Série : Marketing stratégique
L'ensemble de ces fonctions est appelé chaîne de valeur – à la suite de l’approche
systématique introduite en 1980 par Michael Porter. (2) Il s’agit d’un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier les activités clés créatrices de valeur pour le consommateur
et – ipso facto – génératrices de marge pour l’entreprise.
Ci-après,
le modèle analytique (retouché) de Porter :
La filière créatrice de valeur
La chaîne de valeur apparaît comme une filière intégrée des activités nécessaires à la bonne marche de l'entreprise. Elle se compose de 9 pôles ou maillons successifs, considérés à la fois comme des centres de coût et des sources potentielles de différenciation.
Ces
pôles se divisent en deux catégories : les activités de base ou fonctions
opérationnelles et les activités de soutien ou fonctions de support. Les unes ou/et les autres aboutissent à la valeur
totale fournie par l’organisation. Le client est
situé en fin de chaîne : il est le payeur, le juge final.
1.
Les activités de base
Ces activités sont la raison d’être de l’entreprise. Elles
concourent au premier chef à la création matérielle du produit et à sa vente, sont impliquées directement dans le processus de création de valeur.
Il y en a cinq :
Il y en a cinq :
- Logistique
entrante (ou interne) : c’est la fonction d’approvisionnement, c’est-à-dire l’ensemble des moyens
techniques organisés permettant la réception, la manipulation, le contrôle, le stockage
des matières premières et autres marchandises, puis leur transfert à l’appareil
de production.
- Production : ce pôle désigne l’ensemble des moyens et processus qui assurent
la fabrication ou l’assemblage donnant lieu aux produits finis.
- Logistique sortante (ou
externe) : c’est la fonction de commercialisation qui prend en charge l’acheminement
des marchandises vers les distributeurs (canal court ou long) ou/et directement
vers les consommateurs (canal direct).
- Marketing et vente : cette fonction a trait à toutes les actions ayant pour but
d’adapter l’offre aux exigences du client cible, aussi bien que d’inciter celui-ci
par divers moyens (prix, publicité, promotions, force de vente…) à acheter le
produit.
- Services : ce
maillon
désigne les actions
en aval visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit, tels pour
l’essentiel la livraison, l'installation et le service après-vente.
On constate ainsi que l’activité de production stricto
sensu n'est qu'un élément parmi d'autres dans la chaîne de valeur.
2. Les activités de soutien
Ces activités permettent le fonctionnement des précédentes, leur apportent
l’appui nécessaire et contribuent indirectement à la création de
valeur.
Il y en a quatre :
Il y en a quatre :
- Infrastructures et Systèmes : une fonction comprenant la
direction générale, les finances, le système de planification, le contrôle de
qualité, la comptabilité…
- Gestion des Ressources Humaines : qui porte sur le
recrutement, la rémunération, la motivation, la formation de l’ensemble du
personnel de l'entreprise.
- Développement
technologique : une fonction qui désigne les efforts d’innovation
(R&D) que l’entreprise est tenue de fournir afin de réduire les coûts, se
protéger et maintenir son avance sur les concurrents. En plus de la production,
sont concernées les activités marketing et la relation avec le client (CRM).
- Achats :
c’est l’activité chargée des approvisionnements
dans les meilleures conditions (rapport qualité/prix, délais…) en matières
premières, moyens de production, services et fournitures diverses… Ici, la création de valeur repose sur la sélection des intrants qui seront
valorisés par le client final.
Mettre
à plat
la chaîne de valeur
On sait que le consommateur cherche le produit lui
assurant la plus forte valeur. Cette valeur est matérialisée par la somme qu’il
est prêt à débourser pour acquérir ce produit. On dira que l’entreprise a réussi
si la valeur créée correspond à une attente déterminante de l’acheteur. Elle
est ainsi rentable – comme l’indique la marge au bout de la chaîne.
L’organisation s’attache à mettre en évidence les
activités ayant un impact réel en termes de coût ou/et de qualité et qui lui permettront
de disposer d’un avantage concurrentiel. Ce faisant, elle est à
même de savoir à quel maillon de la séquence elle doit parfaire ses atouts pour
créer corrélativement de la
valeur pour
ses clients.
L'examen systématique de toutes les fonctions et leurs interactions vise justement à identifier/situer l’avantage acquis, à le diagnostiquer et comprendre ses sources, à examiner son développement et le consolider. Il s’agit aussi de repérer les activités qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts. L’idée est d’arriver à optimiser les efforts fournis : qu’est ce qui apporte réellement de la valeur au client ; tel attribut doit-il être amélioré ; le client acceptera-t-il d’en assumer le prix ?…
L'examen systématique de toutes les fonctions et leurs interactions vise justement à identifier/situer l’avantage acquis, à le diagnostiquer et comprendre ses sources, à examiner son développement et le consolider. Il s’agit aussi de repérer les activités qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts. L’idée est d’arriver à optimiser les efforts fournis : qu’est ce qui apporte réellement de la valeur au client ; tel attribut doit-il être amélioré ; le client acceptera-t-il d’en assumer le prix ?…
Un
tel examen permet au manager de comprendre l’évolution des coûts et
d’identifier les performances – compte tenu des coûts des concurrents. L'entreprise
détient un avantage si un écart est détecté en sa faveur, c’est-à-dire
si l’activité exercée crée de la valeur à un coût inférieur à celui des marques
rivales. Elle peut alors concentrer les efforts sur les fonctions décisives, introduire des
améliorations, créer ou maintenir une avance sur la concurrence, allouer
les ressources nécessaires…
Pour
bénéficier d’un avantage, il s’agit
d’être plus compétitif sur au moins un maillon de la chaîne de valeur et de
mieux coordonner l’ensemble. L’efficacité de l’approche en
effet repose essentiellement sur la coordination des différents acteurs
impliqués et leur capacité à former un réseau cohérent et solidaire. Un système d’information
performant garantit l’échange de données nécessaire à une collaboration
efficiente.
Thami
BOUHMOUCH
Mars 2016
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(1) Ce
point a déjà été évoqué dans l’article : Les sources de l’avantage compétitif http://bouhmouch.blogspot.com/2016/02/les-sources-de-lavantage-competitif.html
(2) Voir des exposés succincts sur les sites
suivants :
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