dépassées ou même évincées.
Le marketing s'est ainsi progressivement étoffé et s'est transformé en un département spécifique (peu importe que la dénomination « marketing » soit ou non indiquée de façon formelle dans l'organigramme). Il devient la fonction stratégique essentielle, une fonction dont la prééminence s'impose progressivement dans les esprits. C'est la fonction qui conditionne la survie et la prospérité de l'entreprise. Son influence est telle que la division des ventes en est devenue un à-côté. Le budget qui lui est consacré ne cesse d'augmenter ; il dépasse parfois le budget de production.
Le directeur marketing prend sur lui les activités qui, dans d'autres structures, sont éclatées entre divers services : choix des marchés, conception des produits, fixation des prix, prévision des ventes, actions de promotion, politique de distribution, animation de la force de vente, service après-vente, etc. Il a pour tâche d'analyser les attentes du marché, puis de transmettre l'information recueillie aux départements de recherche/développement et de production.
Concrètement, cela signifie qu'il oriente la politique du produit et en assume la responsabilité. C'est à lui qu'il incombe d'élaborer les plans marketing, de prendre en charge la gestion des produits existants et l'extension des gammes. Il coordonne le lancement et le développement des produits nouveaux. Il peut être amené à mettre en œuvre des actions publicitaires et promotionnelles, à assumer la formation de l'équipe de vente. Le travail est effectué en collaboration étroite avec la direction commerciale, ainsi qu'avec les départements de R/D et de production.


Ces faits étant exposés (parties 1 à 4), dans quelle perspective faut-il les envisager ?
Un point mérite mention : le but principal de l'examen comparatif des quatre approches  n'est pas, à proprement parler et dans l'absolu, de plébisciter l'une au détriment des autres. D'abord, l'appréciation d'une optique doit partir de l'état du marché, de l'importance relative de l'offre et de la demande. Il importe beaucoup que les données internes (organisation, compétences, mentalité des décideurs) soient en phase avec les données externes (contexte économique, intensité de la concurrence, position des clients). Dans un cas comme dans l'autre, tout déphasage peut s'avérer dangereux pour l'entreprise.
De plus, l'état du marché et les contraintes de l'environnement peuvent, à un moment donné, imposer des orientations et des actions – a priori en contradiction avec le concept de marketing. Ainsi, à certains stades de l'évolution du marché, l'entreprise peut axer sa démarche sur le produit, peut être amenée à privilégier la finance ou la vente... mais, dans la durée, la logique permanente (prééminence du client) n'est pas pour autant remise en cause.
Si, par exemple, la société SMES (mobilier de bureau, Casablanca) accorde une grande importance au travail des commerciaux, ce n'est pas à dire pour cela qu'elle ne prête pas attention aux exigences de ses clients. Vu la nature de son segment principal – les entreprises – le rôle de la force de vente est par nécessité affermi et valorisé. Inversement, le fait que la compagnie aérienne RAM soit en principe centrée sur le client (orientation imposée par l'open sky et adoptée tant bien que mal depuis près de vingt ans), ne l'empêche pas d'accorder une grande importance aux efforts de vente. Il n'est que de voir la carte de fidélisation lancée en mars 2003 au profit des agents de voyage et de comptoir. Baptisée Imtiyaz Plus, cette carte permet de récompenser les vendeurs (voyages en avion, nuitées à l'hôtel...) proportionnellement au volume de billets vendus. (1)
D'aucuns se sont même risqués à regarder le marketing comme un concept « contingent » (conditionnel) : dans des circonstances extrêmes, le dirigeant serait amené à « l'estomper », à ne pas s'y conformer d'une manière stricte. Ainsi, « en situation de forte turbulence, les coûts associés à l'ajustement aux besoins changeants des consommateurs peuvent se révéler prohibitifs. Pas question alors de chercher à s'y adapter, comme le suggérerait une démarche marketing orthodoxe »... (2)
On le voit, rien n'est simple : la réalité sur le terrain peut parfois s'écarter quelque peu des schémas explicatifs. 


Récapitulons. 
Lorsque la philosophie de gestion est centrée sur le client, le produit proposé s'adapte étroitement aux attentes du marché et le marketing est regardé comme la fonction stratégique essentielle. Il s'agit moins de conquérir que de fidéliser.


Thami BOUHMOUCH
Février 2012
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(2) Jean-Emile Denis, communication à la conférence sur “Le marketing et le Private Banking”, 16-17 mars 1999, Genève (fascicule).


4 février 2012

3/5. LE CONSOMMATEUR SOUS PRESSION Vendre à tout prix



L'approche abordée ici est foncièrement associée à un contexte de consommation de masse, une économie où les revenus sont élevés et la distribution élargie. Sur un marché d'acheteurs, où les capitaux affluent et le rythme de production s'accentue, le problème majeur est d'attirer des clients, de recueillir des commandes, de réaliser un chiffre d'affaires donné. Lorsque l'offre est pléthorique et la concurrence se renforce, le risque de mévente est réel.
Le point de focalisation s'est déplacé : la production n'est plus considérée comme une fin en soi. Il est plus malaisé de conquérir une clientèle que de construire une usine. Le simple fait de fabriquer des produits de meilleure qualité ne suffit pas à garantir leur écoulement. On commence à s'intéresser à la demande, mais sous un angle particulier : on considère que le produit se vendra facilement si l'effort de vente est suffisant. L'idée implicite est que le marché est disposé à tout absorber à condition d'utiliser les moyens de stimulation des ventes, à condition d'y mettre une pression suffisante.

Mettre la pression
Une telle obsession semble s'expliquer ainsi : « Le prestige d’une marque ainsi que la qualité du produit et du service ne sont plus aussi déterminants que par le passé, tant le consommateur a du mal à faire son choix dans la panoplie de produits et services qu’on lui propose tous les jours. Pour s’imposer dans un tel environnement, il est impératif d’assurer une présence constante sur le terrain ». (1) 
Le mot d'ordre en tout cas est clair : inciter à l'achat, vendre mieux que les autres, vendre à tout prix. La croissance de l'entreprise et parfois sa survie dépendent des quantités vendues, donc de l'effort de prospection et d'argumentation. Les tâches opérationnelles de vente revêtent une importance accrue et le sens du contact avec le client potentiel est primordial.
Cette approche prévaut sans doute lorsque le producteur est en situation de surcapacité et doit vendre ce qu'il produit. Elle réussit là où l'entreprise ne dépend pas d'achats répétés, où les clients potentiels sont particulièrement nombreux et peu expérimentés. C'est le cas, entre autres, des gadgets vendus par le porte-à-porte, des vendeurs d'encyclopédies, etc. Elle prévaut aussi dans le cas des produits « non recherchés » : lorsque le dirigeant est convaincu que les consommateurs n'achèteront son produit que s'ils y sont incités.
Eclairons cela par quelques exemples. La Marocaine-Vie, spécialisée dans l'assurance de personnes, propose des produits variés : retraite, maladie-hospitalisation, rente-éducation, invalidité-décès... Son ex-directeur, conscient de l'importance du rôle des vendeurs, disait dans le temps que « l'assurance vie est un produit qui se vend et qui ne s'achète pas ». (2) L’expression est assez significative : la force de vente est le véritable cheval de bataille. L'organisation repose sur le triptyque qualité de recrutement, motivation, rémunération. De là, la mise en œuvre d'un programme sérieux de sélection et de renforcement des compétences.
On comprend alors que les commerciaux soient bien rétribués : la part variable représente en moyenne 20% du salaire global, « mais peut aller jusqu’à 50% dans des cas extrêmes ». D’après la dernière enquête du cabinet LMS (en 2011), les salaires bruts vont de 430 à 900 kDH pour un commercial senior, de 189 à 493 kDH pour un ingénieur technico-commercial et de 272 à 612 kDH pour un responsable administration des ventes. (3)
La logique de vente est caractéristique de certains secteurs tels les services, les contrats industriels et, dans une moindre mesure, les produits d'équipement. Il en est ainsi de Xerox Maroc, qui commercialise des copieurs, des fax, des imprimantes, des tireuses de plans. En matière de vente, cette entreprise est sans doute devenue un cas d'école... Une telle logique prévaut également dans le cas où un parti politique est à la recherche de suffrages pour son candidat. Celui-ci est « vendu » aux électeurs. Toute faiblesse, tout écueil grave sont dissimulés au public, car l'objectif est de réussir la « vente ». On ne se soucie pas réellement de ce à quoi le public aspire et on multiplie les efforts destinés à lui faire accepter le programme choisi.



Lorsqu'une telle approche prévaut, le vendeur est roi, son prestige s'accroît. La vente supplante peu à peu la production et prend une place prépondérante. Aussi, une structure ad hoc efficiente est-elle mise en place. Le directeur commercial est chargé de réaliser le niveau de ventes désiré par l'entreprise. Il est responsable de la force de vente, de l'organisation de la distribution physique et des promotions. Il martèle un message unique : vendre. Il arme ses équipes des arguments les plus appropriés, les plus percutants. Cependant, ni la gestion de la gamme des produits, ni la fixation des prix n'entrent dans son champ d'action. Elles demeurent sous la responsabilité du service de production.

La logique de la vente à l'arraché
Le succès et la compétitivité reposent donc sur la force de vente. L'entreprise cherche à faire coïncider la demande avec le produit qu'elle offre. Le syndrome de la myopie marketing (évoqué dans la partie 2/5), se manifeste sous un angle singulier : on admet que le consommateur potentiel ne peut résister à des arguments probants ; il ne peut qu'être séduit par un discours commercial alléchant.
La satisfaction du besoin est, pour ainsi dire, masquée ou jugée secondaire par rapport à la conclusion de l'acte de vente. T. Levitt a raison de préciser : « La vente s'intéresse aux astuces et aux techniques qui obligent les gens à échanger leur argent contre votre produit. Elle ne touche pas aux valeurs en cause dans l'échange. A l'inverse du marketing, la vente classique ne définit pas l'acte commercial comme un effort intégré pour découvrir, créer, amplifier et satisfaire les besoins du consommateur. Ce dernier n'est seulement qu'un anonyme de passage que l'on peut, moyennant quelque habileté, débarrasser de son argent ». (4)
Les commerciaux sont préoccupés plus par leur commission (et leur avancement) que par l'appréciation du prospect. Des techniques de vente persuasives ou sous pression (hard selling) sont utilisées et toute l'énergie se concentre sur la nécessité de conclure la transaction. Il s'agit de placer le produit et de passer à la vente suivante. C'est la logique du bulldozer, de la vente à l'arraché. (5)
Le vendeur doit coûte que coûte gagner la confiance des clients. C'est un personnage ouvert, rusé, beau parleur. Il applique hardiment l'astuce du « pied dans la porte », des méthodes égocentriques, voire même des manœuvres suspectes. Il sait « noyer le poisson » et peut être poussé à embobiner son interlocuteur, à lui forcer la main, à faire en sorte qu'il dise oui. Il a appris à s'adapter au langage de chacun, à esquiver les objections, à chasser les réticences, à faire une multitude de promesses.
Le client potentiel est obligé de se battre et, dans bien des cas, il a le sentiment d'être « un quartier de bœuf jeté aux piranhas ». La relation vendeur-client est donc essentiellement antagoniste. C'est un jeu à somme nulle. « Un recours trop enthousiaste à la publicité et à la vente débouche à la limite sur un marketing de manipulation ou un marketing sauvage, dont l'objectif est de plier la demande aux exigences de l'offre ». (6)
Ce type d'approche, en un mot, est centré sur l'entreprise. Là encore, on « oublie » de se préoccuper des besoins du consommateur. Le manager adopte l'attitude « nez dans le guidon » et perd le recul nécessaire à la préparation du moyen terme.
Il est possible de vendre un produit à un individu qui n'en a pas réellement besoin, mais les chances sont très minces de réussir cet exploit une seconde fois avec le même individu. Comme la satisfaction et la fidélité des acheteurs ne constituent pas le souci majeur, l'optique vente comporte ainsi le risque de détruire le marché, la confiance faisant défaut. Les méthodes utilisées, en fin de compte, tendent à ternir l'image du métier.


Récapitulons.

Vous adoptez une approche focalisée sur la vente, lorsque vous vous préoccupez surtout du chiffre d'affaires, vous supposez que le consommateur achètera (beaucoup) s'il fait l'objet d'un effort de vente appuyé, les besoins de vos vendeurs sont valorisés.

Thami Bouhmouch
Février 2012
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(3) Cf. La Vie éco, op. cit.
(4) Théodore Levitt, Le marketing à courte vue, Encyclopédie du marketing, Ed. Techniques.
(5) Voir le cas du commercial dans le secteur bancaire : http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/secteur-bancaire-le-client-nest-pas-roi.html
(6) J-J. Lambin, Le marketing stratégique, McGraw Hill. Des exemples de ces pratiques sont décrits par l'auteur.