27 juillet 2013

LE MARKETING DANS SON ENVIRONNEMENT : CONTRAINTES ET INCIDENCES



Série : L’essentiel didactique

 « Inutile de demander au fleuve d'arrêter de couler. Apprends plutôt à naviguer dans les flots ». Proverbe africain

Dans ce papier et surtout les suivants, nous apprendrons un peu plus sur la toile de fond du marketing. Il s’agira de comprendre la notion d'environnement décisionnel, de décrire ses composantes et leur influence sur l'activité de l'entreprise.

Le marketing se fonde sur la connaissance et la satisfaction des besoins des consommateurs. Cela amène l'entreprise à surveiller étroitement l'évolution de ces besoins et de tout ce qui a un effet potentiel ou réel sur la façon de les satisfaire. Avant de concevoir les moyens permettant d'agir sur le consommateur, il est logique d'étudier les conditions externes dans lesquelles les actions vont avoir lieu. F. Webster a dès lors raison lorsqu’il définit le marketing comme « la fonction par laquelle l'entreprise s'adapte à son environnement ». (1)
Combien de dirigeants, il y a 40 ans, avaient-ils prévu le 1er et le 2nd choc pétrolier ? Quel gestionnaire, il y a 5 ans, pouvait-il prédire la crise économique actuelle ? Le milieu externe dans lequel baigne l’organisation peut évoluer lentement et de façon prévisible ou bien faire l’objet de turbulences difficiles à prévoir. Il est analysé traditionnellement sous deux angles : l'environnement immédiat, spécifique  ou micro-environnement se compose de l'ensemble des acteurs évoluant sur le marché ; l'environnement global ou macro-environnement désigne les forces sociétales qui influent sur tous les intervenants et sont largement hors du contrôle de l'entreprise.


Analyser l’environnement avant de décider
L'homme de marketing ne travaille pas en vase clos. Il doit être attentif aux diverses variables susceptibles d’agir sur l'évolution du marché. La gestion du marketing est largement influencée par ces variables, qui sont source d’incertitudes et dont les effets doivent être considérés dans le processus de décision.
Considérons le cas de cet entrepreneur qui voudrait étudier le marché marocain dans l'intention d'y lancer un produit alimentaire. Quelle méthodologie à mettre en œuvre pour connaître les intervenants sur ce marché ? Il devra étudier la structure de la clientèle potentielle, analyser l'offre des producteurs actuels et les circuits de distribution, examiner l'environnement dans ses dimensions juridique (système législatif, normes), culturelle (évolution des goûts), technologique (innovations, obsolescence), économique (niveau des revenus, crédit), démographique (pyramide des âges).
Les choix stratégiques procèdent de l’analyse des éléments clés de l’environnement externe aussi bien que de l’évaluation de l'entreprise elle-même, afin de définir ses points forts et ses faiblesses. L'analyse de la situation marketing et des tendances lourdes sur le marché fait partie intrinsèque du Plan marketing. Pour apprécier la faisabilité d'un objectif (et donc de la pertinence d’une stratégie), une telle analyse est essentielle. Il est en effet plus facile de se développer sur un marché en expansion que d'être stable sur un marché en baisse. Lorsque l'ensemble des paramètres internes et externes aura été étudié, on pourra juger de la pertinence du lancement de l'activité et surtout définir la politique commerciale à adopter.  
Les facteurs externes détectés peuvent exercer une influence positive ou négative. Ils se présentent sous forme d'opportunités (ouvertures, attraits) ou de menaces (contraintes, risques) : opportunités si ces facteurs sont favorables à l’essor de l'entreprise, menaces si des changements peuvent perturber ou mettre en péril son activité.
Les opportunités et les contretemps sont difficiles à prévoir, mais leurs répercussions sont évidentes. L’impact exercé sur l’organisation ne cesse de s’accentuer, au point de devenir disproportionné par rapport à ses capacités de réaction. Les forces externes ne sont pas directement contrôlables et exigent une vigilance incessante. Percevoir et comprendre les changements qui ont lieu sur le marché représente bel et bien un défi majeur.
Le manager prend des décisions et définit les choix fondamentaux tout en surveillant son environnement. La veille stratégique permet de l'informer par la diffusion d'alertes sur les mutations qui se produisent ; elle lui permet d’agir, d'une manière directe ou indirecte, en connaissance de cause. Planification et veille permanente vont donc de pair.   

Les intervenants sur le marché
L'entreprise est autonome mais elle s’intègre au milieu dans lequel elle opère et évolue. C’est un système ouvert : son environnement lui fournit des matières, des capitaux, des hommes et des informations. En retour, l'entreprise transforme ces « entrées » en produits qu'elle fournit à l’environnement (« sorties »). Ainsi, par ses décisions et son action, l’entreprise a un impact certain sur son environnement. Or, celui-ci ne cesse d'évoluer. C'est pourquoi l'une des caractéristiques de l'entreprise est sa faculté d'adaptation au changement. Elle doit être capable de vivre dans la turbulence et l’incertitude.  
Le monde des affaires évolue normalement dans un environnement de confiance, c'est-à-dire un contexte régi par des règles de jeu clairement établies et respectées. C'est dans un tel contexte qu'une entreprise effectue des prévisions, prend des décisions, investit, produit et se développe. Certes, on ne saurait prévoir les évènements fâcheux, mais quand ils surviennent, on se doit de s'informer et de prendre les dispositions pour en atténuer les conséquences.
L’activité commerciale met en jeu une chaîne d'acteurs qui sont étroitement liés à l'entreprise, évoluent dans son entourage immédiat et sont susceptibles d'influer sur ses modes d’action. Les entreprises vivent, se développent et parfois périclitent en raison des décisions prises par les intervenants de la chaîne.
Toutes sortes d'impondérables peuvent affecter les stratégies et les tactiques marketing. Des facteurs externes insoupçonnés peuvent avoir un impact direct ou indirect sur l’activité commerciale. Il en est ainsi au Maroc des guides et des bazaristes, dont le comportement peut influer négativement sur le taux d'occupation des hôtels et centres de vacances.
Quels sont alors les intervenants sur le marché ? Il s'agit des fournisseurs, des distributeurs et des consommateurs, des concurrents, mais également des membres de l'entreprise elle-même et des publics. Les trois premiers sont des partenaires commerciaux liés à l'entreprise par des relations d'échange. Lors de l'élaboration des stratégies, il faut tenir compte du comportement, de la position conflictuelle et du pouvoir de négociation de chacun d'eux. C’est l’objet essentiel des études de marché. Les questions à se poser sont nombreuses : quelles sont les exigences des clients ? Quel circuit de distribution ? Quels fournisseurs offrent les meilleures conditions ? Que font les concurrents ?…
Lorsqu’il y a douze ans les dirigeants de Fiat Auto Maroc avaient décidé de réagir à la dépréciation de l'image de la marque (entachée par le label « voiture économique »), tous les intervenants qui gravitaient autour de la filiale ont été mis à contribution. On avait opté pour une politique d'engagement de tous les employés de la société, des partenaires de la Somaca, des fournisseurs et du réseau de concessionnaires. Il fallait s’approcher davantage du client, prêter attention aux actions de la concurrence et aux critiques de la presse. 
Notons enfin que les divers intervenants ne se limitent plus au cadre national. Pour concevoir une vision globale, le manager est tenu de bien comprendre les besoins changeants des consommateurs et les stratégies des concurrents au-delà des frontières. Il a affaire à des fournisseurs et des distributeurs situés à l'étranger.

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2013
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(1) Cité par Sylvie Martin et Jean-Pierre Védrine, Marketing - Les concepts-clés, Les éd. d'organisation, p.15.


13 juillet 2013

MESURER LE MARCHE : LES PRINCIPAUX INDICATEURS



Série : L’essentiel didactique



Le marché est un thème à plusieurs facettes. Dans les deux papiers précédents, nous avons abordé sa portée sous l’angle du marketing, puis déterminé les différents sous-ensembles qui le composent. Il s’agit maintenant de le quantifier globalement, d'apprécier la position de l'entreprise par rapport aux concurrents présents et de mesurer la capacité d'une profession à le pénétrer.


Les unités de mesure
- Le marché global peut se mesurer en nombre de consommateurs. Par exemple, au niveau mondial, le marché des médicaments anti-cholestérol est estimé actuellement à plus de 200 millions de malades traités.
- Le marché peut être exprimé en quantité, en unités physiques. Par exemple : en tonnes de café, kilowatts, nuitées (hôtels), kilomètres-voyageurs, nombre de voitures… Au Maroc, le marché urbain de logements neufs est estimé (par le Ministère de l’Habitat) à 184.000 unités par an.
- Le marché est surtout exprimé en valeur, en unités monétaires. Au Maroc, par exemple, le marché des parfums a été estimé en 2011 par les professionnels à 250 millions de dh.
Sous l’angle d’une entreprise, l’évolution de l’activité est mesurée par le chiffre d'affaires (CA), calculé en volume ou en valeur pour une période donnée. L'analyse des variations du chiffre d'affaires permet de déceler un problème éventuel et de prendre les décisions appropriées.
Laquelle de ces unités de mesure convient-il d’adopter ?
L'analyste utilise l'une ou l'autre selon ses besoins et la disponibilité des données chiffrées. Les données en quantité peuvent mieux représenter la réalité, dans la mesure où elles ne sont pas gonflées sous l’impact de l'augmentation des prix. Il est alors facile de comparer les chiffres d'une année à l'autre.
Le CA en volume est néanmoins un indicateur pauvre, en ce sens qu'il ne reflète pas le niveau de qualité technique des produits en cas de comparaison entre producteurs et ne permet pas d'apprécier le poids global d'une entreprise diversifiée (gamme d'éléments disparates). Il en est ainsi des produits pharmaceutiques conçus sous forme de gélules, d’ampoules et de sirops. L’évaluation doit-elle s’effectuer en unités ou en tonnes ? La comparaison entre deux fabricants différents est-elle réellement possible ?
A l'inverse, l'expression du CA en valeur permet des comparaisons directes avec les concurrents et ainsi de mesurer le poids commercial d'une entreprise. Cependant, son évolution est délicate à apprécier en raison de l'effet de l'inflation. La comparaison d’une année à l’autre n'aurait alors de sens que si l'on arrive à calculer la demande en dirhams constats, ce qui signifierait que la variation des prix est neutralisée.

La part de marché (PM)
C'est le rapport, pour une année déterminée, entre le marché réel de l'entreprise (en valeur ou en volume) et le marché de la profession.


La part de marché traduit le poids représenté par une marque donnée par rapport à toutes les marques présentes sur le marché ; elle correspond à la proportion des acheteurs actuels du produit qui achètent cette marque. Elle peut être exprimée par catégorie de produits au sein d'une gamme. Dans le secteur bancaire par exemple, on constate généralement une certaine inégalité des parts de marché, selon que l’on considère la distribution des crédits ou la collecte des dépôts.  
La PM est un repère essentiel : elle dépend des efforts de marketing fournis par une entreprise, tout en indiquant sa position par rapport aux concurrents. C'est donc un indicateur important du tableau de bord marketing : quelle place occupons-nous, quels sont nos principaux concurrents ? Elle indique la hiérarchie des positions concurrentielles sur un marché. Elle doit être alors observée de manière dynamique ; l'analyse de son évolution permet d'évaluer l'efficacité des choix stratégiques.  
Encore faut-il pour cela pouvoir disposer de données crédibles. La précision des chiffres divulgués est parfois sujette à caution : les déclarations des entreprises peuvent se révéler inexactes. Il n’est que de voir le marché marocain du mobilier de bureau : il est resté longtemps « mal structuré » et les statistiques concernant les parts de marché n’étaient pas fiables.
On comprend dès lors l’intérêt du recours aux bureaux d'études. Au Maroc, les données des panels distributeurs du cabinet Nielsen permettent entre autres de mesurer la présence des marques dans les points de vente et les parts de marché détenues. De nombreuses études ont ainsi été réalisées sur les marchés du dentifrice, de l’huile alimentaire, des jus de fruits (en 2010), du  lait en poudre (en 2013), etc. Pour ce qui du lait et des PLF (produits laitiers frais), selon les chiffres de ce cabinet publiés en 2010, Centrale Laitière est le leader incontesté avec 58,7 % de parts de marché, loin devant la coopérative Copag (Jaouda) qui revendique une part de 25 %. (1)

La part de marché relative
Pour affiner son analyse, l'entreprise peut mesurer sa part de marché relative (PMR) : c'est le rapport entre la part de marché d'une entreprise et celle du principal concurrent (en valeur ou en volume). (2)


La part de marché relative du leader (chef de file) est calculée en rapportant sa part de marché à celle du challenger, c’est-à dire de son rival immédiat (le prétendant, le numéro 2). De là, le leader est le seul à avoir une PMR supérieure à 1.                   

Marché marocain du ciment en 2011 (chiffres des PM arrondis) :  
                             Marques             PM (3)       PMR         
                       Lafarge Ciments        37        37/25 = 1,48
                       Ciments du Maroc      25        25/37 = 0,67
                       Holcim Maroc            21        21/37 = 0,56
                       Ciments de l’Atlas     10        10/37 = 0,27 
                       Asment Temara          7         7/37  = 0,19

La PMR est un indicateur de la structure concurrentielle d'un marché et du poids (la distance) d'une marque par rapport au leader et vice versa. Elle permet une évaluation plus significative de la position concurrentielle et exprime la puissance du leadership. Une entreprise dont la PMR est de 1,05 est-elle un véritable leader ?


Le taux de pénétration               
C'est le rapport entre les consommateurs actuels d'un produit (ceux qui l'ont déjà acheté au moins une fois) et la demande potentielle, c’est-à-dire tous les individus susceptibles d'utiliser ce produit (NCR + consommateurs actuels). (4)  


Le taux de pénétration est une mesure de la capacité d'une profession à pénétrer un marché, c'est-à-dire à transformer les acheteurs éventuels en acheteurs actuels. Il permet d'évaluer les possibilités de croissance d'un marché : existe-t-il encore un potentiel de ventes supplémentaires auprès de nouveaux consommateurs ?

Le calcul du taux de pénétration suppose que l'on définisse au préalable deux paramètres. Vu l'imprécision de la notion de non-consommateurs relatifs (et de là du marché potentiel), cet indicateur doit être utilisé avec prudence. Le risque est grand, en effet, de surestimer le marché dans lequel on cherche à s'implanter. Cette grandeur en tout cas est plus élevée si l'on tient compte du marché potentiel réel. (5)
Plus ce taux est élevé, plus on tend vers un marché où les nouveaux consommateurs seront de plus en plus rares. Un marché est saturé si le taux de pénétration est proche de 100 %. Il est qualifié de porteur s’il est faiblement pénétré (par exemple, à cause d'une distribution inadéquate ou d'une mauvaise communication...) et est appelé à connaître une forte expansion.
Au Maroc, il y a quinze ans, 56 % des ménages n'avaient pas de réfrigérateurs alors que 70 % étaient équipés de téléviseurs et 12 à 15 % seulement possédaient une automobile. C'est dire l'importance de la marge de manœuvre dont disposaient les sociétés de crédit à la consommation. (6) Aujourd’hui, le marché de l’informatique est qualifié de porteur : sa croissance au cours des 4 dernières années a été estimée à 20 % et devrait se poursuivre au cours des prochaines années à un rythme similaire. Le secteur de l’automobile est également considéré comme attractif. Plusieurs géants de l’industrie et fournisseurs se sont installés dans le pays, dont principalement Renault, implanté à Tanger. (7)

Thami BOUHMOUCH
Juillet 2013
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(2) Non pas « et celle du leader », comme l'indiquent à tort certains ouvrages de marketing.
(4) Non pas « les consommateurs potentiels », comme on peut le lire parfois dans les manuels. La définition proposée par J. Lendrevie et D. Lindon n’est pas non plus satisfaisante : « Le taux de pénétration est le pourcentage d'acheteurs ayant acheté au moins une fois pendant la période de référence ». Mercator, théorie et pratique du marketing, Dalloz 1997, p. 47.
(5) Cf. le papier précédent : « Estimer la capacité d’absorption du marché ».
(6) Cf. L'Economiste du 13/11/1998.