25 avril 2011

L'INNOVATION [2/2] : UNE DYNAMIQUE AU CŒUR DU MARKETING






Dans le précédent papier, nous avons vu que, tendanciellement, l'entreprise fait preuve d'imagination, crée de nouveaux marchés, propose des produits que le public cible n'est pas en mesure de réclamer, ni même d'envisager. Alors, la question immanquable se pose : le fabricant créatif qui affirme compter sur son feeling, ne court-il pas des risques considérables ?


Le marketing d'offre comporte des risques d'échec 

Se fier à son flair plus qu’au client, en effet, peut conduire à de mauvaises surprises et se révéler très dangereux. On ne peut jamais prévoir avec certitude le succès d’une idée. Ce n’est pas l’innovation à laquelle on croit le plus qui réussit le mieux, et vice versa. A ce titre, Colcombet écrit : «Une affirmation largement répandue stipule qu'un marketing performant met plus vite sur le marché des produits plus innovants. Encore faut-il que les innovations proposées, leur rythme d'introduction, correspondent à ce qu'attendent les clients et les intermédiaires. De graves échecs de produits nouveaux trouvent leurs racines dans une mauvaise compréhension de la performance de l'offre "vue du client", au moment du lancement ou même après». (1)

Il n'est pas facile, tant s'en faut, de trouver un marché pour un produit déjà conçu. Le couscous à base de riz, présenté en 1997 par une PME marocaine lors du Salon de l'Invention, a-t-il connu le succès convoité ? Le promoteur a cherché à gratifier la cuisine marocaine de nouveaux plats, beaucoup plus riches sur le plan diététique que les plats traditionnels à base de blé. Il a même projeté d'y introduire le goût de banane et d'ananas... Il reste à convaincre le consommateur marocain. Beaucoup d'efforts sont attendus de la part de l'industriel en termes de positionnement du produit et de promotion sur le marché interne. S'agissant de goûts et de désirs, rien ne va  de soi. […]
L'industrie génère beaucoup d'innovations techniques et de procédés nouveaux… Encore faut-il savoir si les utilisateurs sont prêts à utiliser les nouveautés et en payer le prix. Lorsque vous dotez un appareil d'une pléthore de fonctions, vous obligez les clients à acquérir des fonctions dont ils ne voient pas nécessairement l'utilité. Le rejet est toujours possible : soit le besoin n’existe pas, soit le produit n’est pas adapté. […]
Cela amène à se demander : les gens ont-ils besoin de machines qui communiquent entre elles, d'un réfrigérateur qui signale les marchandises en rupture ? Comment le marketing doit-il être situé par rapport au processus d’innovation ?

Le filtre du marketing est obligatoire

Il est vrai que le marketing ne mesure que l'état actuel des attentes et anticipe difficilement les réactions à long terme. Il est vrai aussi que, dans certains cas, des produits issus d'études de marché ont été des échecs. Ainsi des hamburgers diététiques, du New Coke et des gants de base-ball à pompe aux Etats-Unis. D'aucuns en ont déduit que les clients n'achètent pas les produits qu'ils réclament. Pourtant, il serait excessif d'en tirer prétexte pour ignorer les consommateurs potentiels.
Galbraith n'avait sans doute pas raison lorsqu'il écrivait il y a plus de vingt ans : «Si General Motors ou Ford consacrent un milliard de dollars et des années de recherches à dessiner, fabriquer et lancer une nouvelle automobile, ils ne peuvent pas être assez fous pour en laisser la vente aux hasards des goûts et des besoins du consommateur. [...] Dans le monde réel, le producteur doit [...] veiller à ce que le consommateur désire acheter ce qu'il a à lui offrir». (2)
Le marketing d'offre comporte de hauts risques. Il suppose des investissements considérables (matériel, Recherche/Développement, communication, référencement) sans que l'on puisse évaluer avec précision les chances de réussite. Il est vain de se laisser entraîner dans une surenchère d’améliorations techniques qui ne sont pas demandées par les consommateurs potentiels. Intellectualiser l’innovation : voilà le risque à éviter. «A l'évidence, la première cause de l'échec de l'innovation est une insuffisante investigation préalable du marché visé». (3)
C'est ici le point majeur : on ne saurait créer un produit sans l'existence d'une demande effective. Les consommateurs potentiels montrent bel et bien les directions du travail. Le responsable marketing oriente la recherche dans le sens du marché ; il regarde la technologie en termes de besoins.
La connaissance et la compréhension des attentes – de manière formelle ou non – le souci extrême de les satisfaire sont censés guider les recherches. Être poussé par les clients à innover et progresser est une chance qu'il faut exploiter activement. «Une stratégie d'innovation s'appuyant au départ sur l'analyse des besoins du marché pour passer ensuite par le laboratoire est plus efficace qu'une stratégie adoptant le trajet inverse». (4)
D’ordinaire, la fonction recherche/développement (R/D) est davantage chargée de mettre au point les produits demandés par le marché que d'imaginer des besoins nouveaux. L’important, ce sont les tendances d’évolution des consommateurs, non les tendances technologiques.
En toute rigueur, le terme innovation doit être compris dans un sens plus commercial que technique. Comme le note B. Prouvost avec raison, «l'innovation se juge à l'aune du client et non du producteur [...], c'est une offre réellement lancée sur le marché, ce qui la distingue de "l'idée géniale" restée dans les cartons». (5) Ce qui revient à dire que le besoin, est un élément constitutif de l'innovation. On ne saurait forcer le marché.

Les études de marché, loin d'être infaillibles, sont pourtant précieuses. Le marketing collecte l'information sur l'environnement global de l'entreprise et la diffuse auprès des décideurs. Il pousse chacun à réagir, à anticiper et stimule ainsi la créativité.
Il ne faut pas se méprendre : le marketing a une place précise dans le processus d'innovation. Il exprime le souhait final, mais n'avance pas de solutions. Il précise ce qu'il faut faire (attributs du produit jugés déterminants par les consommateurs), mais ne saurait dire comment il faut le faire. La R/D apporte des solutions et les propose en retour au marketing qui les évalue. Pourquoi ce retour au marketing ? Parce que le risque est grand d'obtenir un produit techniquement performant, au meilleur coût, mais qui ne correspond pas strictement au besoin analysé.
Ici, de nouveau, on se heurte à l'objection du départ : l'entreprise qui se focalise sur les besoins immédiats des consommateurs ne risque-t-elle pas de paralyser l'innovation ?

Valoriser l'effort créatif sous contrôle du marketing

«Se demander si le produit vient avant le besoin ou si c'est le besoin qui engendre le produit, c'est un peu se demander si la poule vient avant l’œuf ou l'inverse». (6)
Il y a lieu de garder un équilibre entre le développement par le marché et le développement par la technologie, savoir allier la rigueur du marketing avec la créativité des visionnaires. S'il est vrai que l'identification des besoins est la source la plus féconde du processus d'innovation, il est établi que «le vrai processus d'innovation est déclenché quand il y a une fusion entre la perception d'un besoin sur le marché et la démonstration de sa faisabilité technique». (7)
L'entreprise est tenue de passer les anticipations au filtre du marketing, pour éviter toute précipitation et tout engouement pour des désirs passagers. La plupart du temps, les tests sont indispensables et doivent être réalisés très tôt dans le processus de création. «C'est au laboratoire qu'on trouve des idées mais c'est le marketing qui les transforme en produits et il y a loin de l'invention à l'innovation». (8)

Nous parvenons là au cœur de la problématique : développer un produit, c'est coupler le marché et les opportunités technologiques. L'entreprise travaille en binôme marketing et R/D. Un professionnel l'a exprimé dans les termes suivants : «On ne marche bien qu'avec ses deux jambes : les vrais professionnels du marketing sont les gens qui ont une démarche rationnelle, mais qui y joignent un ressenti personnel du marché. Il faut joindre aux études beaucoup d'empirisme, et surtout, faire du ping-pong entre les projets et la réalité». (9)
En définitive, le marketing se révèle un organe essentiel de l'innovation ; il se met à son service. La gestion de l'innovation est indubitablement au cœur du marketing.

Thami BOUHMOUCH
Extraits de l'article paru dans Revue Marocaine de Droit et d'Economie, Faculté de Sciences juridiques, économiques et sociales, Aïn Chock - Casablanca, n° 47, 2002.
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(1) Emmanuel Colcombet, Les indicateurs de performance du marketing, Revue Française du Marketing, n° 155 - 1995/5, p. 114.
(2) John K. Galbraith, Tout savoir ou presque sur l'économie, Seuil 1978, p. 180.
(3) Bernard Prouvost, Innover dans l'entreprise, les clés pour agir, Dunod 1990, p. 120. Souligné par l'auteur.
(4) J-J. Lambin, Le marketing stratégique, Mc Graw Hill 1991, p. 281.
(5) B. Prouvost, op. cit. p. 2.
(6) R. Boncey, Mind your business, éd. Techniplus 1991, p. 35. Je traduis.
(7) Eisenhower C. Etienne, Produit et procédé : quelle stratégie d'innovation pour l'entreprise ? Revue Française de Gestion, Juin-août 1983, p. 43.
(8) Philip Kotler et Bernard Dubois, Marketing management, Publi-Union 1992, p. XI.
(9) B. Vermersch, dirigeant de la société Phildar (France), cité par B. Prouvost, ouvrage op. cit., p. 63.







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