LE BINOME MARKETING - INNOVATION

Les manuels de Marketing répètent à l’envi que les produits sont élaborés conformément aux attentes du marché, que le client est au cœur de l'organisation… ⁽¹⁾ Que l’offre doive absolument répondre aux besoins, qui peut en douter ? Une vérité pourtant s’impose à l’esprit : il est des cas – très nombreux – où l'offre procède d'une inspiration, d'une vision intuitive, où le producteur prend bel et bien l'initiative.

Les managers semblent confrontés à un dilemme : doit-on offrir ce que le public attend, c'est-à-dire ce qu'il connaît déjà, ou faudrait-il prendre sur soi de proposer des produits nouveaux qu’il n'attend pas ? En fait, l'idée est de trouver un équilibre entre les souhaits exprimés du consommateur et les perspectives nouvelles qu'on lui fait découvrir.

Savoir anticiper la demande

L’un des axes majeurs de la philosophie du créateur de Sony est la priorité de l’innovation permanente. Ingénieurs et techniciens sont fortement incités à faire preuve d’ingéniosité et de créativité. Ils disposent des moyens financiers nécessaires, conçoivent les prototypes et effectuent les démonstrations. Si la perspective est favorable, le produit fait l’objet d’un début de commercialisation. A la fin des années soixante-dix, personne ne songeait réclamer un lecteur de cassettes en petit modèle portable, muni d'écouteurs stéréo. Pourtant le walkman introduit sur le marché par la firme japonaise a connu un succès immédiat. Sony affiche l’ambition d’être un pionnier, un « explorateur de l'inconnu ».

DIGRESSION

Sony : une idée fructueuse

L'idée se précisa quand Ibuka entra un jour dans mon bureau [celui de Akio Morita, patron de Sony] avec un de nos mini-magnétophones stéréo et nos écouteurs de modèle standard. Il n'avait pas l'air satisfait. Il se plaignait du poids de l'ensemble. Je lui demandai où il voulait en venir et il finit par me l'expliquer : “j'aime écouter la musique, mais je ne veux pas déranger les autres. Je ne peux pas passer ma journée assis à côté de ma stéréo. J'ai une solution : me déplacer avec la musique. Seulement, c'est trop lourd”.

J'avais remué cette idée dans ma tête et elle se précisa pendant qu'Ibuka parlait. Cette idée allait avoir un nom à plus de 20 millions d'exemplaires : le walkman.

Extrait de : Akio Morita, Made in Japan, éd. Laffont 1986.

Les innovations de rupture anticipent la demande. Des esprits audacieux, ici ou là, lancent des produits avec succès sans calcul, ni défiance – parfois même à l'encontre des signaux en provenance du terrain. L'introduction de la technologie du quartz dans l'horlogerie, il y a trente ans, n'avait-elle pas chamboulé les habitudes ? Nombre de dirigeants soutiennent que la satisfaction des besoins nouveaux leur incombe aussi naturellement que celle des besoins anciens. « En général, ce n'est pas en écoutant les consommateurs qu'on progresse vraiment. Il y a dans toute entreprise quelques farfelus géniaux capables d'inventer la nouveauté qui va marcher et ajouter un plus. C'est de là que viennent la plupart des avancées majeures ». ⁽²⁾

Le fait est que le contexte de rivalité pousse constamment à chercher des idées neuves. Pour réanimer une demande en perte de vitesse, pour contrecarrer l'action de la concurrence, pour se maintenir dans le peloton de tête, rien ne vaut le lancement d'un nouveau produit ou le perfectionnement du produit existant. L'innovation dynamise les marchés ou en crée des nouveaux. ⁽³⁾

Le fabricant de micro-ordinateurs Apple Camputer bénéficie d’une image de pionnier en matière d’innovation technologique. Sa création en 1976 s’est fondée non sur une étude de marché (stricto sensu) mais sur une idée simple : faciliter l’emploi de l’ordinateur. Et c'est d'une logique semblable qu'émanait la réflexion du PDG de Micropross (matériel informatique) : « Si je parviens à mettre dans le volume d’un paquet de cigarettes la capacité d’un cerveau humain, ma machine se vendra, pas besoin d’études pour cela ». ⁽⁴⁾ 

La science est devenue une composante de l'industrie, entièrement à son service et à ses ordres. C’est le cas en particulier des secteurs de haute technologie. Les marchés de demain appartiendront aux chercheurs qui seront capables de proposer des produits de conception nouvelle et de qualité supérieure. Les nouveautés judicieuses, en assurant à l'entreprise novatrice une avance décisive, sont les plus prometteuses en termes de croissance et de rentabilité.

Dans nombre de secteurs, on n'attend plus qu'un besoin soit formulé pour chercher sa solution dans la masse des connaissances disponibles. Cet exemple remontant aux années 90 est révélateur : « Sur le marché de plus en plus disputé de la petite puériculture, les fabricants rivalisent d'invention pour élargir leurs gammes. […] Même les produits les plus basiques comme les biberons n'échappent pas à cette politique. Aux classiques bouteilles rondes ont succédé des formes ergonomiques avec poignées que les bébés peuvent attraper. Des micro-biberons, spécialement étudiés pour faire prendre leurs médicaments au bébé sont apparus. [...] Les tétines n'échappent pas à cet élargissement de gammes avec la multiplication des modèles physiologiques, qui rappellent la forme du sein ». ⁽⁵⁾

L’essentiel est de mettre le doigt avant les concurrents sur ces attentes. Le moment venu, il faut y aller très vite, sans même effectuer une recherche approfondie. Pourquoi agir vite ? Parce que le premier sur le marché prend une part que les rivaux rattraperont difficilement et à grands frais (publicité et référencement dans les points de vente). On gagne à avoir toujours de l'avance, avec des produits adéquats, lancés au bon moment.

Est-ce à dire pour cela que la rapidité d'action prévaut sur les exigences du consommateur ?

Répondre à des attentes diffuses

L'innovation n'est ni naturelle, ni automatique, ni facile. Elle oblige à abandonner ce qui est connu et confortable. Innover, c'est sortir de la routine quotidienne, se remettre en cause continuellement. On dit d'un produit qu'il est le fruit d’un effort de recherche scientifique, mais son concepteur ne l'a-t-il pas imaginé en tenant compte foncièrement des aspirations du public visé ? On comprend aisément que celui qui a imaginé la valise à roulettes savait d'avance qu'elle répondait à un besoin patent. Il en va de même des mouchoirs en papier, des guichets automatiques bancaires, du moteur de voiture hybride, etc.

Suffit-il d’avoir de l’imagination ? D’aucuns considèrent que la réalisation d'une bonne idée est la condition numéro un pour créer une entreprise. Mais attention : « Avoir une idée est la première étape. C'est aussi le premier mythe. Une clé indispensable au créateur est de définir le besoin auquel il va répondre. Le désir de faire doit d'abord se canaliser et le choix de l'activité, du marché et des besoins à satisfaire conditionne la vie de l'entreprise et celle de son créateur ». ⁽⁶⁾

Il serait périlleux de passer par-dessus la voix du client, de snober celui qui détient la vérité. Les difficultés d’accès à l’information et autres carences contingentes ne sauraient justifier de s'en remettre totalement à l'intuition. Innover c’est savoir répondre à des attentes diffuses, à des attentes qui ne sont pas formellement exprimées. ⁽⁷⁾

Satisfaire un besoin est une donnée incontournable quelle que soit la façon de procéder. L'industrie pharmaceutique, bien que dominée par les scientifiques et chercheurs, n'échappe pas à cet impératif. A-t-on idée d'expédier des antidépresseurs et des anxiolytiques dans des pays en proie par-dessus tout au paludisme ? En Afrique, les missions pharmaceutiques humanitaires ne cherchent-elles pas à évaluer les besoins des populations, à mettre sur pied des structures adaptées au contexte médical, social et économique ?

Depuis sa création, 3M (bureautique, informatique, chimie...) a fondé sa culture sur la créativité et la nouveauté. La marque est désormais spontanément associée à l'idée d'innovation. La force de vente est aux premières loges : les propositions suscitées lors des discussions avec les clients sont savamment étudiées et exploitées. C'est de cette manière que l'idée des post-it a été trouvée et développée.

Les besoins qui ne sont pas formulés explicitement par le public n'en sont pas moins réels. Il en est ainsi des WC, un grand consommateur d’eau. Des chasses d’eau à volume variable (3 à 9 litres) ont été élaborées et mises sur le marché. Grâce à cette innovation, un ménage de quatre personnes pourrait économiser près de 40 m³ par an. Un mécanisme a été ensuite imaginé pour étouffer le bruit de l’évacuation... Le groupe japonais Toshiba a (en 2004) mis au point un appareil permettant d'effacer le texte et les images imprimés. Il s'agit de permettre aux entreprises et aux administrations utilisant les imprimantes laser de recycler le papier utilisé. A chaque fois, l'invention répond à un besoin tangible, bien que non exprimé.

La meilleure campagne publicitaire ne peut rien si le produit est inadéquat. N'est-ce pas pour le moins hasardeux de vouloir trouver un marché pour un produit élaboré sans l'entremise du marketing ?

Trois exemples, datant de 2002, viennent à l'esprit : la BCM (aujourd'hui Attijariwafabank) avait lancé une carte bancaire spécialement destinée aux MRE, mais l'opération n'avait pas réussi en raison de la durée de séjour relativement brève de cette catégorie de clientèle. Le « sandwich-glace » Miko (glace entourée de gaufrettes), lancé en France, était une idée mort-née, parce que personne n'avait envie de s'embarrasser d'un produit crémeux fondant rapidement dans la main. On peut dire autant du Coca-cola parfumé à la vanille, lancé aux Etats-Unis… Faire preuve de créativité est une expérience exaltante, mais le plus important est d'intéresser le public visé...

Que dire de l'échec retentissant des orgues « technologi­quement améliorés », mis sur le marché étasunien dans les années 80 ? La complexité du produit rebutait les amateurs potentiels dont l'âge moyen se situait au delà de 55 ans. Une réflexion d'un dirigeant d'une chaîne de magasins de musique en disait long sur la perspective adoptée : « Nous n'avons pas eu l'intelligence de comprendre à ce moment-là que la réticence des clients venait de ce que les ingénieurs avaient conçu ces nouveaux orgues à partir des possibilités que leur offrait la technique et non en fonction de ce que les gens voulaient ». ⁽⁸⁾

Cela amène à se demander encore : les gens ont-ils besoin d'un baladeur musical numérique capable de stocker des milliers de chansons ? L'automobiliste a-t-il besoin d'un moteur capable de passer de 0 à 100 km/h en 9 secondes ?

Les oreilles et les yeux ouverts

L’entreprise ne travaille pas pour la gloire de l’innovation. Sa vocation n’est pas d’être un bain de créativité ; c’est de faire réussir la ligne stratégique choisie. Il y a vingt ans, le fondateur de la marque Nike (articles de sport) abondait dans ce sens : « si la technologie est encore importante, c'est le consommateur qui doit guider les innovations. Nous devons innover pour une raison spécifique et cette raison provient du marché. Autrement, nous finirons par produire des pièces de musée ». ⁽⁹⁾ Comme le dit un professionnel, « Quand le client veut, la technique suit ». Les consommateurs potentiels montrent bel et bien les directions de travail.

Le marketing intervient pour délimiter les marchés rentables et orienter les efforts de recherche afin d'aboutir à des produits répondant rigoureusement à la demande. Il est clair qu'on n'amasse pas des connaissances pour la curiosité, mais dans le but exclusif d'en extraire des applications. L'innovation, en somme, est la mise sur le marché d’un produit nouveau avec succès.

Etre poussé par les consommateurs à innover et progresser est une chance qu'il importe d'exploiter activement. Le défi porte sur les capacités propres à l'entreprise, comme sur la connaissance rigoureuse d’une demande solvable. Les révélations apportées par le public cible (réclamations spontanées, focus group, observation) permettent de cadrer le domaine à l’intérieur duquel on peut innover et dont on ne doit pas s’écarter. Aussi voit-on se développer, au même titre que la fonction marketing, la fonction Recherche/Développement. Les prédispositions de la demande sont nécessairement prises en considération – au moins au stade de la recherche appliquée. A cette étape, l'argent ne saurait être dépensé en dehors de toute préoccupation marketing. Sinon on retombe dans les travers de l'optique produit.

Il est vain, à partir d’une prouesse technique, de forcer le marché. Le marketing collecte l'information sur le public cible et l'environnement global, puis la diffuse auprès des acteurs concernés. Il pousse chacun à réagir et stimule ainsi la créativité. L'information est bel et bien la matière première de l'innovation. 

C’est donc le marketing qui pilote le processus d’innovation. Pour autant, l’organisation dans son intégralité prête attention au marché. Chacun doit avoir les oreilles et les yeux ouverts. Ce sont les acteurs qui sentent les choses, pas les systèmes. Les commerciaux, en particulier, sont censés transmettre à la hiérarchie les remarques de la clientèle sur les produits, les prix, la politique commerciale, etc. Après avoir visité un client, ceux-ci se connectent au site de l'entreprise. Internet est devenu un moyen rapide et efficace de faire remonter l'information du terrain. L'entreprise ouvre suffisamment de canaux pour capter (en temps réel) les données qui échappent généralement aux enquêtes par questionnaire. ⁽¹⁰⁾

Nous parvenons là au cœur de la problématique :

Le plus important, ce sont les tendances de la consommation et non les tendances technologiques. C'est l'imagination commerciale qui crée les produits. Celle-ci, toutefois, n'a de sens que si elle est approuvée et corroborée par la partie technique. L'innovation n’est pas un processus solitaire ; elle suppose un dosage permanent entre recherche (nouvelles connaissances, suggestions marketing) et développement (conception de produits nouveaux). L'entreprise travaille en binôme marketing – R/D. La synergie, grâce à l'association de compétences différentes, enrichit la réflexion et accélère la mise en œuvre. C'est d'ailleurs sous cet angle que l’attitude à adopter vis-à-vis de la fonction marketing était il y a peu un sujet de débat majeur.

Thami BOUHMOUCH

Avril 2012

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⁽¹⁾ Cf. T. B., « Le marketing tourné vers le client », in : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/02/45-le-marketing-tourne-vers-le-client.html  et « Le concommateur acteur principal », in : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/02/55-le-consommateur-acteur-principal.html

⁽²⁾ Peter M. Senge, cité par A. Hiam et Ch. Schewe, MBA Marketing – Les concepts, éd. Maxima.

⁽³⁾ Les innovations ne sont pas nécessairement révolutionnaires : la plupart n'introduisent pas de changement radical dans les habitudes de consommation.

⁽⁴⁾ V. Tellier, cité par B. Prouvost, Innover dans l'entreprise, les clés pour agir, Dunod.

⁽⁵⁾ Chantal Defais, revue LSA n° 1294, mars 1992.

⁽⁶⁾ J.-P. Pécoul et M. Santi, Fortune faite, Dunod. Je souligne.

⁽⁷⁾ Je l’ai déjà écrit en 2002. Voir : « La gestion de l’innovation au cœur du marketing », in : http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/la-gestion-de-linnovation-au-cur-du.html

⁽⁸⁾ Cité par R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima. Je souligne.

⁽⁹⁾ P. Knight, in revue Harvard-L'Expansion, hiver 1992.

⁽¹⁰⁾ D’après la dernière enquête de l’ANRT en 2011, 91 % des entreprises au Maroc sont équipées en Internet (94 % de celles de 50 à 149 employés, 100 % de celles de plus de 149 salariés). 48 % de celles qui sont connectées possèdent un site web (contre 6 % en 2002) ; 67 % d’entre elles sous-traitent le développement de celui-ci à une entreprise tierce. Voir : http://oneminuteit.com/maroc/lobservatoire/maroc-91-des-entreprises-sont-equipees-en-internet/  et  http://www.itmaroc.com/ntic/anrt-pour-les-entreprises-marocaines-l%E2%80%99heure