8 décembre 2013

L’ENTREPRISE FACE A L’ACTION DES PUBLICS EXTERNES Médias, groupes de pression et grand public



Série : L’essentiel didactique

« Si nous ne communiquons pas, nous n'existons pas » Un professionnel


L'entreprise est en relation directe avec plusieurs publics. Les publics internes, le public financier et les pouvoirs publics ont été abordés dans les papiers précédents. Il reste maintenant à examiner les médias, les groupes de pression et le grand public.

Les médias
Pourquoi faut-il qu’une entreprise se préoccupe de l’action des médias (presse, télévision, radio) ? Parce que les journalistes sont en mesure de juger son activité, de la présenter sur la place publique d’une manière favorable ou défavorable.  
Inciter les médias à projeter une image positive de l'entreprise et de ses produits suppose que les dirigeants connaissent les journalistes les plus influents, qu'ils entretiennent de bons rapports avec eux. Le média (la presse surtout) peut être utilisé à des fins diverses : promouvoir la marque, mettre en lumière un événement marquant (innovation, fusion, résultats financiers, investissements), faire une mise au point, concourir à une campagne de sensibilisation. L’introduction en Bourse, notons-le, permet d'être présent gratuitement dans un certain nombre de médias, ce qui renforce la notoriété de la marque et a des conséquences favorables sur le plan commercial.
Au Maroc le paysage médiatique a beaucoup évolué avec l’apparition d'une presse indépendante, portée davantage sur son rôle informatif. C’est ce qui a amené le monde professionnel à s’ouvrir résolument à la communication média. En fait, l'intérêt pour les médias varie en fonction des objectifs de l'entreprise et la nature de son activité, selon qu'il s'agit d'une multinationale, d'un grand groupe, d'une société cotée ou d'une PME. Cette dernière communique peu ou recourt à des actions sporadiques pour diverses raisons : méconnaissance des enjeux, peur de la transparence, ressources limitées (les prestations des agences de communication coûtent cher)… En revanche, dans les entreprises structurées la communication est plus méthodique, s'inscrit dans un processus continu, une optique de long terme.
Le journaliste est perçu comme une courroie de transmission de l’information aux différents publics. On cherche à établir avec lui une relation de confiance, d’estime et d’adhésion. Les relations presse sont de plus en plus intégrées dans la stratégie de communication. Avec les relations publiques, elles constituent un couple indissociable qu’il importe de gérer de façon judicieuse. D'où l’apparition dans les organigrammes de services appelés « Communication Externe » (BMCI), « Communication Globale » (RAM), « Relations Publiques » (Meditel), etc. Le responsable communication attaché de presse, dont le rôle s’affirme, a pour mission de  « promouvoir l'entreprise pour laquelle il travaille auprès des médias, créer ou parfaire son image, assurer une large diffusion des messages à moindre coût, contrecarrer les rumeurs »… (1) Encore faut-il que la relation soit bien gérée, que l'interlocuteur désigné soit compétent et les messages cohérents.
La communication média revêt diverses formes : conférence de presse, communiqué de presse, dossier de presse, publi-rédactionnel, reportage télévisé...
La conférence de presse permet de diffuser l’information verbalement et de bénéficier d’une bonne reprise par les médias. C’est l’occasion d’annoncer un événement, de présenter un bilan, de révéler une personnalité… Le communiqué de presse est un texte court transmis aux médias, portant sur un changement important, un nouveau produit, le lancement d’un site web, etc. « Si on sait bien s’y prendre, un communiqué de presse peut entraîner une avalanche de publicités gratuites pour votre activité ». (2)  
Le dossier de presse regroupe un ensemble de documents destinés à fournir aux journalistes des contenus rédactionnels concernant l’entreprise, sa marque, ses produits ou son action marketing. « Il se différencie du communiqué car il développe et élargit davantage l’information ; il est plus lourd et plus coûteux que le communiqué ». Le publi-reportage enfin est un texte à but publicitaire se présentant comme un contenu éditorial que l'entreprise prend l’initiative de publier dans la presse écrite ou sur internet. Telle société, par exemple, publie dans une revue une simulation d’interview de son PDG, permettant d’expliquer sa position sur le marché, les avantages qu'elle offre à ses clients, ses projets et objectifs.

Pour communiquer avec les médias, d’autres moyens sont possibles. Il en est ainsi de Lydec (Casablanca) qui s’efforce de répondre aux sollicitations des journalistes en programmant des visites de sites et des rencontres directes avec le personnel, (3) de la RAM qui octroie des avantages sur ses vols (billets, réductions) aux journalistes de son choix…
Il est clair que les médias, en transmettant des informations sur les produits de l'entreprise, peuvent valoriser celle-ci, assurer sa notoriété, contribuer à la réalisation de ses objectifs commerciaux. Tel journaliste écrit, à propos de Colgate, que « la marque a beaucoup innové pour donner à vos dents un grand éclat de santé ». On imagine l'impact sur le public-cible d’une telle proposition. L'effet Meditel n'aurait pu avoir l’ampleur qu’il a eue sans les médias. Microsoft y recourt aussi pour sensibiliser le grand public aux méfaits du piratage informatique.
En France, une étude a été menée (1.156 personnes interrogées) afin de mesurer l'influence de la presse écrite sur les comportements d'achat : « 69 % des Français estiment que les articles de presse leur permettent de mieux choisir, 81 % découvrent de nouveaux produits grâce à la presse et 65 % confortent leurs décisions d'achat après la lecture d'un article ». (4) L’étude montre que le consommateur a besoin de s’en remettre aux journalistes pour avoir un avis averti sur une marque ou un produit, que son comportement d'achat est directement influencé par ce qu’il lit dans la presse.
Alors que dans la communication publicitaire il s’agit de développer un argumentaire commercial pour vendre, les relations presse sont au service de la communication institutionnelle (relayée par les journalistes). Celles-ci contribuent à informer le public sur l’activité de l’organisation, ses marques, son rôle socioéconomique, ses moyens de production… Les relations presse bénéficient d’une grande crédibilité : « Une étude récente a démontré que le message institutionnel a 6 fois plus de valeur que le message publicitaire en termes de perception, de mémorisation et d'acceptation ». (5)
A l'opposé, il n'y a rien de plus dangereux qu'une information négative. En été 1999, l’article de presse « un cafard dans le Coca » avait fait sensation. Et en avril 2013, une rumeur  colportée par la chaîne de télévision BFM (France) au sujet de la présence de porc fermenté dans le coca-cola a provoqué un tollé sur le web. Dans les deux cas, les dirigeants de la firme ont été obligés de réagir… Lorsqu’un journaliste porte un jugement dépréciatif sur une entreprise, il porte atteinte à son image et au comportement de son titre en Bourse. 

Groupes de pression et grand public 
Les groupes de pression (lobbys) sont des groupes d'individus qui agissent, avec des objectifs bien définis, afin de faire triompher leurs aspirations ou revendications. Ils défendent les intérêts de leurs membres en exerçant une influence notable sur les décideurs (parlement et gouvernement). C’est le cas des syndicats, des partis, des associations telles l’AMC (consommateurs), la CGEM (patronat), l’ASMEX (exportateurs), l’AMITH (industries du textile)… Toutes les causes trouvent des défenseurs. Deux en particulier peuvent influer directement sur les entreprises et, delà, sur les décisions marketing : la protection du consommateur (consumérisme) et la sauvegarde de l'environnement (écologie).


Le consumérisme vise à assurer la représentation et la défense des intérêts des consommateurs. Curieusement, le terme est souvent mal compris, comme le montre cette phrase : « Les grandes entreprises sont les premières responsables de la société productiviste et consumériste destructrice des ressources naturelles ». (6) Il y a méprise : le mouvement consumériste renforce les droits du consommateur et oblige le gestionnaire à en tenir compte. C'est grâce au consumérisme que le prix de l'unité de poids, par exemple, a été mis en place dans les grandes surfaces. Il est possible même de déceler des opportunités de développement tacites dans les revendications du mouvement.
Au Maroc, l’AMC (Association Marocaine des Consommateurs, née en 1994) a pour objectifs d’informer et de sensibiliser le consommateur sur ses droits, d’attirer l'attention des fabricants, importateurs et distributeurs sur leurs obligations à son égard. Il s'agit en vérité d'un mouvement élitiste plus que populaire (étant lié au niveau de vie et au degré de scolarité), composé de sympathisants avec peu de moyens. Son rôle n'est du reste pas facile : l'accusation d'un commerçant nécessite un minimum de preuves (les ventes s'effectuent parfois sans facture) et constitue une simple prétention sur le plan juridique. Pour autant, le mouvement est susceptible d'acquérir une certaine crédibilité, devenir une force que les entreprises ne pourront pas ignorer dans les années à venir.
Quant aux mouvements écologistes, ils luttent contre la pollution industrielle et l’épuisement des ressources naturelles. Ils poussent les pouvoirs publics à adopter des règles restrictives concernant les produits toxiques, les déchets industriels et la pollution de l’air. Ils incitent les entreprises à être socialement responsables, à s’engager résolument dans des actions éthiques, favorables à l’environnement.
Que dire en dernier lieu du grand public ? Bien qu’il n’agisse pas de façon organisée, il se comporte sur le marché en fonction de sa perception des produits et de leur fabricant. Le jugement porté sur les marques par le consommateur influe immanquablement sur ses décisions d'achat. Dès lors, il importe de se soucier de l'attitude du grand public vis-à-vis de l'entreprise, de s'employer à améliorer son image de marque. C’est l’objectif poursuivi par les relations publiques. L’enquête qui a été effectuée en 2008 auprès de 100 entreprises marocaines (tous secteurs confondus) portait sur le sujet : 36 % des répondants ont cité les relations publiques parmi leurs principaux outils de communication. (7)
Il n’y a pas longtemps, les dirigeants de l’ONA voulaient savoir comment le groupe était perçu sur la place publique. Une enquête a été réalisée auprès des analystes financiers, des étudiants et de la presse. Les enquêteurs ont été surpris d'apprendre que le groupe « n'est pas très transparent et communique mal », qu’il est perçu comme une entité « néo-makhzenienne ». Une telle image ne saurait bien sûr servir les ambitions internationales de ce mastodonte. (8) Lydec, soucieuse de son image, a lancé dans le passé plusieurs campagnes de communication grand public dans le but de sensibiliser les citoyens aux activités de l'entreprise et à son fonctionnement. Les messages didactiques et sketches diffusés à la télévision, ainsi que les émissions radio ont été axés sur la consommation d'eau et d'électricité, le mode de facturation et d'encaissement, la tarification et la taxe d'assainissement.

Thami BOUHMOUCH
Décembre 2013
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(3) Cf. revue Economie & Entreprises, novembre 2000.
(7) Cf. www.supracom.ma/ (publication : 17/09/08).
(8) Cf. Economie & Entreprises, mai 2001.

19 novembre 2013

L’ENTREPRISE EST TRIBUTAIRE DE SES PUBLICS. Public financier et pouvoirs publics



Série : L’essentiel didactique

 « Il conviendrait que les pouvoirs publics, les banques et les PME agissent ensemble dans un esprit de dialogue, d'ouverture et de transparence ». Magazine de BMCE Bank



L'entreprise, comme nous l’avons vu dans le papier précédent, est en relation directe avec plusieurs publics. Il s’agit d’organismes et de groupes d'individus susceptibles de favoriser ou d’handicaper son activité. Ils sont au nombre de six : les publics internes, le public financier, les pouvoirs publics, les médias, les groupes de pression et le grand public. Les publics internes – constitués par l’ensemble des employés, cadres et responsables de services – doivent impérativement adhérer aux objectifs et à la ligne stratégique…
Dans les lignes qui suivent, seuls le public financier et les pouvoirs publics sont abordés.

Le public financier
Pour pouvoir moderniser leur outil de production, lancer de nouveaux produits, assurer leur développement, les entreprises dépendent des financements externes. C’est pour elles une nécessité, vu que leurs profits d’ordinaire ne sont pas suffisamment élevés pour le leur permettre en toute indépendance. Ainsi, en plus des capitaux propres (autofinancement), elles recourent aux crédits bancaires et au marché financier (Bourse).    
Au Maroc, le secteur bancaire est la principale composante du système financier. Les entreprises financent leurs investissements en partie par les crédits bancaires à moyen/long terme. La plupart d’entre elles bénéficient de facilités de paiement pour renflouer leurs fonds de roulement. Peu ont franchi le seuil de la Bourse. Si le financement des investissements et de la trésorerie arrive en tête des préoccupations des dirigeants, il constitue une part primordiale de l’offre des établissements financiers : les entreprises captent 47 % des crédits distribués alors qu'elles n'apportent que 15 % des dépôts (les particuliers fournissent 72 % des ressources mais bénéficient d'un peu plus du quart des crédits). (1)  
Il y a tout lieu de croire que les dirigeants rêvent de pouvoir se passer des services bancaires… Pourtant nombre d’entre eux sont devenus puissants grâce à ces services. Les banques, au-delà de l’octroi de crédits, réalisent des prestations de conseil et des montages financiers ; elles se proposent d’optimiser la trésorerie en dirigeant les excédents vers des placements financiers ou monétaires… (2) Les intérêts semblent donc solidaires : le banquier sait qu'il doit rassurer et appuyer son client. Si celui-ci perd confiance et s'effondre, les prêts consentis seraient compromis. « Une banque gagne de l'argent pour autant que les entreprises auxquelles elle prête de l'argent fassent des bénéfices. [...] Le dynamisme de l'un soutient le dynamisme de l'autre. Les bénéfices de l'un confortent les bénéfices de l'autre. Banque et entreprise dessinent ensemble la configuration de l'environnement économique du pays ». (3)  
Par cela même, les banques imposent aux entreprises clientes des règles strictes de fonctionnement. La lecture des bilans des trois dernières années permet de mesurer le degré de fiabilité de l’organisation. Dans le cas de crédits spécifiques, la banque exige du postulant un diagnostic approfondi de son activité. Les entreprises sont dès lors amenées à publier périodiquement leurs résultats pour informer ce public important et de là obtenir son soutien.
Des relations étroites se fondent sur un échange d’informations sans équivoque. « La priorité doit être donnée au dialogue et à la transparence dans la communication entre l’entreprise et son partenaire financier : transparence de l’entreprise dans sa capacité à fournir de la documentation financière fiable et de la visibilité sur ses projets ; transparence de la banque sur les décisions prises. C’est en misant sur une telle stratégie de communication que l’entreprise optimisera ses chances de voir sa banque l’accompagner en répondant favorablement à sa demande de crédit ». (4)
A part la banque, le financement externe s’effectue par le recours au marché financier. Lorsque l’entreprise opte pour une augmentation de capital, elle émet des actions nouvelles destinées au personnel et au grand public. C’est ainsi que les fonds levés sur l’épargne publique permettent de financer ses projets.
Les actionnaires sont des personnes physiques ou morales qui détiennent des actions dans l'entreprise. Ils contribuent au financement de celle-ci en s'attendant normalement à ce que la valeur des actions augmente. Le dirigeant en effet se lie à un ensemble d’actionnaires qui, sans être à proprement parler des spéculateurs, demanderont des niveaux de rentabilité convenables.
Dès lors, pour être performante, une entreprise doit créer de la valeur, non seulement pour ses clients et ses collaborateurs, mais également pour ses actionnaires.  Ceux-ci ont en principe un droit de regard (de contrôle) sur la gestion de l'entreprise, mais leur pouvoir est limité du fait du partage du capital entre un grand nombre d'individus. « Leur manque d'information contribue également à les écarter des leviers de commande. Aucun propriétaire, qu'il possède un petit ou un gros paquet d'actions, ne peut, à moins d'être membre de la technostructure, en savoir assez pour juger des décisions en connaissance de cause ». (5) Les entreprises ne rendent pas compte de façon systématique de leurs projets et souvent le conseil d'administration ne fait que consentir aux décisions prises sans en comprendre réellement les tenants et aboutissants…
Il n'empêche, les entreprises cotées en Bourse sont tenues de communiquer avec les actionnaires. La pression exercée par ces derniers (les plus gros) sur les dirigeants est un fait observable : de nombreuses situations font voir leur influence croissante sur les orientations stratégiques. Il y a douze ans, « les actionnaires de BMW, préoccupés par la mauvaise tournure prise après l’acquisition de la firme Rover, exigent de revendre celle-ci et changent le management ». (6)

Les pouvoirs publics
L’Etat, on le sait, intervient dans l'activité économique et influe sur les mécanismes du marché. Il pèse sur les plans fiscal, réglementaire, administratif et social (emploi). La liberté d'entreprendre – consacrée par le droit – exige un cadre institutionnel à même de rassurer l'investisseur et de garantir l'égalité et la sécurité. Le dispositif réglementaire et autres obligations légales influent directement sur les décisions et moyens mis en œuvre (normes de production, sécurité des employés, etc.). Lors de la formulation du plan marketing, il y a lieu d’en tenir compte.
De là, la nécessité de créer un réseau de relations avec les différents organismes administratifs et les principaux élus, de défendre le point de vue de l'entreprise auprès des personnes-clé. Grâce à un lobbying efficace (associations, groupements professionnels), les entrepreneurs peuvent défendre leurs intérêts communs face à l'Etat.
A cet égard, les sondages effectués au Maroc par le passé auprès des chefs d’entreprise ont pu révéler que l’administration est l’une des principales entraves à la compétitivité et à la croissance, en raison de la lourdeur de la politique fiscale, de l'opacité des procédures et du parcours de combattant imposé à l'investisseur. On a déploré également le système de clientélisme et les passe-droits, la multiplicité des organes de décision et l'imprécision des compétences, les retards de paiement des organismes publics, les lenteurs de la Douane, le manque de zones industrielles, etc. De nos jours, les plaintes portent en particulier sur « l’absence d’un cadre général favorable à la promotion et au développement des PME », « l’inadéquation du code du travail », une « fiscalité trop complexe », « les dispositions du code des marchés publics éliminatoires pour les PME » et « l’accès au foncier ». (7)
L’interaction entre l'entreprise et l’autorité publique est manifeste. Considérons quelques exemples révélateurs au Maroc : la croissance du marché de la restauration collective, limitée pendant des années, ne s'est accélérée que lorsque la fonction publique a adopté l'horaire continu. Le boulanger-pâtissier et traiteur Le Nôtre, implanté à Rabat et Casablanca, est tenu d'utiliser des produits entièrement importés. Compte tenu du caractère périssable des denrées, l'activité de la franchise dépend de la réactivité de l'administration des Douanes. Sa politique des stocks en dépend et par conséquent son bilan. Par ailleurs, aucune publicité concernant les spécialités pharmaceutiques (médicaments dits de confort) ne peut être réalisée sans l’obtention préalable du visa délivré par le Ministère de la Santé Publique. L’objectif est de veiller au caractère éthique du message.

Encore au Maroc, les grands avantages accordés à l'investisseur (exonérations fiscales, primes diverses...) ne peuvent suffire. L'investissement est un tout et le système judiciaire est un maillon important. Pour la plupart des opérateurs, la justice marocaine est malade ; les mécanismes comme les intervenants ont totalement perdu toute crédibilité (lenteurs abusives, communication nébuleuse, juges influencés par le pouvoir exécutif). La corruption, touchant toutes les institutions nationales, est ouvertement montrée du doigt. Le poids des dessous-de-table, estime-t-on, représente entre 3 et 4 % du chiffre d'affaires. Le manque de sécurité judiciaire résultant des dysfonctionnements dans les tribunaux étouffe les initiatives et détourne les projets d’investissement.

Thami BOUHMOUCH
Novembre 2013
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(3) O. Akalay, L'entreprise et son banquier, Revue Marocaine de droit et d'économie du développement, n° 28 - 1992.
(5) John K. Galbraith, Tout savoir ou presque sur l’économie, éd. du Seuil.



5 novembre 2013

LE NERF DE LA GUERRE, CE SONT LES HOMMES. L’enjeu des publics internes



Série : L’essentiel didactique

« La politique sociale est aussi importante que la politique commerciale » Un dirigeant de Trarem


L'entreprise est en relation directe avec divers publics. Il s’agit d’organismes et de groupes d'individus (en dehors des clients) qui sont en mesure de favoriser ou de freiner son action. Ils sont classés en six ensembles génériques : les publics internes, le public financier, les pouvoirs publics, les médias, les groupes de pression et le grand public. Il importe, lors du processus de planification marketing, de tenir compte des attentes et intérêts de chacun d’eux. On se doit également de les informer correctement et sans détour de manière à susciter des attitudes favorables. Dans cet article, seul le premier ensemble est abordé.
On entend par publics internes l’ensemble des employés, cadres et responsables de services… Pourquoi les managers doivent-ils impérativement les prendre en considération ? La raison est simple : l’efficience commerciale résulte de l'implication et la mobilisation de tous les membres de l’organisation. Ceux-ci influent intimement sur la mise en œuvre des stratégies adoptées. Ce sont les véritables acteurs de la performance.

Le poids des ressources humaines
L'entreprise, avant de décider sur quel terrain elle va agir, dresse l’état des lieux, examine sa situation effective, ses particularités, ses compétences et ses contraintes. Parmi les capacités stratégiques, les ressources humaines sont les plus critiques. La question fondamentale est de savoir si le personnel est en mesure d’atteindre les objectifs fixés. L’analyse comprend donc obligatoirement l’étude du potentiel humain. Sont examinés les qualifications et motivations, l’organisation des services, la qualité du teamwork, la communication interne, le climat social… La position réelle sur le marché est appréciée par la confrontation des forces et faiblesses sur chacun des éléments examinés.    
Il convient ici de répéter : l'entreprise, « loin d'être un ensemble de rouages automatiques, est un construit humain, un système social où les relations ne sont pas seulement rationnelles mais aussi affectives. C'est avant tout des hommes, des hommes qui doivent être regardés comme des êtres concrets, faillibles et soucieux de leurs intérêts ». (1) « Ce sont eux qui règlent le cours de l'entreprise et façonnent son destin. La valeur de leur travail dépend de leurs qualités intrinsèques et de la formation qu'ils ont reçue ; elle dépend aussi de leurs habitudes mentales, de leur engagement vis-à-vis de l'entreprise, du genre de rapports qu'ils entretiennent avec elle ». (2)
Les orientations stratégiques et le choix des moyens sont déterminants, mais rien ne peut se faire sans les hommes qui agissent sur le terrain. La mise en œuvre du plan d’action dépend bel et bien de l’exécution. Prenons l’exemple de cette entreprise qui réalise une enquête de satisfaction dans le but d'améliorer son offre. Or, il se trouve que les réclamations ne sont souvent pas transmises à la direction, soit parce que les employés concernés ne sont pas conscients de l'enjeu (« cela ne sert à rien »), soit parce qu'ils sont eux-mêmes frustrés (« est-ce que moi je suis satisfait ? »).  
Les collaborateurs, non seulement l’exécution graduelle du plan dépend directement de leurs dispositions mais, s’ils sont mécontents, ils tendent à répercuter leur ressentiment sur les clients. Le soin apporté à la clientèle est en corrélation étroite avec l’état psychique des employés, en particulier avec le comportement des supérieurs hiérarchiques vis-à-vis d’eux. Considérons le moment où dans telle organisation des primes de rendement sont distribuées. Les hauts responsables et chefs de services sont promis à en bénéficier alors que les subalternes ont droit à un verre de thé et un discours bienveillant… On ne pourrait pas trouver mieux pour empoisonner l’atmosphère.
Le mécontentement des salariés, par cela même, est nuisible à l'image de l'entreprise. Quelle portée peut avoir une politique de relations publiques lorsque le personnel n’hésite pas exprimer son ressentiment pendant le travail et en dehors ?

On ne dirige pas une entreprise par diktat

On entend souvent dire que l'entreprise marocaine fonctionne selon des normes et un mode de gestion particuliers. « D'un pays à l'autre, le milieu culturel d'appartenance influe sur la façon dont les individus s'insèrent dans l'entreprise et vivent leurs relations de travail. Il exerce une action directe sur la dynamique interne de l'entreprise, sur l'action collective de ses membres, sur leur perception de l'entité elle-même, bref sur la culture de l'entreprise ». (3)
Pour autant, une question inévitable se pose : pourquoi les cadres d’entreprise marocains ont une faible capacité d'innovation, éprouvent des difficultés à s'adapter aux changements ?… C’est parce qu’ils sont réduits à des tâches d'exécution, disposent d'une autonomie limitée. Là où la démarche se fonde sur un modèle pyramidal et paternaliste de l’autorité, le leader prend ses décisions « en solo », fait abstraction des capacités créatrices des collaborateurs. Ceux-ci sont constamment placés en situation d'infériorité. On leur demande d'exécuter, pas de réfléchir. Ainsi en était-il de l’OCP (Office Chérifien des Phosphates) : la règle d’or consistait depuis des générations à « exécuter sans discuter, ne pas contredire le chef » et les cantines se différenciaient selon le grade.
Lorsque le personnel est déprécié et subit les entraves au quotidien, parler d’objectifs, de valeurs et de satisfaction du client n’est qu’une vue théorique abstraite. Un bon dirigeant, c'est en vérité toute une équipe. Il s'agit de créer un cadre de travail propice à la performance. Le moral des employés exerce une influence déterminante sur le travail accompli. Une ambiance malsaine est dissuasive. Les décisions ne sauraient être mises en œuvre à coups de diktats, au mépris des intérêts de ceux qui vont les appliquer.   
L'organisation, quelles que soient sa taille, sa forme et son activité, se doit d'être efficace et performante. Le rôle du manager est de rechercher les moyens d'accroître cette efficacité. « La plus grande erreur que puisse faire une entreprise est sans doute de considérer que tous les problèmes sont automatiquement réglés une fois la vision couchée sur le papier ». (4) La hiérarchie n’exige des divers acteurs ni héroïsme, ni miracle. Aucun progrès n’est possible si ceux-ci n’adhèrent pas librement et volontairement à la ligne stratégique choisie, ne sont pas tous mobilisés autour de l’impératif de servir le client. Un projet voit ses chances de réussite augmenter lorsque les publics internes sont invités à participer à son élaboration et sont impliqués dès sa conception.  
Un bon dirigeant doit savoir attirer les talents. « Il devra ensuite les motiver, les entraîner à donner le meilleur d'eux-mêmes. Il devra également leur permettre de travailler ensemble dans de bonnes conditions, autour d'objectifs communs. Il devra enfin les retenir et s'assurer leur fidélité ». (5) Or, les compétences ont besoin d'un environnement favorable à leur développement. Dans un contexte externe de rivalités, la mobilité s’accentue et les meilleurs s’en vont. Il faut donc instaurer un système fondé véritablement sur la méritocratie. Organiser des réunions solennelles et arborer des slogans à la gloire du client ne suffisent pas à augmenter les parts de marché. Les rapports entre la direction générale et les salariés gagnent à s'orienter vers le dialogue direct et participatif. Le marketing se trouve ainsi investi d'une mission délicate : améliorer l'activité des équipes en vue d’assurer le succès de l'entreprise.

Le marketing interne

Le département marketing ne fonctionne pas en vase clos ; il doit exercer un certain contrôle sur tous les acteurs, entre lesquels une synergie doit être recherchée. Il importe de s'assurer que leurs efforts et interactions sont dirigés vers la réalisation des objectifs fixés. Une stricte coordination est en effet nécessaire entre les services.  
Pour cela, le système de communication doit être efficace. Il n'y a pas plus désagréable que d'ignorer ce qui se passe dans son propre travail. Tout ce qui n'est pas dit est amplifié au détriment de la vérité. Au contraire, les supports de communication doivent contribuer à expliquer la démarche de l'entreprise, à vulgariser ses valeurs, à renforcer l'adhésion du personnel à la vision stratégique. Le collaborateur qui reçoit l'information à l’instar de la hiérarchie dispose d'une partie du pouvoir. Il devient membre actif de l'organisation, une partie prenante dans les décisions. C’est un lieu à la fois de réception et de production de l'information. Celle-ci n'est plus seulement descendante, elle est aussi montante et à circulation transversale (flux en réseau).

Comme l’employé doit absolument adhérer au projet de l'entreprise, il devient un client privilégié. L’écouter est aussi important que d'écouter le consommateur. Il est nécessaire d'établir un équilibre entre une orientation vers l'entreprise et une orientation vers le marché. Le marketing interne ne se limite donc pas à la vente d'idées et à la diffusion de l'information ; c’est aussi l'étude des attentes du personnel. Il apparaît comme un facteur de succès des stratégies de marketing externe. 

De là, la direction est tenue de mettre en place un système de motivation qui satisfait l'ensemble du personnel. La motivation est une condition préalable à l’apprentissage, à la communication avec l’autre et la participation au changement. La société Steelcase Strafor consciente qu’une rémunération personnalisée motive les salariés et contribue à la qualité, octroie une prime lorsque l’objectif fixé est réalisé intégralement. Il n’y a pas longtemps, Lesieur-Cristal s’appuyait sur une gestion participative, disposait d’un journal interne (Al Jisr) en tant qu’outil de communication et mettait en œuvre une aide à l'accession à la propriété…

Lorsqu’on met en place une politique sociale alléchante, un système d'intéressement efficace, le personnel est motivé, attaché à son entreprise et fortement conscient des enjeux.

Thami BOUHMOUCH
Novembre 2013
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(1) Moi-même, Le premier client marketing est à l’intérieur de l'entreprise (en 2002), http://bouhmouch.blogspot.com/2011/05/le-premier-client-marketing-est.html
(2) Moi-même, La culture au pays de l'entreprise (en 1997), http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/la-culture-au-pays-de-lentreprise-pour.html 
(3) Moi-même, L'entreprise dans son environnement socioculturel (en 1997), http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/lentreprise-dans-son-environnement.html
(4) R. Whiteley & D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.
(5) J.-P. Pécoul & M. Santi, Fortune faite. L’expérience des grands créateurs d’entreprises français du XXè siècle, Dunod.

24 octobre 2013

FOURNISSEURS ET INTERMÉDIAIRES, AU CŒUR DU SYSTEME MARKETING



Série : L’essentiel didactique 
                                              



Pour fonctionner et agir sur le marché, l'entreprise dépend de ses fournisseurs en amont et de ses distributeurs en aval. Ce sont des partenaires avec lesquels elle se doit d’entretenir des relations d’affaires fortes… Qu’en est-il ?


En amont, les fournisseurs
Ils assurent l'approvisionnement des unités industrielles en matières premières, produits semi-finis, énergie, services, équipements et fournitures de fonctionnement, comme ils assurent l'approvisionnement des entreprises commerciales (distributeurs) en produits finis destinés à la vente. Ils constituent ainsi le marché amont de l'entreprise.
Un fabricant d'automobiles s’adresse à différents types de fournisseurs et sous-traitants pour ses besoins en tôles, pneumatiques, vitres et accessoires divers. L'entreprise de confection SCIM (El Jadida), fabrique des pantalons jean en grande série à partir du tissu denim, dont la production est assurée essentiellement par la société Settavex (Settat).
Au sein de l’organisation, d’une façon ou d’une autre, un service achats est mis en place. Il se donne pour but ultime de satisfaire le client final, tant il est vrai que la qualité du produit fabriqué dépend de celle des produits fournis. Ce service est dès lors amené à inscrire son action dans la politique du produit et le processus de production. Le directeur des achats est responsable de l'acquisition des produits aux meilleures conditions. Le coût est un critère essentiel : si le prix des intrants augmente, le coût de fabrication sera plus élevé, ce qui pourrait influer négativement sur les ventes. D'autres impératifs entrent en ligne de compte : la disponibilité du produit demandé, sa qualité et sa performance. A cela, il faut ajouter les délais de livraison, vu que les ruptures de stocks, en se répercutant sur le rythme de production, pourraient nuire à l'image de l'organisation.
De fait, un travail de collaboration devient nécessaire dès l’amont. Dans les grandes structures, la fonction achats est souvent activement impliquée dans le processus de production du fournisseur. Nestlé Maroc par exemple a conçu un barème en deçà duquel tout fournisseur défaillant est écarté. Ce barème porte sur la qualité du produit livré, le délai de livraison et le prix de revient. Notons aussi la volonté de Fiat Auto Maroc de s’investir auprès des fabricants partenaires (sièges, ceintures de sécurité, tableaux de bord...) dans le choix des matériaux et la gestion des coûts. Le directeur des achats a une fois affirmé : « Les composantes achetées chez les fournisseurs ont une valeur ajoutée élevée. Ils doivent respecter des paramètres précis en termes de qualité et de processus de fabrication ». (1)
Le groupe agro-alimentaire Unimer-VCR a mis en place auprès de ses fournisseurs des systèmes de sécurité garantissant une régularité de la production et de l’approvisionnement, tant en quantité qu'en qualité. D’où les contrats de culture, la location de fermes, les accords avec des armateurs et autres engagements. De même, Centrale laitière accorde une assistance technique et une aide financière aux éleveurs partenaires, en vue de les aider à développer le volume et la qualité de leur production. Quant à la société Lesieur-Cristal, elle s’est employée à revoir le processus par le début, en commençant par les fournisseurs, élevés désormais au rang de partenaires. Toute la chaîne en amont de la production a du être revue selon les exigences et les spécifications de la marque.
L’enjeu stratégique est donc considérable : la fonction achats est regardée comme un centre de profit et une source d'avantage concurrentiel. Par la force des choses, elle est devenue plus complexe. Il s'agit de trouver des fournisseurs (et non pas un seul) dont les intérêts stratégiques et techniques sont en accord avec ceux de l'entreprise. Il y a avantage à établir avec eux une relation qui dépasserait les préoccupations de prix et de disponibilité des stocks. Une relation étroite axée sur des actions de fidélisation et même une aide à l'investissement. A l’inverse, les fournisseurs sont des partenaires qui peuvent apporter un savoir-faire innovant, aider l'entreprise à progresser… C’est dire que seule une relation gagnant-gagnant est opérante et durable.
N’oublions pas enfin que le recours aux fournisseurs, loin de se limiter à l’espace national, s’étend par-delà les frontières. Il n’est que de voir les places de marché électroniques ou EMP (electronic market places) : ces espaces virtuels sont des carrefours d'affaires où se rencontrent acheteurs et fournisseurs dans tous les secteurs. (2) Le but est de favoriser les flux d'informations, assurer la disponibilité des produits, minimiser les coûts d’achat, réduire les délais de livraison... Les acheteurs peuvent ainsi élargir leur éventail de fournisseurs au moindre coût, comme ces derniers peuvent réduire leurs frais de prospection de nouveaux clients.

En aval, les intermédiaires
Il s’agit des grossistes et des détaillants qui, en aval de la chaîne d’acteurs, constituent le circuit de distribution. Il en est ainsi de l’hypermarché, de l’épicier, du pharmacien, du droguiste, du concessionnaire automobiles, de la société de courtage, de l’agence de voyages, du kiosque à journaux, des commerçants en gros et en demi-gros, etc. L’étude des distributeurs peut porter sur leur nombre, taille, zone de couverture, délais de paiement, service après-vente, motivations, volonté de coopération... De telles données serviront lorsqu'il faudra coordonner la variable distribution avec les autres moyens d'action marketing.
D’emblée, il importe de souligner que le distributeur n’est pas un intervenant passif, un exécutant, une simple courroie de transmission. C’est au contraire un acteur agissant. Son influence est considérable et a trait, entre autres, au référencement du produit (son acceptation en vue de sa vente), aux actions de promotion, à l’orientation des clients. Les grandes surfaces, en particulier, sont en mesure d'imposer leurs conditions : elles soumettent le référencement d'une marque, une fois accepté, au paiement d’un ticket d'entrée, prescrivent le prix de vente, décident de la place accordée sur le rayon, facturent le linéaire en tant que média publicitaire. Elles peuvent intervenir dans la conception du conditionnement (compte tenu de leurs contraintes) et disposent de leurs propres marques (MDD).
Pour qu'un produit soit acheté, il doit bien entendu plaire au public cible… Encore faut-il le mettre à sa disposition dans des conditions adéquates (de son point de vue). Qu’on en juge par cette maxime imagée : « Quand est-ce qu'un soda n'est pas encore un soda ? Quand il se trouve dans un entrepôt à Casablanca, alors qu'il devrait être dans un magasin à Tanger ! ». Les distributeurs achètent un produit dans l'intention de le revendre. Ils doivent avoir intérêt à l’adopter de préférence à d’autres. Ils ont le pouvoir de choisir, d’accepter ou de refuser ce qu’on leur propose. A la limite, certains articles sont déréférencés lorsque les volumes de vente ne sont pas jugés suffisants.


On s’aperçoit que l'accès du produit au marché dépend souvent des décisions de distributeurs de grande envergure. Comme le note Bach, « les grandes sociétés de distribution sont maintenant souvent plus puissantes que les marques, mais leur réussite n'est pas seulement économique et financière, elle se traduit en termes de pouvoir sur les consommateurs ». (3) S’agissant par exemple des produits d'assurance, les sociétés de courtage détentrices de portefeuilles clients bien garnis demandent des traitements de faveur. Les grands courtiers peuvent toujours menacer de placer le client auprès d'autres compagnies. Les primes se chiffrent en millions de dh et les délais de versement dépassent ceux fixés au préalable. Il n’est pas rare de voir des courtiers détenir des portefeuilles d'actions, investir dans des projets propres à eux, se convertir en promoteurs immobiliers. Tous les moyens sont bons pour faire fructifier les rentrées d'argent.
Lancer un produit sur le marché, c'est se poser inévitablement la question de la distribution. Considérons le cas de ce jeune entrepreneur qui vient de créer une crème antirides. Le produit est fin prêt. Il croit que tout le travail est fait. Mais il oublie qu'il faut aussi le vendre. Or les contacts avec les pharmaciens s'annoncent mal, en raison de deux handicaps : la marque n'est pas connue et la gamme est étroite…
Le tout n’est pas de générer une offre, de séduire le consommateur. On se doit de trouver les intermédiaires par lesquels le produit adéquat peut atteindre le marché adéquat, au moment adéquat. « Les structures de la distribution grand public sont telles qu'aujourd'hui les marques ne peuvent plus dire qu'elles choisissent un distributeur, mais elles doivent chercher une distribution qui accepte de les aider à atteindre leurs objectifs ». (4) De fait, comme le note Filser, « lorsque le producteur est tributaire des décisions de référencement de distributeurs plus puissants que lui, il est indispensable de prendre en compte les attentes de ces distributeurs dès la conception du produit ». (5)
Parce qu'ils constituent un trait d'union entre les producteurs et les clients finals, les distributeurs ont une position privilégiée sur le marché. Ce sont des éléments constitutifs du marché, car c’est grâce à leur présence que le conflit d'intérêts entre le producteur et le consommateur est en quelque sorte résolu. Samsung Electronics ne l’a-t-elle pas compris quand elle s’emploie à impliquer la distribution dans son approche personnalisée de la clientèle ?
Les distributeurs, à l’instar des fournisseurs, sont au cœur du système marketing. Pour autant, ce ne sont pas de simples outils d’action. Il importe de les engager, de bien les connaître afin de les utiliser au mieux.

Thami BOUHMOUCH
Octobre 2013
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(1) Cf. la revue Economie & Entreprises, avril 2001.
(2) Voir notamment les sites : http://www.covisint.com/ et  http://www.industrysuppliers.com/
(3) O. Bach, Distribution : l’analyse des linéaires, éd. Vuibert Entreprise. Je souligne.
(4) O. Bach, ibid. Je souligne.
(5) M. Filser, Canaux de distribution, éd. Vuibert.



11 octobre 2013

CES CONCURRENTS INDIRECTS QU’ON GAGNE A CONNAITRE



Série : L’essentiel didactique  

Identifier un concurrent semble aller de soi : pour un fabricant d'huile, ce serait un autre fabricant d'huile ; pour une compagnie d'assurance, une autre compagnie d'assurance, etc. Ecartons tout de suite cette vue simpliste. Le crédit à la consommation est-il un produit différent du crédit bancaire ou tous deux font partie du même marché ? La lessive liquide peut-elle rivaliser avec la lessive en poudre ? Un fabricant de papier peint est-il un concurrent pour une marque de peinture? La télévision peut-elle détourner le public des salles de cinéma ?
En plus des concurrents directs facilement repérables, l’existence de concurrents indirects, hors du champ d’activité habituel, peut bel et bien constituer une menace. Qu’en est-il ?

Repérer les concurrents au loin
Les bougies d’allumage Champion entrent en compétition directe avec les bougies Bosch. Les matelas de Simmons Maroc sont fortement concurrencés par ceux de Richbond et Dolidol. Sur le marché du fromage fondu, Vache qui rit est menacée directement par Cœur de lait, La Hollandaise et Or Blanc. Il en va de même, sur le marché de la messagerie pour UPS, DHL, FedEx, Chronopost et CTM MessagerieLa concurrence directe ou concurrence inter-marques, dont il est question ici, répond de façon quasi identique au besoin exprimé par le consommateur. Les produits proposés sont de même nature et ont pratiquement les mêmes caractéristiques. Ils sont donc équivalents, interchangeables, des substituts au sens restrictif. C'est le type de concurrence auquel on fait couramment référence.
A l’opposé, on sait que le courrier électronique, infiniment moins coûteux, concurrence le téléphone et le fax, comme le rasoir mécanique féminin concurrence les crèmes dépilatoires. La CTM, en proposant un tarif de 750 dh sur la ligne Casablanca-Paris constitue une menace pour la RAM. Les dirigeants de Coca-cola considèrent le thé, le café et le jus de fruit (marché en plein essor) comme des adversaires majeurs. Un fabricant de raquette de tennis est menacé, peu ou prou, par le golf ou l'équitation… Ici, la concurrence indirecte ou concurrence inter-produits répond à des besoins et des motivations proches (ou classe de besoins similaires), mais avec des produits différents.  
Alors que la concurrence directe oppose les firmes pour un produit similaire, la concurrence indirecte s'exerce entre des produits distincts pour la satisfaction d’un besoin similaire. C’est le constat que fait ce responsable d'un groupe pharmaceutique : « Le vrai risque pour un médicament contre les calculs, c'est la chirurgie au laser ». (1) Vu que la menace provient de produits de substitution à même de procurer les mêmes satisfactions, l’environnement concurrentiel est ainsi beaucoup plus vaste. C'est ce que Matricon désigne par « marché environnant » (produits substituables) par opposition à « marché principal » (produits identiques). (2) Certains auteurs parlent de « concurrence intertype » tels Filion & Colbert (3) ou de « concurrence générique » comme le font Lendrevie & Lindon. (4)
L'identification des concurrents indirects suppose que l'on réponde d’une manière large à la question : pourquoi a-t-on besoin de tel produit ? En fait, c'est bien le consommateur qui met les produits en concurrence. Si un club de natation et un centre d'arts martiaux se proposent simultanément de satisfaire notre besoin de sport et de loisir, ils sont en concurrence. (5) En revanche, le bateau ne peut rivaliser avec l’avion pour le transport des fleurs ou de la menthe.
Le risque est de ne pas pressentir les menaces issues d’une activité insoupçonnée. Il en est ainsi du chocolat : tous les assortiments proposés par les marques prestigieuses (Pralinor, Aiguebelle, Lindt) sont « garantis pur chocolat ». La précision est importante : la concurrence proviendrait-elle du sucre chocolaté ? En fait, si celui-ci tend à s'imposer sur le segment moyen de gamme, il ne semble pas inquiéter les distributeurs du chocolat de luxe (plus de 400 dh/kg), pour qui « le sucre chocolaté est un autre produit, plutôt de la confiserie ». De même, il y a quinze ans, on disait que le tapis traditionnel ne constituait pas un réel concurrent pour la moquette. Les deux produits n’étaient pas censés être destinés à la même clientèle… En tout état de cause, seul le consommateur est juge.

Le chemin de fer menacé
Pour toucher du doigt la problématique qui nous occupe l’exemple du transport ferroviaire est particulièrement révélateur. Curieusement, ce n’est que tardivement qu’on a compris qu’il était exposé à la concurrence des transports routier et aérien. Dans son livre « Marketing myopia », T. Levitt a examiné les difficultés subies jadis par le rail américain. Les dirigeants s'étaient situés dans l'industrie du chemin de fer alors qu'ils étaient plutôt dans celle du transport. Ils se focalisaient sur le produit (transport par rail) et non sur le client. « Ils trouvaient normal que l'expéditeur aille livrer sa marchandise à la gare en amont et que le destinataire se débrouille pour aller la chercher à la gare en aval. Or les concurrents (camions, avions) se proposaient de ramasser les colis chez l'expéditeur et de livrer chez le destinataire ». (6)
Au Maroc, l'ONCF a bien sûr le monopole du rail, mais subit la concurrence croissante de la route (des centaines de milliers de camions, des milliers d’autocars), comme celle des compagnies aériennes (RAM, Regional Air Lines…). La CTM n’a-t-elle pas poussé l’office, par exemple sur la ligne Casa-Fès, à lancer des actions de promotion inédites ? Une telle concurrence a mis le rail dans une position défavorable, surtout depuis que les subventions qui lui étaient accordées ont été réduites. En 1999, l'ONCF était au bord de la faillite. S'agissant du transport de marchandises ou du trafic de voyageurs, il se devait manifestement d'être rentable.
L'office a été amené à mettre en place des structures organisationnelles plus souples, à réduire les frais généraux, à se recentrer sur son métier de base (en cédant des activités hôtelières), à se transformer en une véritable entreprise avec des prestations tournées vers le client. Il est tenu désormais d’écouter le marché, de proposer des prix inférieurs, des formalités d'enregistrement simplifiées, une meilleure sécurité… Le transport par rail a fini bel et bien par découvrir la concurrence.

Cinéma vs télévision
L’autre exemple très caractéristique est le cinéma. Partout, le nombre et la fréquentation des salles ont notoirement diminué. Le problème s'est posé en France dans les années 1980 : le cinéma a vu son public fondre de 395 millions d'entrées en 1955 à 118 millions en 1989. La tendance est également observée en Grande Bretagne, au Japon, en Italie, en Allemagne et aux Etats-Unis. Producteurs, distributeurs et exploitants de salles avaient de quoi être inquiets. Accusé principal : la télévision, qui offre les films à domicile et diminue ainsi l'envie d'aller au cinéma.
La situation au Maroc, depuis 1990, est dans l’ensemble comparable. Le lancement de la seconde chaîne de télévision, la prolifération des paraboles et le piratage des films à la faveur des nouvelles technologies ont privé le cinéma d'une grande partie de sa clientèle. De plus en plus, les Marocains se passent de sortir en famille ou entre amis pour voir un film. Si en 1987 près de 32 millions de tickets ont été vendus, l'année 1996 a vu ce chiffre baisser à 16 millions. (7) Le parc cinématographique en 2001 ne comptait plus que 170 salles, contre 184 salles en 1997 et 250 en 1987. En 2012, il n’en restait pas plus de 50. Cette dégringolade était due à la chute des recettes.  
Comment lutter contre la désaffection du public lorsqu'on exploite une salle de cinéma ? Il y a vingt ans, diverses mesures ont été prises pour offrir un spectacle à l’opposé de l'univers de la télévision : salles de cinéma rénovées, image et son perfectionnés, films projetés sur des écrans géants et concaves, etc. Des mesures incitatives étaient prises par l'Etat, à savoir l'exonération fiscale pendant cinq ans pour les salles rénovées et dix ans pour les salles nouvellement créées.  
Ces considérations nous remettent en mémoire la notion de myopie marketing (ou commerciale) définie par T. Levitt.

Myopie marketing
Cette notion, en effet, qualifie l'erreur courante qui consiste à ne se préoccuper que de la concurrence directe (évidente). Les besoins, on le sait, peuvent être définis par le consommateur de façon tellement large qu'ils pourraient être satisfaits par quantité de produits variés. Pour autant, ce sont les marques visant le même couple produit/marché qui font l'objet d'une attention particulière. Or se focaliser sur cette forme de concurrence, c'est s'enfermer dans une vision restrictive du marché. (8) Les préoccupations managériales à court terme conduisent à ne s'intéresser qu'à la concurrence entre marques, relativement familière, plutôt bien repérée. On perd de vue les menaces issues des autres activités. Il faut bien en tenir compte dans une perspective à long terme. Certes, disait Vernette, « la distinction [entre] concurrents directs et indirects n'est pas pertinente dans le cadre de l'activité quotidienne de l'entreprise [...], mais [elle] est fondamentale dans le cadre d'une réflexion stratégique ». (9)  
La concurrence indirecte est la plus dangereuse dès lors qu'elle échappe au contrôle des dirigeants. On se doit de connaître l'ensemble des solutions auxquelles le public pense spontanément pour satisfaire un besoin. Il est important d'évaluer la fraction de consommateurs qui est prête à remplacer un produit donné par un substitut offert dans un autre secteur. Il y a lieu de considérer un produit par rapport à une industrie. Comment situer un fabricant de raquette de tennis : dans l’industrie du tennis ou celle du sport ? Il y a très longtemps, un économiste avait écrit : « Il n'y a plus de bataille de prix entre US Steel et Bethlehem Steel, mais entre le secteur de l'acier et celui de l'aluminium, entre l'aluminium et le verre, entre le verre et la matière plastique, entre la matière plastique et le bois, entre le bois et le ciment... ». (10)
Un dirigeant d’une société française spécialisée dans la protection de la tôle, pense que la mondialisation de la concurrence « oblige à regarder partout, à ne rien laisser de côté, pour essayer de savoir ce qui risque de nous tuer dans 5 ans. Ce qui nous tuera ne viendra pas forcément de nos concurrents d’aujourd’hui : ce sera peut-être un traitement chimique de protection de tôle. Peut-être même l’acier sera-t-il remplacé par le plastique ? » (11)
En définitive on ne saurait faire l’impasse sur les concurrents indirects sous prétexte qu’ils relèvent d’un secteur d’activités différent. Contrairement aux apparences, ils peuvent se révéler plus dangereux que les concurrents directs. 

Thami BOUHMOUCH
Octobre 2013
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(1) Cité in P. Kotler et B. Dubois, Marketing management, éd. Publi-Union.
(2) Cf. C. Matricon, Le Marketing du réel, Ed. de l’Usine Nouvelle.
(3) Cf. M. Filion et F. Colbert, Gestion du marketing, éd. Gaëtan Morin.
(4) Cf. J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, théorie et pratique du marketing, Dalloz.
(5) En marketing, il est important de distinguer un produit de la fonction qu'il remplit. Cf. article précédent : Le client s'attache aux solutions, pas aux produits  http://bouhmouch.blogspot.com/2012/05/le-client-sattache-aux-solutions-pas.html
(6) T. Levitt, Le marketing à courte vue, Encyclopédie du marketing, Editions Techniques.
(7) Cf. Revue Economie & Entreprise, mars 2001.
(8) Rappel : pour pouvoir analyser un marché, il faut d'abord définir clairement le produit dont il est question. L'entreprise se doit alors d’inclure non seulement les produits directement concurrents mais aussi les produits de substitution, répondant aux mêmes besoins. Voir article précédent : La notion de marché sous l’angle du marketing  http://bouhmouch.blogspot.com/2013/06/la-notion-de-marche-sous-langle-du.html  
(9) E. Vernette, Marketing fondamental, éd. Eyrolles.
(10) R. L. Heilbroner, Les grands économistes, éd. Seuil.
(11) J. L. Guedeu, cité par B. Prouvost, Innover dans l'entreprise, les clés pour agir, Dunod.