LE PREMIER CLIENT MARKETING EST À L'INTÉRIEUR DE L'ENTREPRISE

L'entreprise n'est pas uniquement des bâtiments, des machines et une activité organisée de production. Loin d'être un ensemble de rouages automatiques, c'est un construit humain, un système social où les relations ne sont pas seulement rationnelles mais aussi affectives. C'est avant tout des hommes, des hommes qui doivent être regardés comme des êtres concrets, faillibles et soucieux de leurs intérêts.

Les ressources humaines, après avoir été longtemps tenues pour une variable d'ajustement, entrent en ligne de compte comme un paramètre stratégique. « Le nerf de la guerre [...], ce n'est pas l'argent, ce sont les hommes. L'entreprise, ce n'est pas l'entrepreneur, ce n'est même pas un "staff", un collectif de cadres dirigeants. Il faut remettre la pyramide à l'endroit ».⁽¹⁾

De là, travailler avec des salariés, c'est d'abord coopérer pour atteindre ensemble un but.

Coopérer en vue d'un but

Les capacités d'adaptation et de réaction de l'entreprise dépendent de la collaboration et de l'implication totale du personnel. Les individus sont capables de se dépasser pour une cause, pour obtenir quelque chose en quoi ils croient. Une vision claire est susceptible de les rassembler. Chacun est au courant des défis à relever et accepte d'y prendre une part active. On se rappelle qu'en 1995, au moment où la RAM recentrait sa stratégie sur le client, son PDG s'engageait à tout expliquer “dans les moindres détails à l'ensemble des salariés”. La transparence semblait régner au sein de la compagnie (communication des résultats financiers). Le but était de faire adhérer le personnel aux objectifs de l'entreprise.

Un employé est toujours un membre actif. Quel que soit son niveau hiérarchique, il a besoin de faire appel à son intelligence et à sa créativité. Il ne s'agit pas là d'une idée romantique. Comme l'explique un psychologue, « le salarié a besoin de s'impliquer dans le travail qu'il réalise. Le fonctionnement psychique de l'homme ne lui permet pas d'être un simple exécutant ».⁽²⁾

A mon sens, l'application la plus efficace, la plus accomplie d'un plan d'action dépend moins de son degré de perfection que de la volonté, des attitudes des hommes qui sont chargés – à tous les niveaux – de le mettre en œuvre. Il y a donc lieu de parier sur les acteurs plus que sur les choix stratégiques. La boutade d'un patron d'entreprise mérite mention : « Si jamais j'oubliais notre plan stratégique dans un avion, cela n'aurait aucune importance. Personne ne pourrait l'exécuter. Notre réussite n'a rien à voir avec la planification. Elle dépend de l'exécution ».⁽³⁾

Les injonctions du genre "n'y a qu'à" ou "faut qu'on" ne parviennent jamais à enflammer les enthousiasmes. Un professionnel l'a bien fait remarquer : « Vous pouvez tendre une carte à votre équipe et lui ordonner d'escalader la montagne. Ou bien vous pouvez lui fournir une boussole et le matériel approprié, lui donner envie de grimper et l'inviter à vous accompagner ».⁽⁴⁾

La démarche marketing est particulièrement appropriée à la mobilisation des membres de l'entreprise ; elle peut s'appliquer en interne pour convaincre les différentes catégories du personnel d'adhérer à un projet ou un objectif, s'assurer de leur accord profond sur les moyens et les types d'action à mettre en œuvre. Le marketing prend en considération de manière ambitieuse l'activité commerciale de l'ensemble du personnel. Il met en valeur le rôle des ressources humaines et de la motivation des hommes. Il se doit de communiquer par le dialogue avec les salariés, de favoriser leur implication, de vaincre les résistances, afin de créer des comportements nouveaux. De la sorte, l'employé devient un client privilégié, il faut être à son écoute.

L'écoute des clients internes

Les salariés sont censés créer de la valeur ajoutée pour les clients externes. C'est une pièce maîtresse dans le puzzle de la démarche marketing. La satisfaction du client externe est un but qui ne peut être atteint que par la participation de tous : le commercial, l'ouvrier, la téléopératrice, le comptable... L'entreprise moderne sait s'adapter aux besoins du marché et moduler son organisation en conséquence. Le dirigeant s'informe sur ses clients autant que sur ses collaborateurs. L'apport simultané de valeur aux uns et aux autres n'est en rien conflictuel.

Le développement de l'entreprise passera de plus en plus par l'épanouissement personnel des individualités. C'est une nécessité économique. Les employés ont une obligation de résultat et le résultat doit être bon. Le fait qu'ils soient contents de venir au travail, qu'ils soient mobilisés autour du concept de service à la clientèle confère un avantage concurrentiel considérable. Mobil Maroc semble l'avoir compris qui, en juillet 2000, s'est dotée d'une charte sur le harcèlement moral et sexuel. L'idée, entre autres, est désormais d'éviter d'élever la voix sur un collaborateur ou un collègue, de claquer la porte pour manifester son désaccord, de faire les yeux doux à une femme...

Un point est hors de doute : si l'employé n'est pas satisfait, il répercute son mécontentement sur les clients. Sa morosité et son ressentiment transparaissent constamment dans ses interactions avec ces derniers. Il appartient aux dirigeants de mettre en place un système d'intéressement qui satisfait l'ensemble du personnel. En fait, il ne suffit pas d'offrir un "bon" salaire pour que les acteurs donnent le meilleur d'eux-mêmes. Il importe de  leur assurer un "package" d'avantages tangibles et intangibles suffisants, de reconnaître leur participation dans le succès de l'organisation pour laquelle ils s'impliquent.

Alors la question inévitable se pose : qu'en est-il au Maroc ?

Mal-être et inefficacité

Les vérités valent d'être exprimées sans détour. Dans les entreprises marocaines, où les employés vivent les difficultés et les tourments au quotidien, le discours sur les valeurs, les objectifs et même la satisfaction du client est perçu comme une préoccupation intellectuelle lointaine.

Le système, bâti sur l'autorité paternaliste et la notion de territoire, est source de mal-être et d'inefficacité. Les structures sont de type militaire, avec une cascade de niveaux hiérarchiques. Les salariés sont réduits à des tâches d'exécution, constamment placés en situation d'infériorité. Leurs supérieurs sont inaccessibles, oeuvrent pour davantage de pouvoir, un plus gros salaire, un bureau plus vaste. Les collègues sont perçus comme des concurrents. D'instinct, ils sont combattus, contrecarrés, écartés.

Comment une structure pourrait-elle évoluer dans un système de non-contestation ? L'analyse de l'erreur y est-elle possible ?

Il ne suffit pas d'organiser quelques réunions et scander des slogans à la gloire du client. Le moral des employés exerce une influence déterminante sur le rendement du travail. On ne fait pas fonctionner une entreprise par diktat. Il s'agit de faire avec toutes les personnes concernées, pas contre, ni en dehors. Le mépris hiérarchique est destructeur : c'est avec des gens debout, non avec des gens courbés qu'on construit une organisation.

Les employés se donnent au travail parce qu'ils sont convaincus. Leur attitude se propage aux publics externes. S'ils sont transformés en soldats de plomb, ils ne peuvent écouter la voix des clients.

Thami BOUHMOUCH

Article paru dans le périodique le Journal (Casablanca) du 30 mars 2002.

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⁽¹⁾ Alain Etchegoyen, Les entreprises ont-elles une âme ? éd. F. Bourin 1990,  p. 131.

⁽²⁾ Ghita Mseffer, in La Vie Economique du 7/12/01.

⁽³⁾ Cité par R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima 1997, p. 239.

⁽⁴⁾ Anonyme, voir ouvrage ibid., p. 278.