26 mars 2016

GERER LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES STRATEGIQUES


Série : Marketing stratégique 

  A vous de comprendre ce que vous faites mieux que quiconque et d’y concentrer résolument vos efforts.
A. Grove, Intel


Un produit, on le sait, est toujours destiné à une cible déterminée. Produits et marchés existent les uns par rapport aux autres. Que voulons-nous vendre et à qui ?… De fait, toute entreprise est amenée à proposer une offre adaptée à la diversité de sa clientèle. Ses activités sont définies par un croisement entre des familles de produits et des catégories de clients (ou besoins). C’est ce qu’on appelle les domaines d’activité stratégiques (DAS) – que l’on se doit de choisir, une fois la mission définie, dans le cadre de la politique générale.
Que signifie au juste un DAS, quel est l’enjeu de son identification ?

Les domaines d’activité

Le domaine d’activité stratégique ou strategic business units (SBU) est une partie de l’activité exercée par une organisation ; c’est un ensemble de produits ayant des caractéristiques spécifiques, issus d'une base de compétence technologique commune, répondant aux besoins d’une clientèle particulière. Il est défini en effet en fonction de 3 dimensions : la catégorie de clientèle, les besoins visés, la technologie utilisée. Ainsi, les DAS d’un hôtel sont l’hébergement et éventuellement la restauration. Une banque cible à la fois les particuliers, les PME et les Grandes entreprises. Telle maison d’édition se compose de 3 unités : le scolaire, la fiction et les encyclopédies.

Hormis le cas des PME, les entreprises ne se limitent pas à une seule famille de produits, une seule catégorie de marchés. Elles gèrent un portefeuille d’activités regroupant plusieurs domaines, au sein de chacun desquels elle propose un ou plusieurs couples produit-marché. C’est donc un ensemble comprenant les unités d’activités stratégiques et tous les produits qui les composent. Chacune des unités a ses propres concurrents et peut-être sa mission spécifique. Elle est gérée par un responsable et dotée d’un plan stratégique distinct. Elle doit concourir à la réalisation de l’objectif global et dispose pour cela (indépendamment des autres unités) des ressources adéquates. Les 8 pôles du groupe 3M, présentés sur sa page web « Produits et services » sont : Signalisation & Communication Graphique ; Electronique, Electrique & Communications ; Santé ; Maison & Loisirs ; Production & Industrie ; Bureau ; Sécurité & Protection ; Industrie du transport. (1)

On notera ici que le découpage du champ d’activités global en DAS correspond à la segmentation stratégique ou macro-segmentation. Un domaine équivaut à un segment stratégique et peut comprendre plusieurs micro-segments ou segments de marché… Considérons le cas de l’automobile. A l’intérieur du macro-segment des voitures pour particuliers, il y a plusieurs micro-segments, selon les catégories de clientèle. Tous les modèles ou versions (selon la taille, la motorisation, etc.) sont fabriqués dans les mêmes usines et vendus dans le même réseau de distribution. S’agissant des boissons non alcoolisées, on peut distinguer deux DAS : sodas et eaux de table. A partir de là, plusieurs micro-segments sont visés selon les arômes des sodas, la propriété de l’eau (pétillante, plate, minérale), le packaging (verre, PET, carton, métallique) et les clients (GMS, traditionnels, CHR, export).
La segmentation stratégique ne doit donc pas être confondue avec la segmentation marketing (de marché) bien connue – laquelle a pour but de réaliser un ciblage, en répondant aux besoins par un couple produit-marché et un mix appropriés. La première notion inclut la seconde… Une telle distinction est délicate en pratique, car elle dépend de la définition du produit (large, étroite, au sens technique…) et de celle du marché. Illustrons cela par un exemple révélateur.
Le groupe Vivendi Universal opère dans 5 grandes divisions : Musique, Edition, Cinéma & télévision, Téléphonie, Internet. A première vue, on pourrait considérer que chacune de ces activités constitue un DAS spécifique. Or, dans la division Edition on distingue les magazines, les livres et les jeux vidéo, qui pourraient constituer des DAS distincts. Il en va de même du téléphone fixe et de la téléphonie mobile composant la division Téléphonie. Réciproquement, avec la convergence des nouvelles technologies, la télévision interactive constituerait une activité commune aux divisions Cinéma & télévision et Internet. On constate ainsi que la définition des DAS, non seulement dépend de celle des produits, mais elle évolue au cours du temps… (2)

Gestion du portefeuille d’activités
Une entreprise ne saurait définir une ligne stratégique globale sans tenir compte de ses différents domaines d’activité (à moins de se limiter à un seul). Le portefeuille de domaines est la pierre angulaire de l’activité ; son choix constitue l’élément de base de la planification, une option stratégique capitale qui contribue à la politique générale. Dès lors, il doit être analysé, évalué et bien géré. Sa configuration souhaitable est arrêtée au plus haut niveau. Le manager raisonne à partir de ce qui est disponible, de ce qui risque d’arriver, de ce qui doit être fait. L’idée est de consacrer les efforts financiers et commerciaux aux produits qui s’inscrivent le mieux dans la ligne tracée. C’est un problème d’équilibre et de pondération. Il s’agit d’identifier les segments porteurs de croissance, de décider de l’importance relative à accorder à chacun d’eux (ressources), de formuler une stratégie spécifique, de définir un avantage distinctif effectif ou potentiel – et s’employer à le développer.
Les produits toutefois ne sont pas immuables : leurs caractéristiques, les perceptions que le marché peut en avoir évoluent dans le temps. Une activité peut voir sa position s’affaiblir progressivement. Pour échapper à un tel déclin, l'organisation évalue les domaines actuels en fonction de sa situation sur le marché. De là, elle décide d’augmenter ou de réduire le nombre de DAS, retient les plus intéressants ou/et ceux présentant le moins de risques. Lequel renforcer, lequel conserver, lequel abandonner ? Elle peut être amenée à redéfinir sa mission ou même à la refondre.
Dans le cadre d’une stratégie de diversification, le manager peut décider de conquérir tel marché, d’investir dans un nouveau domaine (pour remplacer celui qui est abandonné). La nouvelle activité, plus ou moins liée à celle d’origine, requiert forcément l’acquisition d’un nouveau savoir-faire, voire d’un nouveau métier. (3) C’est ainsi que le fabricant d’aliments pour bébés Gerber, dont le slogan était « Gerber prend soin des bébés, rien que des bébés » s’est lancé dans l’imprimerie et l’assurance. De son côté, l’opérateur de tabac Reynolds Tobacco (Marlboro) a opté pour l’agroalimentaire (rachat de Nabisco) et le vêtement…

Encore faut-il prendre garde aux périls du métier mal connu. La société Sapak, spécialisée en charcuterie et volaille (marque Koutoubia), s’est implantée contre toute attente dans un domaine totalement nouveau : l’immobilier. Le groupe a investi lourdement dans un domaine inaccoutumé. La décision comporte le risque de s’aventurer sur un terrain insuffisamment maîtrisé. (4) On ne choisit pas un domaine par hasard ou parce que le marché est prometteur. Afin de mesurer ses chances dans un DAS donné, l'entreprise doit être consciente de ses possibilités et particularités.
La gestion du portefeuille d’activités est bien un problème de politique générale qui dépasse la responsabilité de l’équipe marketing. Pour autant, si les directions financière, industrielle et des ressources humaines sont impliquées, la contribution du service marketing est primordiale. Ce service a pour mission d’examiner la situation effective et le potentiel du marché. C’est lui qui évalue l’intérêt des activités actuelles, l'attrait des produits de l’avenir, l’enjeu et la faisabilité des domaines les plus prometteurs. Ses recommandations sont de fait décisives. N’oublions pas que les objectifs commerciaux, en plus d’être assignés globalement à la fonction marketing, sont établis au niveau spécifique du domaine d’activité (par le service qui en est chargé). (5)
Sous l’angle du marketing, plusieurs méthodes d’évaluation du portefeuille d’activités ont été développées. C’est le thème du papier suivant.

Thami BOUHMOUCH
Mars 2016
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(3) Cf. article : L'entreprise définit sa mission, choisit son domaine http://bouhmouch.blogspot.com/2015/05/lentreprise-definit-sa-mission-choisit.html
(4) Cf. article ibid.
(5) Voir sur ce point, les deux papiers précédents : Il n’y a pas de stratégie sans objectifs http://bouhmouch.blogspot.com/2015/09/il-ny-pas-de-strategie-sans-objectifs.html ; Un objectif commercial doit être opérationnel http://bouhmouch.blogspot.com/2015/09/un-objectif-commercial-doit-etre.html


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