30 juin 2015

LE MODELE LCAG/SWOT : UNE ANALYSE EN DEUX VOLETS


Série : Marketing stratégique 

L’individu ordinaire lui aussi planifie sa situation future : il envisage l'acquisition d'un logement, un placement financier, l’achat d’une nouvelle voiture ou autres… Mais avant d'agir, il fait le point : il évalue son statut professionnel (précaire, stable ou prometteur), le niveau de son revenu et les dépenses assumées... Des variables exogènes sont de plus considérées : état du secteur immobilier, taux d'intérêt pratiqués, évolution de la bourse, situation actuelle et prévisible de l'organisme employeur…
Dans le monde des affaires – comme d’ailleurs dans le domaine militaire – les choses ne se passent pas autrement. L'entreprise, avant d’élaborer une stratégie, doit faire le point de la situation, choisir le terrain sur lequel elle veut se battre, puis comment elle va se battre. La planification marketing se définit comme un processus d'anticipation des possibilités de l'entreprise et des changements qui surviennent dans l'environnement global.
De cette analyse situationnelle, il convient ici en deux mots de saisir l’enjeu considérable, avant d’y revenir plus longuement par la suite.

Pour éviter bien des erreurs, on s’interroge avec clairvoyance et objectivité sur ce qu’on est, ce qu’on fait, l’environnement dans lequel on se situe, la position qu’on y occupe… Le problème de l'entreprise marocaine est le même que celui des entreprises européennes, asiatiques ou américaines : durer dans le temps, se remettre en cause périodiquement.
Comment, en toute logique, pourrait-on concevoir une ligne stratégique et tracer formellement le chemin à suivre, sans procéder à une analyse méthodique de l’organisation et des influences externes ? C’est à partir de l’évaluation des capacités internes et des caractéristiques du marché que les facteurs clés de succès sont décelés et que des orientations peuvent être définies. C’est bien de cette double analyse que découle la fixation des objectifs marketing.
Evaluer l'entreprise consiste à porter une appréciation globale sur son état de santé, à mettre à plat sa situation effective, ses attributs, ses atouts et ses contraintes. C’est le diagnostic d’entreprise ou étude du potentiel. L'investigation porte en particulier sur les moyens financiers, les capacités techniques, le potentiel humain et le savoir-faire marketing. Mais cela n’a de sens que si l’on s'informe rigoureusement sur tous les éléments qui gravitent autour de l’organisation. Nul ne saurait travailler de façon nombriliste. Il s’agit de se placer par rapport à son champ concurrentiel, d’apprécier ses ressources et ses compétences distinctives face à toutes les variables externes susceptibles de modifier les conditions du marché.
Les variables en question relèvent d'abord de l'environnement spécifique/immédiat de l'entreprise ou micro-environnement (clients, partenaires, concurrents…) ; elles relèvent également des tendances de l’environnement général ou macro-environnement (évolution économique, socioculturelle, technologique, institutionnelle…).  
L’organisation procède ainsi à une investigation en deux volets, interne et externe. Tout se passe comme si l’analyste-décideur était devant une fenêtre : dans un premier temps, il regarde en dehors pour évaluer le présent et discerner l'avenir (évolution prévisible) ; dans un deuxième temps, il se retourne pour examiner les composantes et les caractéristiques de la pièce dans laquelle il se trouve.
L’analyse-diagnostic – pour chacun des domaines d’activité éventuels – fait apparaître les lacunes ou/et les performances de l'entreprise ; elle permet de faire coïncider les attraits et les atouts. Elle fait le bilan des forces et faiblesses, des opportunités et menaces (FFOM).


La nécessaire confrontation des deux volets a donné lieu au modèle LCAG (initiales des noms des 4 professeurs de la Harvard Business School qui l’ont proposé en 1965 : Learned, Christensen, Andrews, Guth). Ce modèle est connu aussi par le sigle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). C’est le premier modèle d’aide à la planification stratégique. Il représente toujours une base de référence importante en tant qu’outil d'analyse, bien qu'il simplifie quelque peu la réalité et prédispose à une vision mécaniste de la démarche.
La matrice SWOT peut être utilisée en évaluation ex-ante pour définir les axes stratégiques et juger de leur pertinence, ou pour vérifier l’efficience et la cohérence des programmes en cours. Elle « suppose une anticipation de l’action stratégique qui n’est compatible qu’avec des environnements stables et prévisibles ». (1)
On notera enfin que pour s'informer continuellement sur son environnement, c'est-à-dire sur des facteurs qui sont hors de son contrôle direct, le praticien est amené à mettre en place un système d'information marketing. Grâce à cela, il est possible de détecter les opportunités pour en tirer profit et de contourner les menaces qui peuvent nuire à l’activité. L’analyse-diagnostic, une fois réalisée et validée par la hiérarchie, est formalisée dans un document accessible aux divers acteurs concernés. C’est une phase majeure de la réflexion stratégique. (2)

Thami BOUHMOUCH
Juin 2015
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(2) Son déroulement sera examiné en détail au long des prochains papiers.

10 juin 2015

POLITIQUE GENERALE : LA LIGNE DIRECTRICE DE L'ENTREPRISE


Série : Marketing stratégique 



« Un escalier se balaie en commençant par le haut » 

Proverbe japonais


« La raison de l’échec est au sommet »

Th. Levitt




Comment élaborer une stratégie ; suivant quelle démarche ? Comment la mettre en œuvre ? Comment s'assurer de son application adéquate ? Quelles sont les phases majeures de décision ?... Le processus a lieu de façon progressive, par étapes. Il conduit, selon un cheminement logique, du général au particulier. Il s’enclenche au niveau hiérarchique le plus élevé : la direction générale (voir schéma).
A ce niveau suprême, l'entreprise est censée avoir déjà bien cerné sa vocation, sa mission et son métier (thème du papier précédent). A partir de là et sur la base d’une connaissance objective du champ d’action, les grandes orientations sont conçues et adoptées… C’est à quoi est consacré le présent papier.



Toute entreprise a un organe de direction. C'est la fonction prédominante, souvent associée au personnage du directeur. En fait, dans les grandes structures, il y a d’un côté un dirigeant (ou staff) à qui est confiée la gestion de l’entreprise et de l’autre des actionnaires ayant en principe un droit de regard sur cette gestion.
Le dirigeant est le capitaine du bateau, c’est à lui d’établir les grands choix stratégiques, d’énoncer les objectifs généraux. Ceux-ci correspondent aux buts (qualitatifs) que la hiérarchie se propose d’atteindre à long terme ; ils constituent la politique générale, la première phase décisive. Par exemple : conquérir des marchés étrangers, développer le portefeuille de clientèle, prendre le leadership, améliorer l’image de l'entreprise, accroitre la rentabilité, diversifier les domaines d’activité, se recentrer…  
Les exemples suivants sont significatifs à cet égard. En 2000, le fabricant de chaussures Bata Maroc a fermé son usine de Casablanca et créé Bata Distribution – une unité axée sur l'importation, la sous-traitance et l'approvisionnement des magasins du réseau (dont les franchises). La décision a été prise, par la maison mère à Toronto, de se désengager de la production pour se consacrer à la distribution. Le but est de développer la rentabilité par l’abandon d’une activité peu rentable. C’est encore le souci de rentabilité qui, la même année, a engagé la marque Gillette à céder son activité écriture (Parker, Waterman…) afin de se concentrer sur le rasage (Gillette, Braun), l’hygiène bucco-dentaire (Oral-B) et les piles (Duracell) – trois domaines représentant 90% des profits.
La direction générale de l’hypermarché Marjane a décidé, il n’y a pas longtemps, de changer d’orientation : l’enseigne, élitiste et sophistiquée à ses débuts, est devenue simple et accessible à tous, propose une large gamme de produits à des prix compétitifs. Le but est de s’adresser à toutes les couches sociales et notamment à celles à pouvoir d’achat limité. Quant au groupe immobilier Addoha, sa politique générale en 2009 a consisté à se positionner sur les logements de luxe. Jusque-là, il était focalisé sur les bas et moyen standing (près de 95 % du chiffre d’affaires). Le but est de diversifier l’offre et de répondre à une demande forte.   



A ce point, il convient de faire quatre remarques :
1. Faire le choix d’une orientation générale n’est pas une chose facile : il faut pour cela disposer de l’information pertinente et l’assimiler, évaluer les options possibles et retenir la plus avantageuse.
2. Les objectifs généraux constituent une ligne directrice à horizon long, une orientation pour l'avenir. Ils sont relativement permanents, difficilement réversibles.

3. Les objectifs généraux sont exprimés en termes opératoires, tiennent compte du marché et des exigences des actionnaires, mais ne sont pas quantifiés. A ce stade, on sait où l'on veut aller, mais pas de façon détaillée et pas comment… Telle entreprise projette d’être leader sur le marché-cible : devenir leader est un but ; il faut fixer des objectifs explicites pour l'atteindre. Or les objectifs chiffrés ne sont pas possibles avant l’évaluation du terrain stratégique (sujet du prochain papier), car on ne dispose pas encore de tous les paramètres nécessaires.

4. Les objectifs généraux se situent en amont des choix stratégiques : les décisions qui seront prises par la suite ainsi que la planification vont nécessairement s’y appuyer. Ils ont un caractère globalisant et multidimensionnel, en ce sens qu’ils impliquent toutes les sections de l’organisation. Supposons que trois finalités ont été énoncées : l’expansion, le profit et l’indépendance (ou sécurité). Cette orientation générale est concrétisée en aval par des buts quantifiés à réaliser à une échéance donnée : une part du marché, un taux de rentabilité des capitaux investis et un ratio de trésorerie ou d'autofinancement…  
Dès lors, « le manager doit porter son attention sur les objectifs, mais aussi sur les hommes. L’un n’ira jamais sans l’autre, faute de quoi la situation deviendra vite ingérable »… (1) Immanquablement, la politique générale sert de fil conducteur, constitue un cadre de référence primordial dans lequel s’inscrivent les actions de l’ensemble des acteurs ; c’est le ciment de l’entreprise. 

Thami BOUHMOUCH
Juin 2015
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