21 juillet 2012

MARKETING INTERFACE [2/2] : une philosophie managériale



« Il est difficile d'imaginer que le département marketing n'ait pas toujours existé » Philip Kotler

L'adoption de l'approche moderne du marketing introduit de nouveaux paradigmes, réoriente les modes de gestion, a des répercussions sur la structure. C'est ce qu'il convient d'examiner.

Management et marketing évoluent de concert. Comme en témoigne Levitt, « le marketing est une conception majeure du management qui influence la politique générale de l'entreprise ». (1) Le marketing, dans sa position de front et son envergure stratégique, promet un management ouvert aux exigences du marché à travers toute l'entreprise. Il est d'une telle importance qu'il conditionne les principales orientations de la politique de l'entreprise. Davantage qu'un ensemble de techniques, il devient une philosophie managériale.
Le concept de marketing management procède justement de cette influence fondamentale. Pour Michon, c'est une « démarche par laquelle une organisation atteint ses objectifs au moyen de la création et du développement permanent de produits et services qui satisfont les besoins et attentes d'une population cible ». (2) Une ligne stratégique établit nécessairement les axes à suivre en vue de satisfaire le client. Les clés du succès résident dans la volonté des dirigeants de traduire leur projet en actes quotidiens au niveau de l'ensemble de l'organisation. De l'appareil de production au service après-vente, en passant par les achats, les employés parlent tous le même langage. Le projet retenu devient l'épine dorsale de l'entreprise.
Dans la pratique de tous les jours, il est vrai, un nombre très restreint de salariés communiquent avec les clients. Mais tous les acteurs ont un rôle à jouer. « Cela force tout le monde à avoir une vision intégrative globale : toute l'entreprise fait du marketing et pas seulement le département qui en porte le nom ». (3) A cet égard, l'approche qualité des techniciens ne peut-elle pas être interprétée comme une récupération de l'impératif et de la logique du marketing ? Dans un monde concurrentiel, chacun se sent pleinement impliqué, y compris au sommet de la hiérarchie. Témoin l'ex-directeur de l'hôtel Sheraton à Casablanca, qui ne déléguait pas entièrement la fonction commerciale. De temps à autre, il se chargeait lui-même de vendre son hôtel, prenait contact avec les entreprises et les tours opérateurs...
Le marketing, à la limite, pourrait ne pas figurer dans l'organigramme. S'il est intégré en tant que philosophie dans l'ensemble des tâches accomplies (développement du produit, évaluation de la concurrence, gestion de la distribution...), s'il est plus proche de la ligne de front, son impact n'en sera que plus fort. Peu importe qu'un service ad hoc soit ou non instauré si la fonction est présente partout et assumée par tous. Autant dire que les processus l'emportent sur les structures.
Le marketing, en prenant de l'ampleur, devient plus diffus dans l'entreprise. Il tend en quelque sorte à être l'affaire de tous, comme en témoignent Hiam et Schewe : « Son actualité et sa pertinence se confirment chaque jour, et pourtant les services marketing ne se sont pas développés en conséquence. Et ce n'est peut-être pas plus mal, car on s'aperçoit d'une chose : tous les managers, tous les employés se mettent à se lancer dans le marketing sans le savoir. Que font-ils d'autre en effet quand ils décident de se mettre à la place du client pour trouver la meilleure solution à tous les niveaux... ». (4)
B. Saporta, qui rejette toute « correspondance automatique entre structure marketing et pratique marketing », affirme que celui-ci est « un engagement de tous au sein de l'entreprise et non uniquement une question de structure ». (5) Michon abonde dans ce sens : « On a longtemps considéré que c'était aux seuls experts de marketing et aux vendeurs de se préoccuper du client. En réalité, chacun dans l'entreprise doit comprendre comment fonctionne la relation avec les clients, comment s'élabore et se met en œuvre un plan de marketing et comment il doit personnellement y contribuer ». (6)
Ce qui fait dire à Colcombet que « les concepts et les méthodes marketing [sont], au moins en partie, appropriés par des fonctions de l'entreprise, jadis éloignées des préoccupations et attentes des clients ». (7) Penser client est donc une obsession à l'échelle de l'entreprise et non le propre du seul département marketing. Le rôle à la fois subtil et hautement décisif du marketing est particulièrement illustré dans cette boutade : « Quand le financier parle, tout le monde l'écoute ; quand le technicien parle, tout le monde l'écoute ; quand l'homme de marketing parle, tout le monde donne son avis... ». (8)
Reprenons le cas-exemple de 3M. (9) En 1990, aux Etats-Unis, cette entreprise a mis sur pied un programme d'introduction d'une partie de son personnel de la branche santé dans l'environnement hospitalier des clients. Le but était d'observer ceux-ci dans leur lieu de travail afin de mieux les connaître et de comprendre scrupuleusement leurs besoins. De l'ouvrier spécialisé au cadre dirigeant, tous les collaborateurs sont amenés à constater de visu à quoi servent et comment sont utilisés les articles fabriqués.

La nécessaire atmosphère de concorde
La satisfaction réelle des clients dépend donc de tous les acteurs de l'entreprise. Les décisions prises par les uns et les autres ne sauraient diverger. La cohérence est d'autant plus nécessaire que le monde des affaires est de plus en plus complexe. Parler le même langage, travailler en osmose, c'est avant tout bien s'entendre et vivre en bonne intelligence. Pour fonctionner, la structure nécessite donc une entente réelle entre la direction marketing et les autres fonctions.


Dans la réalité observée, hélas, les tensions et les conflits sont monnaie courante. Confucius, le philosophe chinois, disait à peu près ceci : « N'oublie pas que quand tu veux faire quelque chose, tu as contre toi : les gens qui voulaient faire la même chose, les gens qui voulaient faire le contraire et la masse d'individus qui ne voulaient rien faire ». (10) Au Maroc, le mode d'organisation de l'entreprise se doit d'évoluer compte tenu des nouveaux paramètres du marché. Mais la mise en place d'une direction marketing est un processus hautement délicat et nécessairement progressif. L'emplacement du marketing à un échelon élevé de l'organigramme ou seulement sa présence dans l'organisation suscitent partout des réticences, voire de l'hostilité.
Souvent, on se heurte à une incompréhension radicale entre les responsables marketing et les services de production. Les premiers doivent constamment se vendre aux seconds. Il faut sans relâche répéter que la technologie est jugée à l'aune du client, que l'argent ne saurait être dépensé en dehors de toute préoccupation marketing, qu'avant de réaliser un produit il faut s'assurer de pouvoir le vendre... Des tensions altèrent aussi les relations avec la direction des ressources humaines et surtout avec la direction financière. Le financier est tourmenté par les bilans et les contraintes de budget ; il perçoit l’investissement marketing en « comptable » ; les retombées à terme des sondages et des campagnes de communication lui échappent.
Que dire des rapports entre le directeur marketing et le personnel commercial ? Ils sont, dans de nombreux cas, empreints de méfiance et de rivalités irraisonnées. Le premier, focalisé sur l'innovation et l'image, cherche à étendre son autorité sur toutes les activités ayant un impact sur le client. Le second, obsédé par les ventes et les marges, n'accepte guère de voir son rôle et son poids diminuer.
« Mes trente commerciaux n'ont même pas été conviés au gala organisé par le marketing en l'honneur de nos clients ! », grogne ce directeur commercial. (11) C'est ce genre d'atmosphère conflictuelle qui règne un peu partout dans les entreprises marocaines. Les commerciaux n'hésitent pas à afficher devant les clients leur antipathie à l'égard de l'équipe marketing. Les antagonismes peuvent s’envenimer au point de faire appel à l’arbitrage de la direction générale. La lutte de pouvoir, la jalousie larvée et les divergences quotidiennes empêchent le partage d'informations et l'action en synergie. Les conséquences peuvent se révéler désastreuses : produit inadéquat ou lancement retardé, clients perdus au profit de la concurrence…
Pourtant, la montée des rivalités sur le marché et la versatilité des clients condamnent les deux fonctions à travailler ensemble. Les hommes de marketing ont besoin d'une relation forte, d'un flux d'informations riches et fiables venant du commercial.  S'agissant du client, ils ont pour rôle de synchroniser la relation, de l'orchestrer – un rôle que le commercial est appelé normalement à reconnaitre. De fait, le renforcement du département marketing ne doit nullement être perçu comme une menace pour le statut, le pouvoir et la liberté d'action des uns et des autres. La fonction marketing se déploie trop souvent – bien à tort – au détriment de la fonction commerciale. Ce n'est pas rendre service aux entreprises que de mettre en opposition les fonctions marketing, vente, production, finances et ressources humaines.
Le marketing tend à transformer l'organisation et s'améliore réciproquement au contact de tous les acteurs. « Dans une entreprise où règne une vraie collaboration, le personnel adhère à une vocation qui transcende les fonctions ou postes individuels. Pour la réaliser, les individus sont disposés à renoncer à leurs intérêts égocentriques au nom de l'intérêt général de l'entreprise ». (12)
C'est ici qu'intervient la notion de technostructure proposée par Galbraith. Celui-ci a raison lorsqu'il note : « Dans la grande entreprise, [...] nul n'a, à lui seul, tous les éléments nécessaires pour décider de lancer un nouveau produit, d'ouvrir une usine supplémentaire ou de s'implanter sur de nouveaux marchés. Il faut faire appel aux connaissances, à l'expérience et au jugement des gestionnaires, des directeurs commerciaux, des ingénieurs, des scientifiques, des avocats, des comptables, des chefs de personnel ou de tous autres dépositaires d'un savoir spécialisé. Chacun contribue en apportant la parcelle de son expérience de spécialiste ». (13)

Récapitulons.
Le marketing, appréhendé dans une approche systémique, donne lieu à une collaboration active et cohérente avec les autres fonctions. Son introduction dans la structure implique une coopération de tous les acteurs. Ceux-ci s'activent autour d'un projet fédérateur, adhèrent à l’idée et œuvrent réellement pour cela.

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2012
__________________________________________
(1) Th. Levitt, Marketing à courte vue, Encyclopédie du marketing, Ed. Techniques.
(2) Ch. Michon, Le diagnostic commercial de l'entreprise, Editions Liaisons.
(3) A. et A. Zeyl, Plans marketing, Vuibert gestion.
(4) Alexander Hiam et Charles Schewe, MBA Marketing - Les concepts, éd. Maxima. Je souligne.
(5) B. Saporta, Marketing industriel, Ed. Eyrolles.
(6) Ch. Michon, op. cit.
(7) E. Colcombet, Les indicateurs de performance du marketing, Revue Française du Marketing, n° 155 - 1995/5.
(9) Cf. mon article Rester en phase avec le marché : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/06/rester-en-phase-avec-le-marche.html
(12) R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima. Souligné par moi.
(13) John K. Galbraith, Tout savoir ou presque sur l'économie, éd. Seuil,


19 juillet 2012

MARKETING INTERFACE [1/2] : une vision intégrative globale



« Le marketing est trop essentiel pour être considéré comme une fonction à part » Peter Drucker


La force d'une entreprise est moins dans sa capacité de production que dans ses facultés de coordination et d'adaptation. Le marketing, conçu et appréhendé dans une approche systémique, implique une collaboration active avec les autres fonctions ; il est foncièrement inséré dans la politique générale adoptée. Une structure intégrée est de fait nécessaire pour concrétiser l'orientation vers la satisfaction durable du client et pour mettre en œuvre la stratégie marketing de façon harmonieuse.
La position interface du marketing lui permet de diffuser au sein de l'organisation les informations collectées sur le marché et d'influer sur l'action des divers intervenants (production, achats, force de vente, R/D, finances...). Il prend, autant qu'il est possible, la responsabilité du contrôle et de la coordination de l'ensemble. Il devient une fonction intégrative.

Une fonction intégrative

L'effort d'intégration et de coordination s'opère à deux niveaux.
1. Premier niveau :
Le marketing se situe avant tout par rapport aux activités commerciales (en aval).
Entre le « Marketing » et le « commercial », quelle est au fait la démarcation ? Le langage usuel, avouons-le, tend à embrouiller la compréhension des faits. Sur le terrain, quatre cas de figure peuvent être isolés. Décrivons-les en peu de mots :
- Une direction commerciale comprend un service marketing à côté d'une sous-direction des ventes (cas de Le Petit Poussin).
- Une division des ventes (i. e. commerciale) fonctionne au sein et sous la responsabilité d'une direction marketing (cas de Régie des Tabacs).
- Le service commercial est séparé du département marketing et placé au même niveau hiérarchique (cas de Ciba-Geigy).
- Seule une direction commerciale est indiquée dans l'organigramme (cas de CIB).
Dans le premier cas, le terme commercial est utilisé dans un sens étendu, englobe l'ensemble des actions qui ont pour but la conquête du marché. Dans le second et le troisième cas, il prend une signification restrictive, limitée aux seules activités de vente (situées à la fin du processus). Quant à la quatrième variante, elle pourrait tenir à une philosophie de gestion centrée sur le produit. Mais une telle causalité n'est ni nécessaire, ni mécanique. Il arrive souvent, en effet, que le « directeur commercial » ait toutes les attributions de la fonction marketing, sans que cette dénomination ne soit indiquée de façon formelle.
Au fond, peu importe les appellations et les écriteaux. Ce qui compte, c'est de bien saisir la démarcation entre les deux fonctions. Disons, en traits essentiels, que la direction marketing formule les choix fondamentaux et prend les décisions qui orientent le devenir de l'entreprise sur une période relativement longue (moyen terme). Comment mieux répondre à la demande ? Comment faire évoluer le produit ? Quelles sont les potentialités de vente, la position des principaux concurrents ?... La fonction commerciale (gestion des ventes) répond, elle, à des objectifs à court terme et focalise l'attention sur le développement du chiffre d'affaires auprès d'une clientèle acquise ou potentielle. Comment organiser et contrôler la force de vente ? Comment stimuler les vendeurs ? Comment améliorer leur performance ?...
Une telle délimitation/différenciation, bien entendu, n'exclut en aucune manière l'existence d'une étroite collaboration.
L'activité ayant rapport au marché se trouve guidée par une logique nouvelle. Elle n'est plus éclatée entre différents services. (1) Elle est intégrée dans le département marketing, au sein duquel toutes les décisions prises en direction du consommateur sont compatibles et harmonisées de façon à assurer la cohérence de l'ensemble : études commerciales, choix des marchés, conception du produit, détermination des prix, mode de distribution, animation de la force de vente, promotions, publicité, service après-vente... Toutes ces activités reflètent une même vision, sont modulées en fonction des moyens disponibles et du résultat recherché.
Lors de la définition des objectifs et de la ligne stratégique, le décideur marketing ne saurait ignorer les aspects opérationnels de la vente. Assumant un rôle majeur dans la réussite commerciale de l'entreprise, il se trouve dans « l'œil du cyclone ». Face à lui, les équipes sur le terrain prennent le pouls du public et cherchent à savoir comment le produit est perçu par rapport à celui de la concurrence. Il appartient aux vendeurs de trouver et de conserver les clients, de sentir l'évolution de leurs besoins, de négocier, de faire remonter et redescendre les informations. (2) Réciproquement, la direction des ventes est amenée à s'appuyer sur les résultats des études effectuées par le marketing. Il existe ainsi entre ces deux instances une double liaison de conseils et d'aide dont dépend le succès de toute l'activité commerciale.
On n'a pas idée de créer une séparation (rupture, désaccord) entre marketing et vente, le premier étant la fonction noble, la seconde une fonction exécutive et dévalorisée. Manifestement, la scission entre l'un et l'autre est de moins en moins pertinente. Après tout, l'expérience du marketing ne s'acquiert-elle pas normalement sur le terrain, dans la vente ? Celle-ci n'est-elle pas l'activité quotidienne de l'entreprise, celle qui la fait vivre ?

Une stratégie marketing a des chances supplémentaires de réussir si elle est soutenue par des vendeurs motivés et performants. Le responsable marketing est un mobilisateur de troupes. Il conduit le personnel commercial comme une équipe de football. Il est conscient de l'importance des activités de vente et évite d'exercer un autoritarisme stérilisant. La performance est le fruit d'un système fondé sur le primat du groupe, sur des relations harmonieuses, établies dans un cadre de cordialité, d'estime et de confiance.

2. Deuxième niveau de coordination :
Le marketing s'intègre aux activités non commerciales.
Il n'est pas inaccessible, n'est pas confiné dans sa tour d'ivoire. S'il est vrai que sa place dans la structure varie suivant la taille de l'entreprise et son portefeuille de produits, il ne fonctionne en aucune façon comme un service isolé.
Le marketing sert de truchement entre, d'une part, le marché (d'où proviennent les suggestions et les opportunités), d'autre part, le département R/D (qui formule des solutions techniques), l'appareil de production (où les produits prennent forme) et les services financiers (où est contrôlée la rentabilité). D'une simple fonction, il devient l'élément central de l'organisation. Il déteint de façon décisive sur la politique générale, une politique qui relève désormais d'une logique nouvelle – celle qui se fonde sur les désirs des consommateurs. (3)
Les dirigeants de tous les services tiennent compte des exigences du marché et tous les acteurs sont mobilisés dans ce but. Les cadres marketing travaillent en osmose avec leurs collègues des autres fonctions. Ils catalysent toutes les énergies vers la satisfaction durable du consommateur. Dans les PME allemandes, « quand un client a un problème tout le monde, de l'usine au service client en passant par le personnel du bureau d'études, peut participer à sa résolution. Et quand des collaborateurs de plusieurs services sont impliqués, ils retournent à leurs travaux quotidiens mieux renseignés sur la manière dont le produit se comporte en réalité ». (4)
De ces efforts dépendent la pérennité de l'entreprise et, ipso facto, l'emploi de chacun. La notion d'intégration autour du client s'inscrit dès lors dans la vision d'une planification très complexe. « Le marketer est un intégrateur à l'intérieur de l'entreprise, puisqu'il fait le lien entre les différents éléments qui la composent, mais aussi avec l'extérieur et notamment bien sûr avec le client ». (5)
Le plan d'action est intégré d'une manière à ne pas disperser les énergies. Chaque fonction doit être définie par rapport au client. A défaut, l'entreprise ne sera qu'une juxtaposition d'intervenants sans structure ni vocation. Grâce aux synergies inter-fonctionnelles, l'organisation évolue en harmonie et s'affermit. En particulier, le marketing fournit à la fonction technique une aide pour mieux produire et à la fonction commerciale une aide pour mieux vendre. « Sa mission est, par ses actions propres, d'améliorer l'efficacité des autres fonctions et, dans certains processus, de gérer les interdépendances, pour aboutir à une efficacité d'ensemble qui seule crée la vraie performance ». (6)
Il n'est que de voir les employés de 3M (bureautique, informatique, chimie...). Ils sont engagés à partager les idées et à collaborer à tous les niveaux. C'est grâce à l'échange expansif et continu d'informations entre les départements de recherche, de fabrication et de marketing que l'entreprise puise une de ses grandes forces : assurer un flux constant de nouveaux produits. Dans cette perspective, il est question de marketing intégré, en ce sens qu'il tend à coordonner les différentes tâches, les différents services en s'intégrant dans les processus mis en œuvre. Si l'équipe marketing se transforme en citadelle, elle n'est pas intégrée et donc n'appartient pas à l'organisation. Sa position caractéristique (en amont et en aval), sa vocation à collaborer sans relâche avec les partenaires internes sont également exprimées par la notion de marketing interface. (7)
Tout compte fait, si le marketing se fait accepter par les autres fonctions, c'est en tant qu'état d'esprit. Une culture client se propage dans toute l'entreprise (pour autant que le patron lui-même en soit convaincu), devient le credo commun. Elle s'intègre à la vision adoptée par la direction, inspire le mode d'organisation, implique la collaboration active de tous les intervenants – tout spécialement ceux qui sont en contact avec la clientèle. Michon écrit à ce propos : « Le marketing est un état d'esprit qui doit se refléter dans le système de management de l'entreprise. [...] Il convient de rechercher si l'entreprise, à travers tous ses acteurs, a pris en compte le marché visé comme point de référence ». (8) Fondée sur l'esprit client, la culture d'entreprise, « nourrit la réflexion stratégique et sert à valider la pertinence de certaines décisions, [permet] de mobiliser, de fédérer et de gommer les différences au profit de la réalisation d'objectifs communs ». (9)

L'adoption de l'approche moderne a des répercussions sur la structure. Elle introduit de nouveaux paradigmes, réoriente les modes de gestion.
Le marketing est le champ magnétique de toute l'entreprise ; il tend à la transformer tout en évoluant à son contact. Il est devenu une philosophie managériale. Il évolue de concert avec le management. C'est le point qui sera développé dans l'article 2/2.

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2012
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(1) Cf. mon article : La préhistoire du marketing, in http://bouhmouch.blogspot.com/2012/01/13-la-prehistoire-du-marketing-il.html
(2) « Malheureusement, reconnaît une professionnelle, les commerciaux sont souvent peu motivés pour enrichir une base de données. Faute de temps, bien sûr, mais aussi parce qu'ils craignent la concurrence d'un fichier performant. La solution ? Récompenser ceux qui consentent à effectuer ce travail » L'Essentiel du Management, juillet 1997.
(3) Il n'est pas facile de distinguer ce qui relève formellement du marketing de ce qui oriente la ligne stratégique générale. Une décision marketing peut influer fortement sur l'avenir et la continuité de l'entreprise toute entière.
(4) H. Simon, Les PME allemandes championnes du monde, Harvard-L'Expansion, été 1992.
(5) Jean-Emile Denis, communication à la conférence sur Le marketing et le Private Banking, 16-17 mars 1999, Genève (fascicule).
(6) E. Colcombet, Les indicateurs de performance du marketing, Revue Française du Marketing, n° 155 - 1995/5.
(7) Voir sur ce point J.-J. Croutsche, Marketing opérationnel : liaisons et interfaces dans l'entreprise, Editions Eska.
(8) Ch. Michon, Le diagnostic commercial de l'entreprise, Editions Liaisons.
(9) L'Encyclopédie pratique de L'Essentiel du Management, août 1996.

4 juillet 2012

SITUER LE MARKETING DANS LA STRUCTURE



« Quand le financier parle, tout le monde l'écoute ; quand le technicien parle, tout le monde l'écoute ; quand l'homme de marketing parle, tout le monde donne son avis » Anonyme

La satisfaction du client (de façon rentable) est le credo du marketing. Elle procède de facteurs multiples, majeurs ou mineurs mais toujours déterminants. L'écoute du marché, c'est par-dessus tout un travail de terrain constant, une relation de proximité avec le public cible… Pourquoi revenir sur ce lieu commun ? C'est pour dire que le marketing ne se réduit aucunement à des techniques de conquête du marché. C'est un état d'esprit qui doit se refléter dans le système de management de l'entreprise. Son introduction dans la structure implique une coopération active de tous les services, de tous les collaborateurs. Il est devenu une philosophie managériale. Une culture client s'intègre à la vision directrice adoptée, inspire le mode d'organisation, devient le credo commun. C'est le sujet abordé ici.

L'entreprise est une entité multiforme et complexe, dont l'action procède de la combinaison de moyens humains et matériels très variés. L'organisation des opérations les unes par rapport aux autres, le système de relations qui s'instaure entre elles, caractérisent la structure. En effet, « établir la structure d'une entreprise revient à déterminer et à mettre en œuvre les liaisons qui unissent entre elles les différentes fonctions de l'entreprise ». (1)
Cela appelle trois questions : comment le marketing fonctionne-t-il au sein de l'entreprise ? Comment se situe-t-il par rapport aux autres fonctions ? Comment sa place dans la structure est-elle perçue ?

Le primat du marketing

D'entrée de jeu, convenons d'un fait évident : cadres et employés ne sont pas tous radicalement focalisés sur l'écoute et la satisfaction du client. L'ingénieur de production, le scientifique (R/D), le financier, le directeur des ressources humaines (DRH), le comptable, le responsable des achats ont chacun des préoccupations, une logique et des contraintes propres. L'un va s'intéresser aux procédés industriels et au choix des équipements, l'autre aux contraintes et opportunités que comporte l'évolution technologique, l'autre encore va centrer l'attention sur l'évaluation financière interne et les possibilités de financement, etc. Tous ces responsables ont leur mot à dire, tous exercent une action tangible sur le fonctionnement de l'organisation. Aucun n'a raison ou tort dans l'absolu.
Considérons en particulier le rôle joué par le directeur financier. Il est regardé comme l'aboutissement de tous les services, la plaque tournante de l'entreprise. Toutes les décisions stratégiques transitent par son bureau. Détenir la clé de la caisse est une grande responsabilité. En ces temps de recherche acharnée de compétitivité, le financement au moindre coût devient une préoccupation majeure.
Ce responsable influent a pour tâche essentielle de procurer à l'entreprise les capitaux requis pour son activité, de contrôler la rentabilité, de gérer les fonds perçus et engagés. Il élabore les budgets et les bilans financiers, se charge du suivi de la trésorerie et du contrôle de gestion. Son rôle est particulièrement important dans une société cotée en bourse.
Cela étant, qu'en est-il du marketing ? T. Levitt écrit : « Une entreprise, c'est deux choses : de l'argent et des clients. De l'argent pour démarrer, des clients pour continuer et de l'argent encore pour garder les clients existants et attirer des nouveaux. Les deux activités pivot de toute entreprise sont donc le marketing et les finances ». (2) Ce point de vue, partagé par nombre d'auteurs, gagne à être nuancé quelque peu. Il tombe sous le sens que s'il n'y a pas de ventes, il n'y a pas de rentrées d'argent et le financier n'a rien à gérer. Seuls des clients intéressés et comblés apportent le cash flow. L'obtention et l'affermissement de résultats probants (part de marché, croissance, image de marque...) prévalent indubitablement sur les efforts d'évaluation. « Marquer des points, pour reprendre une réflexion pertinente, n'est-il pas plus important que les additionner » ?
De plus, il est indéniable que les décisions financières sont prises d'ordinaire après coup. C'est ce qui ressort de l'analyse de Whiteley et Hessan : « Comme les données financières portent sur des résultats enregistrés bien après les actes et les décisions qui en sont la cause, elles constituent des indicateurs trop tardifs pour contribuer à prévenir les problèmes et à assurer la santé de l'entreprise ». (3)
Dans cette optique, Drucker est encore plus convaincant : « La comptabilité financière, le bilan, le compte de résultat, l'allocation des coûts, etc. sont une radiographie de l'entreprise. Mais de même que les maladies dont on meurt le plus – maladies cardiaques, cancer, maladie de Parkinson... – ne sont pas visibles aux rayons X, une perte de prestige ou une incapacité à innover ne s'inscrivent dans les chiffres du comptable qu'une fois le dommage subi ». (4)
En cas de difficultés, en effet, un financier tendrait à restreindre les budgets, à freiner les investissements (particulièrement ceux occasionnés par le marketing), voire à préconiser une baisse des effectifs. Ce faisant, est-il à même de neutraliser les causes réelles d'une situation fâcheuse ? Est-ce aux dispositifs financiers d'expliquer le pourquoi des revers éventuels subis sur le marché ?
Le fait est que toute activité au sein de l'entreprise est amarrée à une seule et même finalité suprême : attirer et retenir un nombre suffisant de clients solvables. Levitt a raison lorsqu'il note : « Peu importe le va-et-vient de la mode et des idées, la seule chose essentielle, impérative et donc inévitable, et à laquelle on doit toujours revenir, c'est le marketing ». (5)

Le marketing se caractérise fondamentalement par sa situation à la jonction du marché et de l'entité de production. C'est en quelque sorte le porte-parole du consommateur au sein de la structure. C'est bien du ressort de la fonction marketing de s'assurer que les besoins du marché sont perçus et satisfaits correctement. L'entreprise comprend le lien entre son intérêt incessant pour le client et l'amélioration de sa position concurrentielle. Ses performances et sa prospérité dépendent essentiellement d'options propres au marketing.

Une multitude de décisions en effet sont prises en fonction du client, soumises ipso facto au credo du marketing. Le produit qu'il faut fabriquer n'est pas celui que le patron croit meilleur, mais celui que le consommateur demande. Le prix de vente se fonde, par-dessus tout, non pas sur le coût de production, mais sur ce que le public cible est prêt à payer. L'action de communication doit se focaliser, non pas sur ce que l'on pense soi-même de la marque, mais sur ce qui pourrait inciter le prospect à acheter. Le choix du canal de distribution doit porter non pas sur le mode le plus avantageux ou celui qu'on connaît le mieux, mais sur celui qui répond pleinement aux exigences de l'acheteur.
Comme le note Kotler, « il est difficile d'imaginer que le département marketing n'ait pas toujours existé ». (6) C’est parce que le marché est au centre des préoccupations, que la satisfaction des besoins (solvables et rentables) est le but suprême de l'organisation que le marketing occupe une place privilégiée.


Il y a lieu d'insister : si le responsable marketing est placé à un échelon élevé de l'organigramme, ce n'est pas pour faire bonne figure. Rattaché à la Direction Générale, il inscrit son action conformément aux grandes orientations tracées ; il a pour mission de mener les études et investigations nécessaires, en tenant compte des données actuelles et futures du marché. Il repère les domaines d'activité les plus prometteurs et évalue l'attrait de nouveaux concepts de produits ; il identifie les facteurs cruciaux de succès et propose de nouvelles actions. Il reste en veille sur les évolutions mondiales intéressant le secteur pour permettre à l'entreprise d'anticiper et de gérer le présent avec efficacité et clairvoyance.
Le marketing « est un radar et un phare : il guide et éclaire ». (7) C'est, pourrait-on dire, le poumon de l'entreprise, le cœur de son activité. Il pèse sur les décisions majeures, y compris celles prises par la direction générale. Tendanciellement, il exerce une action sur les compétences requises, l'organisation de l'activité et les méthodes de travail. C'est le noyau des activités existantes, la fonction primordiale autour de laquelle gravitent toutes les autres. Drucker en dit ceci : « Le marketing est trop essentiel pour être considéré comme une fonction à part [...] Il embrasse toute l'entreprise, considérée du point de vue de son aboutissement final, à savoir le client » (8)

Rôle unique et interrelation

Que le marketing ait un rôle unique, l'argumentation semble s'imposer à l'esprit...  Il n'en reste pas moins qu'au sein de la structure, aucun acteur ne peut être tenu pour négligeable. Eclairons cela par quelques exemples.
Le marketing est de nature à susciter l'idée d'une innovation en vue d'apporter une meilleure réponse à la demande. Cette initiative dépend par essence du savoir et des possibilités technologiques. Ainsi, les données relatives aux consommateurs, une fois rassemblées et traitées, sont transmises au service de recherche/développement, lequel fournit le soutien scientifique et technique au développement des produits préconisés. Qui plus est, rappelons-le, (9) dans nombre de secteurs, les produits sont réellement poussés par la technologie, sont le fruit avant tout de l'imagination du chercheur dans son laboratoire. Il arrive aussi parfois que les grandes idées naissent dans le service de fabrication, ou lors du contrôle de la qualité, ou même dans le bureau du PDG. (10)
D'autre part, considérons le cas où les produits commandés arrivent constamment en retard chez le client (consommateur ou distributeur). Le système de production et le service logistique seraient tôt ou tard pressés de soutenir le rythme de la demande, ce qui entraînerait éventuellement leur refonte ou leur modernisation. En l'espèce, le service marketing, mû par l'impératif de satisfaction et de fidélisation, ne serait-il pas pleinement impliqué ? Les procédés et capacités techniques influent indubitablement sur le processus de création de la valeur offerte au client. De même, la fonction achat et approvisionnement, située en amont de la chaîne – étant donné son impact sur les caractéristiques du produit en aval – est perçue dans une optique marketing.
La qualité de l'action marketing se rapporte également à la sphère des ressources humaines. Les DRH en effet concourent activement à l'adaptation de l'entreprise à son marché. Ils soutiennent pleinement les efforts de recrutement, de formation et de motivation des équipes de marketing. Ils prennent une part active dans le diagnostic commercial, comme dans la propagation de la culture client.
Les actions commerciales et marketing requièrent nécessairement une assise financière, comme elles ont un impact certain sur les résultats obtenus. Comment prendre des risques et garantir aux actionnaires le retour sur investissement qu'ils demandent ? Il est clair que les performances réalisées doivent être mesurées et chiffrées. Le décideur marketing est bel et bien engagé dans l'évaluation des enjeux financiers de sa politique. Il est tenu d'apprécier les risques encourus lors du lancement d'un produit, tant il est vrai que le taux d'échec des idées novatrices est élevé. (11) Il se doit de raisonner et de réagir non seulement en termes de clientèle mais aussi en termes de fonds investis. Qu'on en juge par cette remarque avisée : « Il doit y avoir du comptable dans chaque homme de marketing. Un plan marketing sans comptes d'exploitation prévisionnels n'est que du bavardage ». (12)
Le responsable marketing agit, à certains égards, comme un financier. Il ne saurait se détourner des problèmes de coût de production et de commercialisation des produits. Il doit adhérer à la recherche de la productivité et du rendement. Baisser les prix (pour déconcerter les concurrents) relève certes de la politique marketing, mais cela suppose la possibilité – d'un point de vue technique – de baisser les coûts. Ce qui nous met hors du domaine du marketing stricto sensu ; d'où l'importance de l'ouverture de celui-ci sur le reste de la structure.
Par ailleurs, un bon commercial n'est pas celui qui vend le plus, mais celui qui fait entrer de l'argent en caisse. Ainsi, en cas de difficultés de trésorerie, le directeur de marketing est amené à engager les commerciaux à privilégier les encaissements rapides auprès des clients démarchés.
Inversement, si le marketing exerce une influence décisive sur la structure, il n'échappe nullement aux contraintes imposées par les éléments qui la composent. Les interférences, dans les deux sens, sont tangibles et inévitables. Les acteurs du marketing sont tenus d'avoir une idée claire du fonctionnement global de l'entreprise (choix, orientations, forces, contraintes). Une connaissance analytique de la structure leur est nécessaire. « Le marketing lui-même devient une compétence transversale ». (13) Il a donc vocation à s'intégrer aux autres services.

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2012
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(1) M. Celamur, Organisation et politique générale de l'entreprise, in Action marketing, Encyclopédie des affaires, volume V.
(2) Théodore Levitt, Réflexions sur le management, éd. Dunod.
(3) R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.
(4) Peter Drucker, cité par R. Whiteley et D. Hessan, ibid.
(5) Th. Levitt, op. cit.
(6) Philip Kotler, Faut-il dissoudre la fonction marketing ?, L'Expansion Management Review, septembre 1999.
(7) A. et A. Zeyl, Plans marketing, Vuibert gestion.
(8) Peter Drucker, cité par A. Hiam et C. Schewe, MBA Marketing - Les concepts..., éd. Maxima.
(9) Cf. La gestion de l'innovation au cœur du marketing, in : http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/la-gestion-de-linnovation-au-cur-du.html
(10) Voir la digression concernant le walkman de Sony dans l'article Le binôme marketing – innovation, in : http://bouhmouch.blogspot.com/2012/04/le-binome-marketing-innovation.html
(11) Cf. sur ce point : Le binôme marketing – innovation, ibid.
(12) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, Dalloz.
(13) Ibid.