29 juillet 2015

ANALYSER LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE : POURQUOI, COMMENT ?


Série : Marketing stratégique 


« Être bon n’a pas de sens si les concurrents sont meilleurs »
Maxime


L'entreprise, avant de décider sur quel terrain elle envisage d’agir, se doit en toute transparence de regarder au-dedans d'elle-même, de porter une appréciation globale sur son état de santé et son potentiel. Elle dresse l'état des lieux, évalue ses ressources, son savoir-faire et ses moyens d'action. Afin de mesurer ses chances dans un domaine d’activité donné (DAS), elle doit être consciente de ses possibilités et particularités.
L’analyse interne est appelée diagnostic d'entreprise ou étude du potentiel ou auto-analyse.

Etude du potentiel : l'état des lieux
Le nouvel environnement, les mutations rapides imposent des règles de gestion et de comportement rigoureuses. L'entreprise est tenue d'évaluer ses forces et ses faiblesses (effectives ou/et potentielles) pour tenter de tirer le plus d'avantages des premières et de remédier sans complaisance aux secondes.
Pour qu’il soit réaliste, le diagnostic d'entreprise n'est pas mené dans l'abstrait mais toujours par référence aux concurrents les plus dangereux — ceux dont l'action sur le marché est significative. Car c'est par rapport à eux que les atouts et contraintes sont mesurés et appréciés. Un peu comme dans le domaine militaire : avant de tracer un plan de bataille, il faut étudier soigneusement le terrain sur lequel se déroulera le combat, faire l'inventaire de ses forces et faiblesses par rapport à l'adversaire.
Ainsi, dans le secteur de téléphonie mobile, les offres et la couverture du réseau de l’opérateur Wana sont toujours comparées à celles des adversaires Maroc Telecom et Meditel. L’action commerciale d’Unilever est constamment comparée à celle de Procter & Gamble. Les performances et les moyens d’action de Pepsi sont confrontés à ceux de Coca-Cola, etc.
L’étude est soit réalisée par l’organisation elle-même (l'état-major, directeurs des fonctions), soit confiée à un cabinet d’audit indépendant ou un consultant. Elle est effectuée à partir des documents internes disponibles et de l’écoute de divers responsables. Il convient de tenir compte à la fois des ressources tangibles et des ressources intangibles : on analyse les coûts et rentabilité, les capacités financières, le mix marketing actuel et les performances quantitatives ; on apprécie aussi la notoriété et l’image de marque, la qualité du personnel… De plus, comme les facteurs identifiés ne sont pas d'égale importance, ils sont notés sur une échelle et pondérés. Toutes les faiblesses ne sont pas forcément pénalisantes ; les plus inquiétantes sont celles qui handicapent l'activité principale.
Le diagnostic porte pour l’essentiel sur quatre facteurs clés : les moyens financiers, les capacités techniques, le savoir-faire marketing et le potentiel humain. C'est grâce à ces facteurs que l'entreprise se crée, vit et se développe. Leur identification est donc une phase majeure de la réflexion stratégique.

La situation financière
Mettre en œuvre une stratégie nécessite des dépenses qu’il faudra supporter pendant un certain délai (sans rentrées immédiates). Il importe de s'assurer que les capacités financières seront compatibles avec les choix stratégiques. Il n'y a pas lieu de programmer un investissement marketing si l'on n'a pas pris connaissance des contraintes financières. Il s’agit selon le mot plaisant de S. Leacock, de « mettre l’intelligence du directeur financier en sommeil assez longtemps pour obtenir de lui l’argent nécessaire ». (1)
L'analyse porte en particulier sur les sources de financement et le degré d’indépendance financière (fonds propres, endettement bancaire), l'apport des actionnaires, la trésorerie et le degré de rentabilité. Des documents sont examinés (bilan, comptes de résultats) et des ratios financiers sont calculés… Telle entreprise par exemple, où l’augmentation du résultat d'exploitation et le remboursement des dettes ont affermi sa capacité de financement, est à même de mettre en œuvre une politique de diversification d’envergure et de développer son circuit de distribution.
En 2008, en réponse à l’offensive du concurrent Acima, le distributeur Label vie a décidé de multiplier ses points de vente. Il s’est alors introduit en bourse (augmentation de capital) en cédant 458.150 actions au prix de 1.144 dh. D’où un apport de 524 Mdh destiné à financer son projet.

Les capacités techniques
L'étude porte sur l'outil de production et le savoir-faire technique, les procédures de qualité et le système de contrôle, les moyens affectés à la recherche et les projets d’innovation (département R&D), les sources d'approvisionnement et les coûts de production, l’outil informatique…
Le chocolatier Aiguebelle Maroc dispose d’une usine bien équipée et d’un système de contrôle de la matière première. Il se soumet à des normes de qualité (ISO 9001 en 2003 et 2010) et procède à des innovations constantes conformément au marché. (2) De tels atouts sont évalués par référence à son principal concurrent Pastor.

Le savoir-faire marketing
L'entreprise s’impose moins par ses ressources matérielles que par sa connaissance profonde du marché, ses capacités d'adaptation stratégique. On imagine les chances de survie que peut avoir une organisation où l’information circule mal, où les moyens marketing mis en œuvre manquent de cohérence, où le positionnement choisi est confus et les actions de communication restreintes…
L’audit marketing consiste à effectuer une analyse complète des forces et des faiblesses de l’action marketing, de vérifier la cohérence entre les objectifs et les décisions prises. Il porte sur l’évolution des performances quantitatives (part de marché, rentabilité, présence dans la distribution), l’organisation du service marketing ainsi que ses relations avec la direction, la force de vente et les autres services, les choix stratégiques, le système d’information… (3)

Le potentiel humain
La décision stratégique et la mise en œuvre du plan adopté dépendront de l’exécution ! Une entreprise, en effet, doit sa force à l'implication et la mobilisation de son capital humain. Elle ne peut fonctionner correctement sans que les divers collaborateurs en soient motivés. Il importe de vérifier que ceux-ci seront en mesure d'appliquer la politique choisie. Pourra-t-on lancer un produit de haute technologie si le personnel disponible n’est pas apte à en assurer la fabrication ? Peut-on pousser les employés à être plus efficients sans enrayer les conflits avec la hiérarchie, sans reconnaître et saluer l'apport de chacun ?
Plus le personnel est valorisé, se sent appartenir à une organisation, plus il est enthousiaste et productif. C'est de lui que dépend la satisfaction du client et donc la pérennité de l'entreprise. « On recrute les gens, pas pour les rendre heureux mais pour qu'ils travaillent. Si en plus on arrive à les rendre heureux il y a vraisemblablement un gain de productivité ». (4)


De là, l'étude porte sur les qualifications et motivations du personnel, la qualité du travail effectué, le climat social, les tensions et grèves éventuelles, le style de management, les dispositions au teamwork, la communication interne…
A l’OCP (phosphates), il y a peu, les restaurants étaient affectés aux salariés selon le grade ; la règle d’or était en substance : « Exécuter sans discuter, ne pas contester les idées du chef ». A l’inverse, Icomail (confection) mise sur l'esprit d'équipe et les valeurs de solidarité ; divers avantages sociaux sont prévus : primes de productivité, 13ème mois, cantine, cabinet médical… Chez Steelcase Strafor (mobiliers de bureau), l'employé qui réalise entièrement ses objectifs reçoit une prime consistante. La rémunération personnalisée motive le personnel et contribue à la qualité. Le fabricant est devenu tellement sûr de la qualité du travail effectué qu'il a depuis longtemps haussé la période de garantie de ses produits à 5 ans.

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2015
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(3) Certains sites proposent un audit marketing gratuit. Celui-ci s’effectue rapidement au moyen d’un questionnaire en ligne et permet d’obtenir une première synthèse des besoins réels de l’entreprise en marketing (stratégie, produit, développement commercial et communication). Des audits plus complets et personnalisés sont réalisés par des sociétés spécialisées. Cf. www.businesspme.com/articles/marketing

22 juillet 2015

LE TERRAIN STRATEGIQUE : REAGIR RAPIDEMENT AUX OPPORTUNITES ET MENACES


Série : Marketing stratégique 

L’évaluation des acteurs et des macro-tendances de l'environnement (cf. papier précédent) permet de détecter les éléments susceptibles d'affecter l'évolution du secteur. Ces éléments peuvent être positifs ou négatifs ; ils constituent des ouvertures/opportunités ou des contraintes/menaces.
C’est ce qu’il convient d’examiner maintenant.

L'ouverture/opportunité  
L’opportunité est un facteur qui pourrait faciliter la réalisation des buts de l'entreprise, un phénomène favorable à son développement. C'est une ouverture de marché, une occasion susceptible d'être exploitée : elle donne lieu à un potentiel de croissance et de bénéfices. Par exemple : un domaine d'action non encore ou peu exploité, un segment porteur ou une croissance marquée de la demande, la chute d’un concurrent, une loi/réglementation ou décision gouvernementale favorable…
La valeur d'une opportunité est liée à son attrait et à sa probabilité de succès ; celle-ci dépend à son tour des ressources disponibles et des compétences distinctives de l'entreprise. Il importe de l’identifier correctement, de l’évaluer en termes mesurables, d'examiner son impact sur l’activité : demande potentielle, changements organisationnels éventuels, risque financier… Ensuite, il importe de la saisir rapidement et d’une façon appropriée. « Une opportunité, à l’image d’une fenêtre, ne s’ouvre qu’occasionnellement. Si l’on laisse passer sa chance, la fenêtre stratégique se referme et il est alors trop tard pour maintenir ses positions. Saisir une opportunité doit se faire au bon moment ». (1)
Eclairons cela par quelques exemples :
S’agissant des domaines d'action peu ou non exploités, on sait que la tendance écologique a été perçue comme une opportunité par les constructeurs d'automobiles. Mitsubishi était le premier à investir dans le moteur à injection directe, moins consommateur de carburant que le moteur ordinaire. De même, Toyota commercialise depuis 1997 le modèle Prius, doté d'un système combinant le moteur à essence et l'énergie électrique.
L’état du marché à un moment donné peut engendrer des opportunités.  Il y a vingt ans au Maroc, le sous-équipement des ménages en produits électroménagers, l’essor du crédit à la consommation ainsi que le programme d’électrification rurale constituaient des opportunités que s’étaient empressées de saisir les grandes marques étrangères — telles Whirlpool, Panasonic, Samsung, Daewoo, Hyundaï et Sony. Vers l’an 2000, le marché local de l'automobile présentait diverses opportunités : taux d'équipement faible (1 voiture/30 habitants), vieillissement du parc (âge moyen : 12 ans), transport en commun défectueux, tendance à la baisse des taux d'intérêt conjuguée à la généralisation du crédit à la consommation.
C’est parce que la promotion immobilière offre de grandes perspectives que le groupe Koutoubia  a décidé en 2009 de créer Koutoubia Littaamir et de se lancer dans le secteur (appartements, villas, balnéaire). C’est par ailleurs pour approvisionner la région de Casablanca que Ciments de l’Atlas a en 2010 construit une usine à Ben Ahmed. L’investissement de 2,5 milliards dh se justifiait par les grands chantiers de la zone Casa-Anfa, de la gare Casaport, du tramway et de la marina, en plus de la relance du logement social. L’usine de Béni Mellal a été bâtie un an après afin de pourvoir aux besoins des travaux de construction prévus de barrages, de routes et de l’autoroute Berrechid-Béni Mellal.
La réglementation est une source possible d’opportunités. Ainsi, l’intérêt des multinationales DHL, UPS, FedEx, Chronopost et TNT pour le marché marocain de la messagerie express et du courrier international s'explique par la libéralisation du secteur (loi adoptée en mars 1998) — auparavant, l’activité était monopolisée par Barid Al Maghrib… D’un autre côté, l’implantation au Maroc en 2004 d’Universal Music, leader mondial de la musique (cassettes, CD, vidéos-clips musicaux sur mobiles) est due à la volonté de tirer parti de l’évolution positive du marché : la nouvelle loi protégeant la propriété intellectuelle et les droits d'auteur s’est conjuguée aux efforts multiples de sensibilisation contre le piratage.

La contrainte/menace
A l'inverse de l'opportunité, la menace est un événement défavorable dû à une perturbation de l'environnement. C’est une situation ou un problème qui pourrait conduire à une détérioration de la position de l'entreprise. Il peut s'agir par exemple d’une réglementation ou une décision gouvernementale contraignante, d'une pratique commerciale déloyale, d’un état de récession économique, de l’arrivée d’un concurrent inattendu, etc. On sait que l’ouverture de l’économie marocaine et la baisse progressive des tarifs douaniers (accords de libre-échange) ont longtemps été perçues par la plupart des entreprises, en particulier les PME-PMI, comme une menace majeure. (2)  
Le nouveau concurrent est toujours une menace qu’il soit une entreprise ayant opté pour la diversification de ses produits, une entreprise nouvellement créée ou une marque étrangère. Il y a d’autant plus de nouveaux entrants que le secteur est attractif, qu’il y a peu de barrières à l’entrée et que les moyens de résistance des acteurs présents sont insuffisants. Les produits de substitution pouvant apporter une solution alternative constituent également une menace pour les produits existants.
Une menace est d'autant plus grave qu'elle affectera en profondeur la rentabilité de l'entreprise ou mettra en péril son activité et qu'elle a de grandes chances de se réaliser. Comme l’opportunité, elle est évaluée en termes mesurables : on estime son impact sur la demande, les marges et la situation financière. Comme l’opportunité, elle exige une réaction marketing rapide et appropriée : il faut s’en garder, y faire face, pouvoir la contourner.
Examinons les exemples révélateurs suivants :
L’arrivée sur le marché en 1997 de l'opérateur Régional Air Lines a amené Royal Air Maroc à élaborer une stratégie défensive de grande envergure. La compagnie devait déjà faire face à une menace moins visible : les transports ferroviaires et routiers (concurrence indirecte)… A la même époque, la contrebande touchait fortement le secteur du pneumatique. Le phénomène s'était amplifié en particulier entre 1997 et 1999 avec un triplement des importations illégales ; la contrebande représentait l'équivalent du marché du neuf. Enfin, Universal Music Maroc, attirée à ses débuts par un contexte prometteur, devait néanmoins faire face à des handicaps non négligeables : le faible pouvoir d'achat, le poids de l'informel et des réseaux de piratage.

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2015
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(1) Ph. Kotler et B. Dubois, Marketing-Management, éd. Publi-Union.
(2) N’oublions pas : « la globalisation représente une épouvante mais en même temps une chance » (dixit un professionnel).


8 juillet 2015

EVALUER LE TERRAIN STRATEGIQUE : LA CHAINE D'ACTEURS ET LES INFLUENCES


Série : Marketing stratégique 

L’entreprise évolue dans un milieu large, à multiples facettes et de plus en plus complexe. La pression et les contraintes qui y sont exercées limitent sa marge de manœuvre stratégique, l’incitent à réagir rapidement, à agir autrement.
Un travail continu d’investigation s’impose ainsi. Il porte sur toutes les variables susceptibles de modifier les conditions du marché, d'influer sur la position et l’action de l'entreprise. Ces variables peuvent donner lieu à des opportunités, si l'organisation est en mesure de tirer parti des changements intervenus ; à des menaces, si ces changements mettent en péril sa capacité à se développer selon la ligne tracée (objet du papier suivant).

De telles variables relèvent d'abord de l'environnement immédiat de l'entreprise, appelé micro-environnement ; elles relèvent également d’un environnement général et multiforme, appelé macro-environnement… C’est ce qu’il convient d’examiner ici.   

           
L'entreprise dans son entourage immédiat
L'entreprise évolue d'abord dans son entourage spécifique, composé de divers intervenants influents. Les décisions majeures sont prises invariablement en prenant en considération les attentes des clients, les contraintes des fournisseurs, l’intensité de la concurrence, les possibilités de la distribution…
Il convient d’appréhender le secteur d’activité comme une chaîne d’acteurs qui influent chacun sur l’offre, d'apprécier le contexte de rivalités et les possibilités de négociation pour en tenir compte lors de l’élaboration des stratégies. Il s’agit d’identifier tous les intervenants de la chaîne et de comprendre leurs comportements pour voir à quel niveau on se doit d'agir.
Les fournisseurs
Ils constituent le marché en amont de l'entreprise. Ils assurent son approvisionnement en matières premières, énergie et produits semi-finis, en équipements, fournitures et services divers. On s’interroge sur leurs politiques de vente, la qualité et les coûts des produits offerts, comme sur les délais de livraison…
Au sein de l’organisation, le rôle joué par le service achats se révèle crucial : chargé de traiter avec les fournisseurs, il veille constamment aux conditions de l’approvisionnement et à son déroulement. Il est ainsi impliqué dans la politique du produit, pleinement concerné par l’impératif de satisfaction du client.
Les concurrents 
Avant tout, il y a lieu de se situer par rapport aux concurrents directs, ceux qui proposent des produits de même nature que le notre. En pratique, l’attention est focalisée sur les adversaires les plus proches (en termes de parts de marché) ou ceux dont l'action a un impact commercial notable. On s’informe régulièrement sur leurs chiffres d’affaires, les traits saillants de leurs stratégies, leur notoriété et image, leurs actions et performances. On suit attentivement l’évolution de leurs produits, les prix pratiqués, leur présence aux points de vente et les actions de communication. La tâche en principe n’est pas difficile, vu que la concurrence est beaucoup plus transparente que par le passé.
L’examen porte également sur la présence de concurrents indirects, ceux qui répondent au même besoin ou à un besoin proche avec des produits foncièrement différents.
Les distributeurs 
L’intermédiaire est souvent le véritable client de l'entreprise (le consommateur étant le client du premier). Il est loin d’être un acteur passif ; son rôle agissant est perceptible à plus d’un titre : il décide du référencement des produits et du choix de leur emplacement sur le rayon ; il influe sur le niveau du prix de vente, oriente les clients et participe aux actions de promotion…
On se doit d’analyser la structure du réseau de distributeurs, les caractéristiques de chacun d’eux, leurs motivations et les politiques adoptées.
Les clients 
Il importe étudier la taille et tendances du marché, les comportements d’achat, les attitudes, les motivations et freins, les critères de choix des marques, l’impact de l’image perçue. Outre ces paramètres décisifs, on ne saurait perdre de vue l’influence des prescripteurs et des groupes de référence.

Les influences de l'environnement global
L’organisation, en plus de son entourage immédiat, baigne dans un environnement général composé de variables sociétales ou macro-tendances. Celles-ci, exerçant des pressions sur son action, sont hors de son contrôle direct ; elles sont en tout cas beaucoup plus difficiles à contrôler que les composantes du micro-environnement. Il s’agit dès lors de s'informer continuellement sur toutes les forces qui gravitent autour de l'entreprise, afin de prendre des décisions en connaissance de cause. 
Le modèle d’analyse PEST répartit les influences en 4 grandes catégories : Politiques/législatives, Economiques, Socioculturelles et Technologiques (schéma ci-dessus). Les ouvertures et les contraintes sont identifiées sous ces angles divers. 
Variable économique 
C’est l’environnement de base : il régit les activités de production et de commercialisation, influe durablement sur la stratégie marketing. L’économie donne la température du marché : celui-ci se définit par le pouvoir d'achat des consommateurs, lequel influe directement sur la demande.
L'activité est en outre soumise à l’évolution de la politique monétaire, de la fiscalité, du revenu disponible, du taux d’intérêt, du taux de change, du coût de l’énergie…
Variable technologique 
Le progrès technique génère en permanence des opportunités : il constitue le moteur de l’innovation et permet d’améliorer les performances des produits. Il intervient dans les relations entre producteurs et clients (Internet, SMS, paiements par carte), comme dans la distribution (étiquetage électronique, lecture optique des codes-barres)…
L’évolution de la technologie est à l’origine de retournements du marché souvent imprévisibles et brutaux. Elle provoque une accélération de l’obsolescence des produits. Le risque est alors de « de ne pas avoir le temps de récupérer les investissements et les charges nécessaires à la production et à la commercialisation ». (1) L'entreprise, afin d’apprécier son avance ou son retard, est amenée à suivre régulièrement l'évolution des connaissances scientifiques, les développements technologiques réalisés, les brevets déposés…
Variable socioculturelle
Une communauté humaine fait appel à des normes et des valeurs pour fonctionner. Elle possède un système culturel, un champ de référence propre. La culture est la sphère à partir de laquelle les individus définissent leurs besoins, orientent leurs comportements. Elle a des effets sur l’action marketing : choix du produit, de son nom, de sa composition, du message publicitaire...
L'entreprise tient compte du contexte socioculturel qu’elle peut utiliser à son profit. Elle prête attention aux valeurs fondamentales, aux croyances religieuses, à l’évolution des mentalités et des styles de vie.
Variable politique/législative
L’activité de l'entreprise est dirigée par un centre de décision souverainement indépendant. Toutefois, elle se déploie dans un cadre politico-légal donné. 
Les décideurs sont censés connaître les lois sur la concurrence, la politique fiscale, le droit du travail, la réglementation de la protection de l'environnement. Le champ et les moyens d’action marketing sont délimités par le système législatif et réglementaire pour ce qui est de la composition des produits (normes), des conditions de commercialisation et de distribution, des opérations de communication (promotion, publicité)… 

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2015
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(1) J.-J. Croutsche - Marketing opérationnel : liaisons et interfaces dans l'entreprise,  Ed. Eska, p. 28.