Série : Marketing stratégique
A vous de comprendre ce que vous faites mieux
que
quiconque et de concentrer résolument vos efforts là-dessus.
A.
Grove, Intel
Toute entreprise propose un produit donné,
opte pour une mission spécifique. Définir celle-ci revient à s’interroger sur
son métier, sa vocation, le pourquoi de son activité. Le métier
des fabricants de logiciels est de faciliter le traitement de données ; celui
des opérateurs de téléphonie est la transmission de la voix à distance, celui des
assureurs est de garantir des biens ou des personnes…
La
mission s’appuie sur l'identification de l’histoire de l'entreprise, des
préférences de ses dirigeants, des possibilités et contraintes de
l'environnement, de ses ressources et ses compétences distinctives… (1) C’est
l’énoncé – en une phrase ou un paragraphe – de ce qu’elle veut
et peut accomplir. C’est sa raison d’être, l’aspiration suprême qu'elle s’emploie continuellement à atteindre. Le groupe immobilier Jamaï l’a exprimé
ainsi dans un spot (en 2006) : « Jamaï, le partenaire de la famille
marocaine à la recherche d’un logement ».
Le
site d’Unilever, il y a encore trois ans, affichait la rubrique « notre
mission » ; aujourd’hui, il est question de « notre
vision ». Mais les deux notions ne sont pas à confondre. La vision formalise un état futur désiré, en l’occurrence :
« doubler la taille de notre société, tout en réduisant notre
impact environnemental ». C'est une projection reposant sur une perception de
l'avenir et sur la place qu'on veut occuper dans le
secteur. La vision peut être modifiée en raison de circonstances
conjoncturelles et internes alors que la mission est en principe stable. En somme, se donner une vision, c'est tendre à accomplir
la mission de l'entreprise en procurant à tous les acteurs un idéal à plus ou
moins long terme.
Mission et domaines nouveaux
Trop de dirigeants perdent de vue l’impact crucial d'une
mission d’entreprise bien formulée. Comme P. Drucker l’a noté il y a plus de
quarante ans, « la plus importante raison de frustration et d'échecs
dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être
de l'entreprise, de sa mission ». (2)
La mission permet de transmettre une
image forte et claire aux clients comme aux actionnaires ; elle permet avant tout de mobiliser les employés et d’harmoniser les décisions
prises au quotidien. C’est la force persuasive qui
guide
la réflexion et l’action. Elle montre dans
quelle direction une organisation doit se développer. Elle ne doit donc pas être connue par la seule hiérarchie. Il importe au contraire de la formaliser
et la communiquer à chaque collaborateur pour lui permettre de l’appréhender, d’y
adhérer et d'en tenir compte.
Il
en est ainsi de Reynolds Tobacco (Marlboro) qui a décidé de
développer deux nouveaux métiers. En rachetant Nabisco, leader mondial de l’agroalimentaire, la
société s’est assurée une diversification stratégique dans une industrie stable
et rentable. De plus, en lançant la marque de vêtement Malboro portant le nom de sa cigarette vedette, elle espère
contourner l’interdiction de publicité qui frappe le tabac. Shell s’est également orientée vers un
nouveau métier. Le leader mondial de la pétrochimie a compris que les
ressources mondiales en pétrole arriveront à épuisement d’ici un demi-siècle.
C’est alors dans les énergies renouvelables que la multinationale a décidé de
se diversifier. Le slogan de Gerber, le fabricant d’aliments pour bébés,
était « Gerber prend soin des bébés, rien que des bébés ».
Mais l’évolution démographique l’a contraint à se lancer dans l’imprimerie et
l’assurance. D’où un nouveau slogan : « Gerber prend soin des bébés
depuis plus de 50 ans ». (4)
Au Maroc, entre les banques et les
sociétés de crédit y a-t-il concurrence ? Par le passé, un banquier a affirmé :
« Nous considérons que chacun fait son métier dans son secteur. Nous
n'avons pas le même type de clientèle ». (5) Mais l'environnement
change : la chute des taux d'intérêt observée il y a quinze ans a
lourdement érodé les marges. Les banques de la place ont été contraintes de
renforcer les activités génératrices de commissions. Cela s'est traduit par l'adoption
des nouveaux métiers de la finance (intermédiation boursière, gestion d'actifs…)
et le lancement de produits divers, tels les polices d'assurance, les crédits à
la consommation et le leasing. Certaines banques sont allées jusqu'à créer ou
racheter des compagnies d'assurance ou des sociétés de crédit à la
consommation.
La
société Sapak, spécialisée
en charcuterie et volaille (marque Koutoubia), s’est implantée contre
toute attente dans l’immobilier. Le groupe développe un nouveau savoir-faire,
investit lourdement dans un domaine jusque-là inconnu. La
décision comporte donc des risques certains. Celui d’abord
de s’aventurer dans un métier insuffisamment maîtrisé. Sur un marché inaccoutumé,
la position concurrentielle de la société sera peut-être difficile à maintenir. A
ce propos, son fondateur T. Bimezzagh a dit (en 2010) : « j’y suis venu par
hasard ; il n’était nullement dans mes intentions de me lancer dans un
domaine qui n’est pas le mien »… Certes,
la décision en l’occurrence n’a pas eu de résultat fâcheux, mais il n’est pas
bon de bouleverser son métier à chaque fois que l'environnement semble
l’insuffler ; on ne choisit pas un domaine d’activité par hasard.
Les périls du métier mal connu
S’aventurer en territoire inconnu
peut s’avérer très périlleux, même lorsque la demande est ou semble
prometteuse. Une
définition de mission indique le champ d’activité fondamental et les limites
qu’il convient de ne pas franchir. Jadis, parallèlement au transport
ferroviaire, l’ONCF gérait ses propres hôtels (les Moussafir, Transatlantique, Palais Jamaï à Fès). Une
telle activité laissait à désirer et était structurellement déficitaire. En
1998, la décision a donc été prise de l’abandonner (vente au groupe Accor)
et de se recentrer sur le métier de base.
Les produits qu’on veut lancer doivent absolument préserver la
cohérence de l’image de l'entreprise. Considérons le cas de Lévi-Strauss,
le spécialiste des pantalons jeans. En 1979, le PDG déclarait : « Lévi-Strauss est une entreprise de produits
de consommation qui fabrique entre autres des vêtements »… Cette définition
était tellement vague qu’on risquait de s’avancer sur un terrain mal connu. La marque
n’avait justement pas tardé à lancer des collections « habillées » et
coûteuses. Résultat : entre 1980 et 1982, le chiffre d’affaires a baissé
de 10 % et le résultat net de 76 %. Finalement, les dirigeants ont décidé de se
cantonner aux vêtements décontractés qui collent bien à l’image de la société :
les jeans, les pantalons et chemises Dockers.
(6)
Le cas de Swatch (horlogerie)
est encore plus éloquent : la diversification dans les vêtements s’est soldée
par un échec retentissant. Sur ce créneau, les concurrents étaient trop nombreux
(t-shirts de Hong Kong…) et en 1992 la nouvelle activité a été arrêtée. Par la
suite, la diversification a porté sur les lunettes et les produits high tech :
téléphone cellulaire (en couleurs fluo), télécopieur, voiture électrique (hybride
et ludique)… Aucune de ces tentatives n’a réussi. La Smart lancée en
1994 (avec le partenaire Mercédès) a conduit quatre ans plus tard à un
échec. La marque s’est trop écartée de son métier de base : les
montres amusantes et accessoires.
Les
définitions trop larges sont dangereuses : opter pour un nouveau
métier comporte le risque de s’aventurer sur des marchés hétérogènes et celui de
disperser les compétences. Les définitions trop restreintes sont
tout aussi hasardeuses. Lorsque les dirigeants de l’ONCF axaient leur métier strictement
sur les chemins de fer, ils limitaient ipso facto leur marché au
transport ferroviaire, en perdant de vue la menace de la route et du transport
aérien… Il convient en fin de compte de naviguer entre les deux écueils.
Thami BOUHMOUCH
Mai
2015
_____________________________________________
(1) Cf. Philip Kotler et Bernard
Dubois, Marketing
management, éd. Publi-Union, p.36.
(2) Cité
in : https://entrepreneursocial.wordpress.com/2011/05/29/comment-definir-sa-mission-d%E2%80%99entreprise/
(4) Alexander Hiam et
Charles Schewe, MBA Marketing - Les concepts, éd. Maxima, p. 77.
(6) Cf. A. Hiam et Ch. Schewe, op.
cit., pp. 43-44.
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