30 juin 2015

LE MODELE LCAG/SWOT : UNE ANALYSE EN DEUX VOLETS


Série : Marketing stratégique 

L’individu ordinaire lui aussi planifie sa situation future : il envisage l'acquisition d'un logement, un placement financier, l’achat d’une nouvelle voiture ou autres… Mais avant d'agir, il fait le point : il évalue son statut professionnel (précaire, stable ou prometteur), le niveau de son revenu et les dépenses assumées... Des variables exogènes sont de plus considérées : état du secteur immobilier, taux d'intérêt pratiqués, évolution de la bourse, situation actuelle et prévisible de l'organisme employeur…
Dans le monde des affaires – comme d’ailleurs dans le domaine militaire – les choses ne se passent pas autrement. L'entreprise, avant d’élaborer une stratégie, doit faire le point de la situation, choisir le terrain sur lequel elle veut se battre, puis comment elle va se battre. La planification marketing se définit comme un processus d'anticipation des possibilités de l'entreprise et des changements qui surviennent dans l'environnement global.
De cette analyse situationnelle, il convient ici en deux mots de saisir l’enjeu considérable, avant d’y revenir plus longuement par la suite.

Pour éviter bien des erreurs, on s’interroge avec clairvoyance et objectivité sur ce qu’on est, ce qu’on fait, l’environnement dans lequel on se situe, la position qu’on y occupe… Le problème de l'entreprise marocaine est le même que celui des entreprises européennes, asiatiques ou américaines : durer dans le temps, se remettre en cause périodiquement.
Comment, en toute logique, pourrait-on concevoir une ligne stratégique et tracer formellement le chemin à suivre, sans procéder à une analyse méthodique de l’organisation et des influences externes ? C’est à partir de l’évaluation des capacités internes et des caractéristiques du marché que les facteurs clés de succès sont décelés et que des orientations peuvent être définies. C’est bien de cette double analyse que découle la fixation des objectifs marketing.
Evaluer l'entreprise consiste à porter une appréciation globale sur son état de santé, à mettre à plat sa situation effective, ses attributs, ses atouts et ses contraintes. C’est le diagnostic d’entreprise ou étude du potentiel. L'investigation porte en particulier sur les moyens financiers, les capacités techniques, le potentiel humain et le savoir-faire marketing. Mais cela n’a de sens que si l’on s'informe rigoureusement sur tous les éléments qui gravitent autour de l’organisation. Nul ne saurait travailler de façon nombriliste. Il s’agit de se placer par rapport à son champ concurrentiel, d’apprécier ses ressources et ses compétences distinctives face à toutes les variables externes susceptibles de modifier les conditions du marché.
Les variables en question relèvent d'abord de l'environnement spécifique/immédiat de l'entreprise ou micro-environnement (clients, partenaires, concurrents…) ; elles relèvent également des tendances de l’environnement général ou macro-environnement (évolution économique, socioculturelle, technologique, institutionnelle…).  
L’organisation procède ainsi à une investigation en deux volets, interne et externe. Tout se passe comme si l’analyste-décideur était devant une fenêtre : dans un premier temps, il regarde en dehors pour évaluer le présent et discerner l'avenir (évolution prévisible) ; dans un deuxième temps, il se retourne pour examiner les composantes et les caractéristiques de la pièce dans laquelle il se trouve.
L’analyse-diagnostic – pour chacun des domaines d’activité éventuels – fait apparaître les lacunes ou/et les performances de l'entreprise ; elle permet de faire coïncider les attraits et les atouts. Elle fait le bilan des forces et faiblesses, des opportunités et menaces (FFOM).


La nécessaire confrontation des deux volets a donné lieu au modèle LCAG (initiales des noms des 4 professeurs de la Harvard Business School qui l’ont proposé en 1965 : Learned, Christensen, Andrews, Guth). Ce modèle est connu aussi par le sigle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). C’est le premier modèle d’aide à la planification stratégique. Il représente toujours une base de référence importante en tant qu’outil d'analyse, bien qu'il simplifie quelque peu la réalité et prédispose à une vision mécaniste de la démarche.
La matrice SWOT peut être utilisée en évaluation ex-ante pour définir les axes stratégiques et juger de leur pertinence, ou pour vérifier l’efficience et la cohérence des programmes en cours. Elle « suppose une anticipation de l’action stratégique qui n’est compatible qu’avec des environnements stables et prévisibles ». (1)
On notera enfin que pour s'informer continuellement sur son environnement, c'est-à-dire sur des facteurs qui sont hors de son contrôle direct, le praticien est amené à mettre en place un système d'information marketing. Grâce à cela, il est possible de détecter les opportunités pour en tirer profit et de contourner les menaces qui peuvent nuire à l’activité. L’analyse-diagnostic, une fois réalisée et validée par la hiérarchie, est formalisée dans un document accessible aux divers acteurs concernés. C’est une phase majeure de la réflexion stratégique. (2)

Thami BOUHMOUCH
Juin 2015
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(2) Son déroulement sera examiné en détail au long des prochains papiers.

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