14 février 2012

5/5. LE CONSOMMATEUR, ACTEUR PRINCIPAL Partir de l’amont



Tant que les managers se focalisaient sur le volume des ventes, ils pouvaient s'en tenir à une approche produit, en comptant sur le dévouement de leurs commerciaux. En revanche, dans un climat de forte concurrence, leur flair ou leur expérience routinière ne sont plus suffisants. Il n'est plus question de s'en remettre à l'intuition, encore moins de céder au nombrilisme. C'est ainsi qu'est apparu l'esprit marketing qui consiste à penser client avant de penser production.


Penser client
Désormais, l'entreprise s'oriente systématiquement vers le marché. Elle s'attache à faire du client le cœur même de son organisation. La connaissance factuelle et intime de celui-ci est établie à partir des études de marché (profils, attitudes, attentes). C'est l'avènement du consommateur comme acteur principal de l'échange commercial. C'est le « véritable patron » de l'entreprise.   
Sans une telle orientation, on pourra proposer des produits très sophistiqués, s'engager massivement dans une campagne promotionnelle, ils demeureront sur les étalages. Vous aurez beau trouver votre produit merveilleux, votre avis ne vaudra rien si les clients potentiels ne le partagent pas. Ce qui revient à dire que l'étude de marché n'est aucunement destinée à confirmer ce que vous pensez avoir « déjà perçu », à valider ce que vous avez « déjà prévu ». N'est-ce pas ce que se hasardent à dire parfois certains chefs d'entreprises aux chargés d'études (j'ai pu le constater de visu) ?
Il est révolu le temps où, pour reprendre une formule connue, « ce qui était bon pour General Motors était bon pour l'Amérique, et ce qui était bon pour l'Amérique était bon pour le monde ». En 1998, la multinationale en question a lancé sa petite Astra au volume très européen. La voiture a été conçue par des Européens, pour le marché européen. Elle ressemble à tous les coupés 2 portes destinés à transporter un couple et deux enfants, l'idéal familial sur le vieux continent. L'époque des pare-chocs chromés et des couleurs flamboyantes des Buick et des Pontiac était donc bel et bien finie...
Le marketing rompt avec la démarche traditionnelle du producteur (« je fabrique un produit, ensuite je m'efforce de le vendre ») pour s'intéresser à la demande, afin de concevoir le produit adéquat, un produit dont on a étudié scientifiquement les caractéristiques. L'idée est assez logique : si l'on veut savoir comment réagira le consommateur, il faut le lui demander. (1)
Ce que disait, il y a quinze ans, le PDG du groupe COVEM (agro-industrie et textile, Casablanca) mérite mention : « A mes débuts, dans les années 70, l'incertitude des débouchés n'existait pas. Nous produisions en étant sûrs de vendre. Bref, nous étions dans une logique de producteur. En revanche, aujourd'hui, c'est la démarche inverse. Nous sommes dans une logique marketing. C'est désormais le consommateur qui impose le produit. Il faut partir de l'amont, des besoins et du potentiel du marché ». (2)
Le fondement du marketing n'est donc pas équivoque : il s'agit de produire et vendre ce que souhaitent les clients, non de produire et vendre ce qui convient à l'entreprise. Les efforts ne se concentrent plus sur ce que le fabricant tient pour acquis, mais sur les desiderata du consommateur-décideur. Celui-ci constitue le point de départ et d'aboutissement de l'entreprise. Il est le mobile primordial des activités de production et de commerce.
Pour ce qui est du Maroc, quelques cas observés au cours des vingt dernières années permettent d'étayer cette proposition.
L'émission matinale Yaoumiat El Fallah, lancée en 1990 à la radio Médi 1, avait pour but « d'informer le monde rural et l'agriculteur sur ce qui doit se faire, quand et comment le faire, les moyens matériels, humains à mettre en œuvre et ce qui se fait ailleurs... ». (3) Au préalable, son promoteur a dû mener une étude afin d'identifier les attentes et interrogations du milieu agricole. Cette étude a permis de s'imprégner du vocabulaire coutumier, comme elle a servi de guide pour le choix des thèmes qui seront programmés : techniques de production, informations agricoles, recommandations pratiques...
A la même époque, le constructeur japonais Nissan prenait pied sur le marché marocain des véhicules industriels. Pour la mise en place de sa stratégie de pénétration, deux années d'études ont été nécessaires. L'objectif était de déterminer le produit qui s'adapterait le mieux aux attentes. Cette étude a permis de cerner les habitudes et les besoins réels des conducteurs de camions, notamment le type et les conditions de chargement des véhicules. Elle a révélé notamment que les utilisateurs entreprenaient des transformations typiques et personnelles. Ces transformations étaient onéreuses et effectuées bien sûr sans contrôle ni garantie du constructeur. Dès lors, le produit lancé par Nissan, le CL 180, était livré avec tous les équipements et attributs nécessitant habituellement après l'achat de lourds travaux de conversion.
En 2000, les éditions COMESM (Casablanca) ont lancé le premier magazine de l'électroménager. Cette publication est venue répondre aux attentes du consommateur marocain, qu'une étude a établies auprès d'un échantillon de 350 personnes. De même, la naissance du magazine Version Homme, en août 2002, répondait à un besoin ressenti auprès du lectorat masculin – besoin dûment identifié à l'issue d'une étude réalisée au préalable par les promoteurs. En 2007, enfin, l'étude réalisée à Casablanca à l’initiative du Centre Régional d'Investissement (CRI) portait sur un échantillon de 600 entreprises. Axée sur l'immobilier professionnel, elle avait pour but de connaître les besoins exprimés, de mesurer le degré de satisfaction de l'offre présente… 



Ainsi se dégage un enseignement capital : l'entreprise performante produit ce qu'elle sait être apprécié et accepté. Il ne s'agit plus de proclamer à sens unique la bonne nouvelle des biens fabriqués. La force de vente ne peut plus écouler des articles ne correspondant pas scrupuleusement aux exigences des consommateurs. Un produit, ne l'oublions pas, doit mériter l'honneur d'achats renouvelés.
De cette évidence objective, Th. Levitt dit ceci : « La différence entre le marketing et la vente n'est pas simple affaire de sémantique. La vente se concentre sur les besoins du vendeur, le marketing sur ceux de l'acheteur. Vendre, c'est se préoccuper du besoin qu'a le vendeur de transformer son produit en argent. Faire du marketing, c'est chercher à satisfaire les besoins du client grâce au produit et à l'ensemble des éléments qui sont associés à sa création, à sa livraison, et, en fin de compte, à sa consommation ». (4)
L'idée est clairement exprimée par ce proverbe : « il ne faut pas tuer l'ours avant d'être sûr de vendre sa peau ». Les efforts de vente sont nécessaires mais non suffisants. Pratiquement, ils deviennent une affaire de logistique. Dans un sens, on peut dire qu'il ne s'agit plus de vendre mais de faire acheter un produit conçu dans ce but essentiel. La distribution physique et le court terme ne sont plus privilégiés, avec pour conséquence un transfert de pouvoir du commercial au marketing.

Une démarche inversée
Par les temps qui courent, la logique de l'offre n'est assurément pas à l'ordre du jour. Vu la versatilité de la demande et la montée des rivalités, les dirigeants prennent conscience qu'il n'est plus question de créer un produit et de s'ingénier ensuite à l'écouler. C'est le point de départ des remises en cause des idées préétablies. Le marketing ne commence pas après la création du produit et ne se termine pas lorsque celui-ci est vendu. Il est devenu scientifique, s'étend des conditions qui président à la conception du produit aux circonstances et réactions de l'après-vente.
Que se passe-t-il lors d'une demande de crédit ? On sait que le projet de création d'une entreprise (quelle que soit sa taille) doit être établi de la façon la plus précise possible. La banque sollicitée ne se fait pas faute d'imposer lourdement ses conditions. Le candidat se doit de faire état des investigations relatives à son produit et au marché auquel il s'adresse (étude documentaire, étude de terrain), de présenter ses objectifs en termes de chiffre d'affaires ou/et de parts de marché, etc. Il doit avoir une vision claire de ses débouchés et la certitude qu'ils existent.
Un promoteur qui n’accorderait pas l’importance qu’elle mérite à l’étude marketing se voit normalement refuser sa demande de crédit. A supposer que celle-ci soit acceptée, il risque – ce qui est autrement plus grave – d’être sanctionné par le marché. Que de projets techniquement parfaits (montage financier, atouts personnels) n'a-t-on pas vu échouer pour n'avoir pas su coller à la demande ? Le tout n'est pas d'être bardé de diplômes, d'avoir du « flair », d'être passionné. Dans un projet, il faut toujours compter avec les contraintes commerciales et marketing. En un mot : dans sa description de l'offre prévue, le candidat est censé avoir évalué correctement les besoins auxquels ils répondent, le public visé, les concurrents directs (et même indirects), les conditions de mise sur le marché et les perspectives d'évolution.    
L’analyse objective des caractéristiques de la demande est la condition principale de la faisabilité d'un projet. Lorsque celle-ci est clairement établie, l'étude des garanties devient pour ainsi dire secondaire. La multiplication des gages et des cautions signifie en vérité que les supputations du candidat-entrepreneur ne sont pas tout à fait dignes de confiance, que le banquier ne croit pas pleinement au projet. Les hommes d'affaires avertis savent que les banques ne suivent que si le projet est crédible. La garantie n'intervient qu'en dernier lieu. Le point essentiel est de savoir si l'affaire en projet est en mesure de rembourser les emprunts. Le patron de la Banque Populaire abonde dans ce sens : « Il y a une chose déterminante pour nous, c'est la viabilité du projet. C'est surtout cela qui compte. Un bon banquier ne prend pas de garanties sur un projet bancal ». (5)
L'esprit marketing relève d'une optique révolutionnaire. Il y a bel et bien un renversement d'orientation. Le point primordial n'est plus l'appareil de production, la technologie ou le volume des ventes, mais la satisfaction de la population cible. Il s'agit plus que jamais de parler du client, de ses motivations, de ses désirs. Pour lui vendre un aspirateur, il faut surtout lui parler de sa moquette, pas de l'aspirateur. Si les avantages du produit doivent être mis en avant et soulignés, c'est en fonction des exigences du prospect. La règle qui fonde la pratique commerciale est donc totalement inversée.
Le monde des affaires passe d'une culture de production à une culture marketing. C'est la victoire de la seconde sur la première. La production est ramenée au rang de simple outil au service du consommateur-décideur. « Désormais l'entreprise a cessé, même aux yeux de ses responsables, d'être le centre de l'univers économique, le nombril du monde. C'est le marché, c'est-à-dire les consommateurs, qui occupe cette place ». (6) L'essentiel n'est pas d'être à la porte de son usine une demi-heure avant les ouvriers, de quitter son bureau à l'arrivée de l'équipe de minuit. L'entreprise se met en quatre pour que le client soit pleinement satisfait. Son dynamisme et sa pérennité ne sont-ils pas subordonnés à l'existence d'une clientèle sûre et dévouée ?



Il importe peu, notons-le au passage, que l'on prenne en charge soi-même les opérations de production. Ce qui compte, c'est que le produit proposé soit conforme aux exigences du marché. Nombre de producteurs en effet ne sont pas (ou plus) des industriels. Nike et Reebok (articles de sports), par exemple, ne fabriquent pas eux-mêmes leurs modèles : ils les conçoivent, les façonnent, les font fabriquer (dans les pays du sud-est asiatique) et les vendent. Ayant opté pour la sous-traitance, ils se concentrent sur le design et le marketing. Leur souci majeur est d'élaborer des articles qui vont plaire au consommateur cible. C'est dans la conception de solutions pour satisfaire les besoins d'un public donné que se trouvent les opportunités de création et de développement de sociétés performantes.
Reprenons l'exemple des banques commerciales marocaines (7) : une stratégie centrée sur le client, plutôt que sur le produit, leur permettrait de se présenter comme des partenaires susceptibles de répondre à des besoins réels. Le prix serait plus facilement accepté si les règles du jeu sont claires. En particulier, le lancement des produits d'assurance-vie comporte le risque d'altération de la relation, lié à la nature même de la branche. Un tel risque ne pourrait-il pas être évité par une meilleure explication des conditions de souscription et une plus grande vigilance à l'égard des manipulations ? On peut dire autant des opérations de bourse qui ont fait (par exemple entre 1997 et 2001), beaucoup de victimes parmi les petits épargnants (clients de la banque).
Le marketing est la science du marché. Le temps n'est plus, répétons-le (partie 2/5), où Kodak, « dessinait une cible autour du point d'impact de sa flèche ». Aujourd'hui, le dirigeant d'entreprise part du marché visé et développe ses produits en réaction et non au préalable des désirs de ses clients. Les organisations ayant adopté cette optique sont légion. Considérons un exemple révélateur : McDonald's.
Cette entreprise de restauration rapide, malgré les critiques dont elle fait l'objet (8), est parmi les plus performantes. Les faits montrent qu'elle sait écouter ses clients et s'adapter aux changements de leurs besoins. Le lancement de ses restaurants (en franchise) se fonde sur cette vision. Sa clientèle est jeune et familiale. Que désire-t-elle ? Elle souhaite un repas servi rapidement, à un prix abordable, dans un cadre propre et agréable. De telles exigences sont à l'origine notamment de l'amélioration des techniques de production des hamburgers, visant à simplifier les tâches, à réduire les coûts et à accélérer le service. L'hygiène est un souci permanent : des règles rigoureuses sont observées dans les cuisines comme dans les salles. Les équipements sont conçus de manière à être nettoyés et aseptisés régulièrement selon des procédures strictes. La formule proposée est partout plébiscitée. Elle a évolué avec l'introduction des places assises, l'amélioration du décor et la diversification des produits (poisson, salade, glaces, café...). La qualité du service est évaluée, de temps à autre, au moyen de sondages.

Récapitulons.
Lorsque la philosophie de gestion est centrée sur le client : les décisions sont prises en fonction du consommateur (et pas seulement du producteur), le client est au cœur de l'organisation. C'est un actif précieux. Il faut que le produit mérite l'honneur d'achats ultérieurs.

Thami BOUHMOUCH
Février 2012
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(1) Les choses en fait ne sont pas simples. L'individu peut-il prédire comment il se comportera ultérieurement ? En fait, la plupart des gens comprennent si mal leurs propres motivations qu'ils sont incapables d'anticiper leur comportement. De plus, l'éventualité du contresens ou même du mensonge n'est pas à écarter…
(2) Mohamed Chraïbi, propos rapportés par L'Economiste du 1 mai 1997.
(3) Hachem Alaoui, animateur de l'émission, à l'époque directeur marketing et commercial de Novartis (produits vétérinaires), ensuite patron du cabinet Mercatum (marketing et formation continue), in La Vie Eco du 14 mars 2003.
(4) Th. Levitt, Le marketing à courte vue, Encyclopédie du marketing, Editions Techniques 1975.
(5) N. Omary, cité in Le reporter du 22-28 avril 2004.
(6) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, Dalloz.
(7) Cf. l'article « Secteur bancaire : le client n'est pas roi », http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/secteur-bancaire-le-client-nest-pas-roi.html
(8) Les menus de fast-food peuvent avoir des conséquences néfastes sur la santé et l’équilibre de l’individu. Voir : http://www.carevox.fr/nutrition-regimes/article/les-menus-fast-foods-sont-ils






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