4 juillet 2012

SITUER LE MARKETING DANS LA STRUCTURE



« Quand le financier parle, tout le monde l'écoute ; quand le technicien parle, tout le monde l'écoute ; quand l'homme de marketing parle, tout le monde donne son avis » Anonyme

La satisfaction du client (de façon rentable) est le credo du marketing. Elle procède de facteurs multiples, majeurs ou mineurs mais toujours déterminants. L'écoute du marché, c'est par-dessus tout un travail de terrain constant, une relation de proximité avec le public cible… Pourquoi revenir sur ce lieu commun ? C'est pour dire que le marketing ne se réduit aucunement à des techniques de conquête du marché. C'est un état d'esprit qui doit se refléter dans le système de management de l'entreprise. Son introduction dans la structure implique une coopération active de tous les services, de tous les collaborateurs. Il est devenu une philosophie managériale. Une culture client s'intègre à la vision directrice adoptée, inspire le mode d'organisation, devient le credo commun. C'est le sujet abordé ici.

L'entreprise est une entité multiforme et complexe, dont l'action procède de la combinaison de moyens humains et matériels très variés. L'organisation des opérations les unes par rapport aux autres, le système de relations qui s'instaure entre elles, caractérisent la structure. En effet, « établir la structure d'une entreprise revient à déterminer et à mettre en œuvre les liaisons qui unissent entre elles les différentes fonctions de l'entreprise ». (1)
Cela appelle trois questions : comment le marketing fonctionne-t-il au sein de l'entreprise ? Comment se situe-t-il par rapport aux autres fonctions ? Comment sa place dans la structure est-elle perçue ?

Le primat du marketing

D'entrée de jeu, convenons d'un fait évident : cadres et employés ne sont pas tous radicalement focalisés sur l'écoute et la satisfaction du client. L'ingénieur de production, le scientifique (R/D), le financier, le directeur des ressources humaines (DRH), le comptable, le responsable des achats ont chacun des préoccupations, une logique et des contraintes propres. L'un va s'intéresser aux procédés industriels et au choix des équipements, l'autre aux contraintes et opportunités que comporte l'évolution technologique, l'autre encore va centrer l'attention sur l'évaluation financière interne et les possibilités de financement, etc. Tous ces responsables ont leur mot à dire, tous exercent une action tangible sur le fonctionnement de l'organisation. Aucun n'a raison ou tort dans l'absolu.
Considérons en particulier le rôle joué par le directeur financier. Il est regardé comme l'aboutissement de tous les services, la plaque tournante de l'entreprise. Toutes les décisions stratégiques transitent par son bureau. Détenir la clé de la caisse est une grande responsabilité. En ces temps de recherche acharnée de compétitivité, le financement au moindre coût devient une préoccupation majeure.
Ce responsable influent a pour tâche essentielle de procurer à l'entreprise les capitaux requis pour son activité, de contrôler la rentabilité, de gérer les fonds perçus et engagés. Il élabore les budgets et les bilans financiers, se charge du suivi de la trésorerie et du contrôle de gestion. Son rôle est particulièrement important dans une société cotée en bourse.
Cela étant, qu'en est-il du marketing ? T. Levitt écrit : « Une entreprise, c'est deux choses : de l'argent et des clients. De l'argent pour démarrer, des clients pour continuer et de l'argent encore pour garder les clients existants et attirer des nouveaux. Les deux activités pivot de toute entreprise sont donc le marketing et les finances ». (2) Ce point de vue, partagé par nombre d'auteurs, gagne à être nuancé quelque peu. Il tombe sous le sens que s'il n'y a pas de ventes, il n'y a pas de rentrées d'argent et le financier n'a rien à gérer. Seuls des clients intéressés et comblés apportent le cash flow. L'obtention et l'affermissement de résultats probants (part de marché, croissance, image de marque...) prévalent indubitablement sur les efforts d'évaluation. « Marquer des points, pour reprendre une réflexion pertinente, n'est-il pas plus important que les additionner » ?
De plus, il est indéniable que les décisions financières sont prises d'ordinaire après coup. C'est ce qui ressort de l'analyse de Whiteley et Hessan : « Comme les données financières portent sur des résultats enregistrés bien après les actes et les décisions qui en sont la cause, elles constituent des indicateurs trop tardifs pour contribuer à prévenir les problèmes et à assurer la santé de l'entreprise ». (3)
Dans cette optique, Drucker est encore plus convaincant : « La comptabilité financière, le bilan, le compte de résultat, l'allocation des coûts, etc. sont une radiographie de l'entreprise. Mais de même que les maladies dont on meurt le plus – maladies cardiaques, cancer, maladie de Parkinson... – ne sont pas visibles aux rayons X, une perte de prestige ou une incapacité à innover ne s'inscrivent dans les chiffres du comptable qu'une fois le dommage subi ». (4)
En cas de difficultés, en effet, un financier tendrait à restreindre les budgets, à freiner les investissements (particulièrement ceux occasionnés par le marketing), voire à préconiser une baisse des effectifs. Ce faisant, est-il à même de neutraliser les causes réelles d'une situation fâcheuse ? Est-ce aux dispositifs financiers d'expliquer le pourquoi des revers éventuels subis sur le marché ?
Le fait est que toute activité au sein de l'entreprise est amarrée à une seule et même finalité suprême : attirer et retenir un nombre suffisant de clients solvables. Levitt a raison lorsqu'il note : « Peu importe le va-et-vient de la mode et des idées, la seule chose essentielle, impérative et donc inévitable, et à laquelle on doit toujours revenir, c'est le marketing ». (5)

Le marketing se caractérise fondamentalement par sa situation à la jonction du marché et de l'entité de production. C'est en quelque sorte le porte-parole du consommateur au sein de la structure. C'est bien du ressort de la fonction marketing de s'assurer que les besoins du marché sont perçus et satisfaits correctement. L'entreprise comprend le lien entre son intérêt incessant pour le client et l'amélioration de sa position concurrentielle. Ses performances et sa prospérité dépendent essentiellement d'options propres au marketing.

Une multitude de décisions en effet sont prises en fonction du client, soumises ipso facto au credo du marketing. Le produit qu'il faut fabriquer n'est pas celui que le patron croit meilleur, mais celui que le consommateur demande. Le prix de vente se fonde, par-dessus tout, non pas sur le coût de production, mais sur ce que le public cible est prêt à payer. L'action de communication doit se focaliser, non pas sur ce que l'on pense soi-même de la marque, mais sur ce qui pourrait inciter le prospect à acheter. Le choix du canal de distribution doit porter non pas sur le mode le plus avantageux ou celui qu'on connaît le mieux, mais sur celui qui répond pleinement aux exigences de l'acheteur.
Comme le note Kotler, « il est difficile d'imaginer que le département marketing n'ait pas toujours existé ». (6) C’est parce que le marché est au centre des préoccupations, que la satisfaction des besoins (solvables et rentables) est le but suprême de l'organisation que le marketing occupe une place privilégiée.


Il y a lieu d'insister : si le responsable marketing est placé à un échelon élevé de l'organigramme, ce n'est pas pour faire bonne figure. Rattaché à la Direction Générale, il inscrit son action conformément aux grandes orientations tracées ; il a pour mission de mener les études et investigations nécessaires, en tenant compte des données actuelles et futures du marché. Il repère les domaines d'activité les plus prometteurs et évalue l'attrait de nouveaux concepts de produits ; il identifie les facteurs cruciaux de succès et propose de nouvelles actions. Il reste en veille sur les évolutions mondiales intéressant le secteur pour permettre à l'entreprise d'anticiper et de gérer le présent avec efficacité et clairvoyance.
Le marketing « est un radar et un phare : il guide et éclaire ». (7) C'est, pourrait-on dire, le poumon de l'entreprise, le cœur de son activité. Il pèse sur les décisions majeures, y compris celles prises par la direction générale. Tendanciellement, il exerce une action sur les compétences requises, l'organisation de l'activité et les méthodes de travail. C'est le noyau des activités existantes, la fonction primordiale autour de laquelle gravitent toutes les autres. Drucker en dit ceci : « Le marketing est trop essentiel pour être considéré comme une fonction à part [...] Il embrasse toute l'entreprise, considérée du point de vue de son aboutissement final, à savoir le client » (8)

Rôle unique et interrelation

Que le marketing ait un rôle unique, l'argumentation semble s'imposer à l'esprit...  Il n'en reste pas moins qu'au sein de la structure, aucun acteur ne peut être tenu pour négligeable. Eclairons cela par quelques exemples.
Le marketing est de nature à susciter l'idée d'une innovation en vue d'apporter une meilleure réponse à la demande. Cette initiative dépend par essence du savoir et des possibilités technologiques. Ainsi, les données relatives aux consommateurs, une fois rassemblées et traitées, sont transmises au service de recherche/développement, lequel fournit le soutien scientifique et technique au développement des produits préconisés. Qui plus est, rappelons-le, (9) dans nombre de secteurs, les produits sont réellement poussés par la technologie, sont le fruit avant tout de l'imagination du chercheur dans son laboratoire. Il arrive aussi parfois que les grandes idées naissent dans le service de fabrication, ou lors du contrôle de la qualité, ou même dans le bureau du PDG. (10)
D'autre part, considérons le cas où les produits commandés arrivent constamment en retard chez le client (consommateur ou distributeur). Le système de production et le service logistique seraient tôt ou tard pressés de soutenir le rythme de la demande, ce qui entraînerait éventuellement leur refonte ou leur modernisation. En l'espèce, le service marketing, mû par l'impératif de satisfaction et de fidélisation, ne serait-il pas pleinement impliqué ? Les procédés et capacités techniques influent indubitablement sur le processus de création de la valeur offerte au client. De même, la fonction achat et approvisionnement, située en amont de la chaîne – étant donné son impact sur les caractéristiques du produit en aval – est perçue dans une optique marketing.
La qualité de l'action marketing se rapporte également à la sphère des ressources humaines. Les DRH en effet concourent activement à l'adaptation de l'entreprise à son marché. Ils soutiennent pleinement les efforts de recrutement, de formation et de motivation des équipes de marketing. Ils prennent une part active dans le diagnostic commercial, comme dans la propagation de la culture client.
Les actions commerciales et marketing requièrent nécessairement une assise financière, comme elles ont un impact certain sur les résultats obtenus. Comment prendre des risques et garantir aux actionnaires le retour sur investissement qu'ils demandent ? Il est clair que les performances réalisées doivent être mesurées et chiffrées. Le décideur marketing est bel et bien engagé dans l'évaluation des enjeux financiers de sa politique. Il est tenu d'apprécier les risques encourus lors du lancement d'un produit, tant il est vrai que le taux d'échec des idées novatrices est élevé. (11) Il se doit de raisonner et de réagir non seulement en termes de clientèle mais aussi en termes de fonds investis. Qu'on en juge par cette remarque avisée : « Il doit y avoir du comptable dans chaque homme de marketing. Un plan marketing sans comptes d'exploitation prévisionnels n'est que du bavardage ». (12)
Le responsable marketing agit, à certains égards, comme un financier. Il ne saurait se détourner des problèmes de coût de production et de commercialisation des produits. Il doit adhérer à la recherche de la productivité et du rendement. Baisser les prix (pour déconcerter les concurrents) relève certes de la politique marketing, mais cela suppose la possibilité – d'un point de vue technique – de baisser les coûts. Ce qui nous met hors du domaine du marketing stricto sensu ; d'où l'importance de l'ouverture de celui-ci sur le reste de la structure.
Par ailleurs, un bon commercial n'est pas celui qui vend le plus, mais celui qui fait entrer de l'argent en caisse. Ainsi, en cas de difficultés de trésorerie, le directeur de marketing est amené à engager les commerciaux à privilégier les encaissements rapides auprès des clients démarchés.
Inversement, si le marketing exerce une influence décisive sur la structure, il n'échappe nullement aux contraintes imposées par les éléments qui la composent. Les interférences, dans les deux sens, sont tangibles et inévitables. Les acteurs du marketing sont tenus d'avoir une idée claire du fonctionnement global de l'entreprise (choix, orientations, forces, contraintes). Une connaissance analytique de la structure leur est nécessaire. « Le marketing lui-même devient une compétence transversale ». (13) Il a donc vocation à s'intégrer aux autres services.

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2012
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(1) M. Celamur, Organisation et politique générale de l'entreprise, in Action marketing, Encyclopédie des affaires, volume V.
(2) Théodore Levitt, Réflexions sur le management, éd. Dunod.
(3) R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.
(4) Peter Drucker, cité par R. Whiteley et D. Hessan, ibid.
(5) Th. Levitt, op. cit.
(6) Philip Kotler, Faut-il dissoudre la fonction marketing ?, L'Expansion Management Review, septembre 1999.
(7) A. et A. Zeyl, Plans marketing, Vuibert gestion.
(8) Peter Drucker, cité par A. Hiam et C. Schewe, MBA Marketing - Les concepts..., éd. Maxima.
(9) Cf. La gestion de l'innovation au cœur du marketing, in : http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/la-gestion-de-linnovation-au-cur-du.html
(10) Voir la digression concernant le walkman de Sony dans l'article Le binôme marketing – innovation, in : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/04/le-binome-marketing-innovation.html
(11) Cf. sur ce point : Le binôme marketing – innovation, ibid.
(12) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, Dalloz.
(13) Ibid.

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