SYNTHESE SWOT/LCAG : LES ELEMENTS IDENTIFIES SONT CONFRONTES

Série : Marketing stratégique 

Avant d'entamer une action d'envergure — nous l’avons vu à propos du modèle LCAG — l'entreprise est supposée avoir évalué d’une part son état de santé et son potentiel (analyse interne), d’autre part les ouvertures et contraintes de l'environnement (analyse externe). Au terme de cette double analyse, le manager est en mesure de récapituler les principales constatations. Un aperçu rapide est obtenu sous la forme de deux tableaux récapitulatifs : l’un est consacré aux forces et faiblesses de l'entreprise, l’autre aux ouvertures et menaces identifiées sur le marché.

Le nécessaire croisement des éléments identifiés

La mise en rapport des deux volets de l'analyse effectuée (interne/externe) s’apparente à un verdict ; elle met en évidence quatre situations distinctes (schéma).

Explication des 4 situations :

1. L'entreprise dispose des ressources nécessaires lui permettant d’exploiter l’opportunité qui se présente.

2. Le défaut d’un facteur crucial empêche l'entreprise de saisir une opportunité.

3. L'entreprise fait face à une menace, mais elle est en mesure de la contourner, de s’en dégager du fait des moyens dont elle dispose.

4. L'entreprise est gravement vulnérable : les moyens disponibles ne lui permettent pas d’échapper à la menace identifiée.

L’inventaire et la confrontation des éléments examinés révèlent les attraits et atouts pour chacune des activités exercées (les DAS). L'organisation apprécie sa position face à l'environnement, compte tenu de ses possibilités et contraintes ; elle met en évidence ses lacunes ou/et ses performances (facteurs de succès) ainsi que les principaux problèmes à résoudre. Des forces apparaissent sous forme d’avantages relatifs, c’est-à-dire de forces par rapport aux concurrents (avantage concurrentiel, compétence distinctive). Les faiblesses détectées seront à neutraliser.

L’intérêt d’une telle synthèse réside dans sa lisibilité et ses implications : si elle a été effectuée correctement, les enjeux clés s’imposent à l’esprit. C’est une phase majeure : elle permet d’enclencher la suite du processus, de guider la réflexion, de fixer les objectifs, de définir un positionnement, de dégager les axes du plan d’action. Elle peut amener éventuellement à modifier les objectifs généraux. 

A titre d’exemple, la compagnie Royal Air Maroc, en vue de situer le produit Safar Flyer dans son environnement concurrentiel, a procédé à une double analyse. En voici la synthèse (FFOM ou SWOT).

- Points forts : la compagnie a une envergure internationale et dispose d’une flotte moderne dont l'âge moyen ne dépasse pas 9 ans. Elle dispose également à travers toutes les agences d’un réseau informatique (Amadeus) et d’un logiciel de gestion très sophistiqué (SBS). De plus, son personnel navigant a bénéficié d’une formation hautement spécialisée.

- Points faibles : le suivi des dossiers Safar Flyer et les efforts de fidélisation restent en-deçà des buts visés ; la relation/communication entre la clientèle et le personnel de contact (agences, PNC, call center) présente des défaillances notoires.

- Opportunités : le secteur du transport aérien s’avère porteur en raison de la place accordée au tourisme dans l'économie ; des partenariats avantageux sont possibles avec des compagnies étrangères.

- Menaces : le mouvement de mondialisation impose l’ouverture du ciel et le respect strict des normes de qualité internationales.

Évaluation d’une ouverture de marché

Considérons la situation conceptuelle ci-après ⁽¹⁾ : lors de l’appréciation d’une ouverture, de quels facteurs faut-il tenir compte, quelles questions fondamentales se posent et à propos de quoi ? 

Une stratégie peut être définie comme l’utilisation de ressources internes pour faire face à des contraintes externes. Il s’agit de faire coïncider les opportunités qu’offre le marché et les atouts particuliers de l'entreprise. Les choix stratégiques « sont arrêtés si les ressources l’autorisent, si les moyens financiers permettent de pallier un déficit en hommes ou en technologie, ou s’il existe une possibilité d’alliance pour acquérir les moyens manquants ». ⁽²⁾

De là ces quelques remarques :

- L'entreprise, en toute logique, tend à se situer entre deux pôles : se borner aux opportunités qui concordent avec ses forces actuelles ; s’efforcer d’acquérir les ressources nécessaires pour tirer parti de toutes les opportunités qui se présentent.

- Lorsque les moyens se révèlent insuffisants, on s’interroge sur les possibilités de les mettre à niveau. A chaque fois, la question du coût est posée.

- Saisir une opportunité implique des investissements. Il ne s’agit aucunement de prendre des risques démesurés.

- Il importe de saisir l’ouverture identifiée avant les concurrents.

Thami BOUHMOUCH

Août 2015

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⁽¹⁾ Schéma extrait de Kotler, Di Maulo, McDougall, Armstrong, Le marketing de la théorie à la pratique, éd. Gaëtan Morin, p. 381.

⁽²⁾ A. et A. Zeyl, Plans marketing, éd.Vuibert Gestion, p. 47.