UN OBJECTIF COMMERCIAL DOIT ETRE OPERATIONNEL

Série : Marketing stratégique 

L’entreprise se doit impérativement de mettre en harmonie l’activité de chaque service, de chaque équipe avec la ligne stratégique tracée. Les objectifs visent l’action, constituent une source de motivation et une force motrice. Chacun des collaborateurs, à tous les niveaux, est tenu de les connaître et être responsable de leur réalisation. C’est le sens qui est donné au système Management/Gestion par Objectifs (MPO ou GPO). Les objectifs fixés doivent être opérationnels et de là répondre à des critères : ils sont nécessairement quantifiés, réalistes, cohérents entre eux et hiérarchisés. 

Des objectifs quantifiés  

Vous lisez dans la presse que Poste Maroc a misé sur une clientèle à bas revenu, qu’ « elle vise à améliorer la bancarisation et canaliser la petite épargne ». Un tel objectif est-il opérationnel ? Non, il manque l’indication des chiffres et un délai ! Lorsqu’on déclare que « la marque LG ambitionne de vendre 11 millions de mobiles sur le marché mondial », on met bien en avant un objectif chiffré, mais il manque la date. « Gagner de l’argent, avoir une bonne part de marché, améliorer le service à la clientèle, ne sont pas des objectifs, ce sont des désirs. Quelle est la différence ? Un désir peut être vague et qualitatif. Un objectif est précis et quantifiable ». ⁽¹⁾

Certes, il y a bien des dirigeants qui cherchent à mobiliser leurs équipes autour d'objectifs quantitatifs et qualitatifs. En particulier, dans le cas des produits de prestige, « il serait dangereux de ne se fixer que des objectifs de volume et de rentabilité. On risquerait alors de mettre en œuvre des stratégies de marketing efficaces à court terme mais nuisibles à long terme à l’image de la marque ». ⁽²⁾ Pour autant, un objectif commercial est loin d’être une déclaration d’intention ; pour savoir s'il est atteint, il doit être explicite, mesurable et daté.

Contrairement aux objectifs généraux, les objectifs commerciaux sont en effet immanquablement chiffrés. Même lorsque l’objectif a une allure qualitative, il est toujours quantifié. Il en est ainsi de l’objectif de satisfaction des clients, de celui portant sur l’image de la marque… On dira par exemple pour le premier : « le taux de satisfaction devra passer de 68 % à 80 % », pour le second : « notre marque doit être bien perçue par 60 % des consommateurs ». Qui plus est, « ces objectifs sont […] chiffrés pour permettre de mesurer l’ampleur des efforts à consentir et la progression pour les atteindre ». ⁽³⁾ Le chiffrage permet ainsi d’évaluer périodiquement sa concrétisation et de corriger les écarts éventuels entre la situation de départ et la situation d'arrivée.

L’objectif, en plus de préciser un niveau de réalisation, indique clairement un délai de réalisation – telle quantité, tel pourcentage, à telle date. Il n'est pas fixé pour une période indéfinie mais avec un terme précis (semaine, mois, trimestre, année) et une date d'échéance ferme. L’intervalle d'obtention sera long pour l’ensemble de l’organisation (de 3 à 5 ans), moins long pour un directeur commercial (un an), court (1 semaine, 1 mois, 3 mois) pour un vendeur ou une équipe.

En somme, on ne visera pas une « augmentation globale du chiffre d'affaires », mais une « augmentation du CA de 5 % pendant les 3 premiers mois et de 8 % le reste de l'année » ; on ne dira pas qu'il « faut accroître la rentabilité des investissements », mais qu’il faut « faire passer le taux de rentabilité de 9 à 12 % en deux ans ». Jet sakane, par exemple, s’était fixé l’objectif de construire 20.000 logements sociaux et de standing à Casablanca, Agadir, Marrakech et Tanger à l’horizon 2011. Combien et quand : les deux variables sont chiffrées.

Notons, pour plus de précision, que l'objectif est exprimé en termes absolus (CA en dh, production en unités, nombre de clients à prospecter…) ou/et en termes relatifs (part de marché, croissance des ventes en %, résultat net en % du CA, frais généraux en % des charges…). 

Des objectifs réalistes

Le chiffrage clair des orientations choisies exige de faire preuve de réalisme. Un objectif commercial doit avoir les plus grandes chances d’être atteint. Il doit être réaliste et réalisable – quant au résultat souhaité et au délai accordé.

Voilà pourquoi l’objectif est fixé après et sur la base de l'analyse-diagnostic. ⁽⁴⁾ Les chiffres arrêtés découlent des études de marché (analyse des opportunités offertes) des ressources internes et des possibilités d'expansion de l'entreprise (analyse du potentiel). Un objectif commercial résulte de l'analyse SWOT ; on ne peut le fixer avant. Il est réaliste, c’est-à-dire raisonnable et atteignable compte tenu du contexte, de la conjoncture.

Du reste, pourquoi fixer un objectif irréalisable au risque de décourager ceux qui ont la responsabilité de l’atteindre ? Un objectif amplifié, trop ambitieux peut conduire à une démotivation. S’il est démesuré, il engendre des frustrations et des dysfonctionnements ; l’entreprise est stressée… Il ne doit pas être non plus trop facile afin de stimuler l’effort, de maintenir une forte mobilisation. En effet, « un bon objectif constitue un défi réaliste, c’est-à-dire qu’il ne sera pas impossible à atteindre mais requerra un effort de la part de ceux qui seront chargés de l’atteindre ». ⁽⁵⁾

Des objectifs cohérents entre eux  

Pour être intégrés à un système de MPO, les objectifs doivent aussi être cohérents – en ce sens qu’ils doivent être compatibles entre eux. Par exemple, la diversification des risques et la prospection de nouveaux marchés sont bien concordants. Les objectifs sont d’ailleurs dits réalistes s’ils s’accordent les uns avec les autres. Ils sont cohérents dans la mesure où ils sont interdépendants, se complètent. Il est clair que l’augmentation des ventes tend à celle de la part de marché.

A contrario, les objectifs ne sont pas cohérents s’ils se contredisent, entrent partiellement en conflit.

Tous les objectifs que l'on s'efforce d'atteindre ne peuvent être atteints simultanément ; tous n’ont pas la même importance. Supposons qu’on ait fixé deux objectifs : maximiser le CA et augmenter la marge unitaire. Le premier exigera d’améliorer la qualité, de diminuer le prix, d’accroître les dépenses publicitaires. Ne pourrait-on pas alors s’attendre à un impact négatif sur les bénéfices ? De fait, il y a lieu de s'efforcer d’arbitrer entre les objectifs, de privilégier ceux qui sont prioritaires. Il s’agit de trouver un équilibre entre marge unitaire et part de marché, entre ventes immédiates et développement de nouveaux marchés, entre bénéfices à CT et bénéfices à LT, entre sécurité et croissance…

Des objectifs hiérarchisés 

Outre l’impératif de cohérence, les objectifs doivent enfin être hiérarchisés.

L’idée est simple : les objectifs sont définis logiquement à plusieurs niveaux hiérarchiques. L’objectif marketing global est ainsi découpé en sous-objectifs spécifiques, par domaine d’activité (DAS), par unité, division ou service, par équipe, par individu.

D'où une cascade d’objectifs et sous-objectifs organisés en réseaux (sous forme arborescente) et pas seulement listés les uns à la suite des autres. Dire que les objectifs sont  hiérarchisés, c’est dire que leur progression est graduée.

Thami BOUHMOUCH

Septembre 2015

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⁽¹⁾ J.-P. Sallenave et A. d'Astous, Le marketing de l'idée à l'action, éd. Simex, p. 214. Les auteurs parlent ici de l’objectif commercial.

⁽²⁾ J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, éd. Dalloz, p. 549.

⁽³⁾ C. Demeure, Marketing, éd. Dalloz, p. 92. Je souligne.

⁽⁴⁾ Cf. articles précédents : Le modèle LCAG/SWOT : une analyse en deux volets http://bouhmouch.blogspot.com/2015/06/le-modele-lcagswot-une-analyse-en-deux.html  et Synthèse SWOT/LCAG : les éléments identifiés sont confrontés  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/08/synthese-swotlcag-les-elements.html

⁽⁵⁾ J.-P. Sallenave et A. d'Astous, op. cit., p. 215.