Série : Marketing
stratégique
« Plus un modèle est exhaustif
plus il est difficilement applicable et inversement »
J. C. Croutsche
A
cet égard, plusieurs outils d’analyse stratégique ont été développés. En plus
de l’analyse LCAG/SWOT (en termes
de forces et faiblesses), (2) retenons parmi les plus connus : le modèle
McKinsey (ou General Electric), la méthode ADL (Arthur Doo Little), la matrice de portefeuille de BCG, la matrice d’Ansoff.
Le
modèle de BCG – objet de ce papier – est le plus populaire en raison de sa
simplicité conceptuelle. Quels en sont le principe et l’enjeu ?
Le
modèle de BCG – proposé par le cabinet américain Boston Consulting Group
dans les années 70 – est une approche dynamique de la gestion
du portefeuille de DAS destinée
à aider les décideurs à évaluer leurs activités et effectuer les choix stratégiques
appropriés.
Il
permet d’éviter une méprise assez fréquente : l’approche consistant à fixer des
objectifs de croissance et de profit génériques. Dans un tel scénario, les
activités détenant une forte part de marché (PM) atteindront facilement leur
objectif de rentabilité, alors que les activités à faible croissance de la
demande livreront une bataille désespérée. Qui plus est, les produits dont
les besoins en financement (investissements requis) sont élevés risquent de ne
pas recevoir les fonds nécessaires à leur croissance.
Le
cabinet BCG a imaginé une manière d’évaluer les DAS, de façon à faire ressortir
les caractéristiques financières de chacun d’eux et sa contribution aux
objectifs. L’analyse quantitative proposée, s’appuyant sur une
méthode matricielle, met à plat l’allocation
de ressources au sein du portefeuille d’activités (cf. diagramme ci-dessous).
Mais il s’agit moins d’une analyse financière classique que d’une
analyse de marché. L’approche assure en quelque sorte l’interface entre le
marketing et la finance.
Au
départ, le raisonnement repose sur un constat :
afin de ne pas perdre du terrain, l’organisation doit croitre au moins au
rythme de la demande sur le marché ; plus vite, si elle désire
augmenter sa PM… Un objectif de
croissance doit alors être formulé en termes absolus et en termes relatifs – croissance
par rapport à la demande et par rapport aux principaux concurrents.
Sur
une matrice à deux dimensions, on croise donc deux critères objectifs : le
taux de croissance du marché (du DAS) et la part de marché relative de
l'entreprise (dans le DAS). Cela permet de situer chacun des domaines et
d’évaluer son intérêt relatif sur la base de ces deux paramètres.
1.
Taux de croissance du marché
L’attractivité du marché de référence est mesurée, à partir
des données statistiques disponibles, par le taux de croissance de la demande correspondant
au secteur d’activité dans lequel l’entreprise est présente avec ses différents
produits. Elle permet de distinguer un marché mature d’un marché en
développement.
2.
Part de marché relative de l'entreprise
La
position concurrentielle de
l'entreprise – sur le secteur
d’activité considéré – est mesurée par la part de marché relative. La
PMR détenue par l'entreprise est égale au rapport entre sa PM et celle de son
concurrent principal. La différence apparaît ainsi entre un produit leader, un
produit challenger et les autres.
Le
milieu de l’axe des ordonnées peut être la moyenne pondérée des taux
relatifs de l’ensemble des activités considérées. D’ordinaire, toutefois, on
retient le taux de 10 %. Le milieu de l’axe des abscisses est fixé à 1 – chiffre
que seul le leader peut dépasser. D’où : PMR > 1 dans le cas du leader ;
PMR < 1 dans le cas de ses rivaux. Plus le leader distance ses concurrents,
plus sa position sur le marché est forte.
Quant
est-il du cash flow ?
Les
performances ne se résument pas aux résultats comptables (exprimés notamment
dans le bilan). Imaginons que les entreprises X et Y affichent le même niveau
de bénéfice comptable ; l’une doit renouveler ses équipements tous les 3
ans, l’autre tous les 5 ans. Présentent-elles le même profil ? Non, la
première est plus consommatrice de liquidités.
Il
importe en conséquence de considérer les entrées et sorties d’argent, tenir
compte des liquidités, i. e. du cash
flow. Ce sont les capacités d’autofinancement issues des bénéfices nets.
Le cash flow ou flux de trésorerie sert à financer les investissements en
constituant une réserve de sécurité ; il sert aussi à verser des dividendes
aux actionnaires (pour séduire les investisseurs). Grâce au cash flow,
l'entreprise garde la mainmise sur son avenir.
Comme
la matrice le montre graphiquement, on observe une triple relation entre la
croissance de la demande, la part de marché et les flux
financiers. Il faut réaliser un profit pour financer les investissements
requis par la croissance (ou rembourser les emprunts contractés à cet effet). Les
besoins financiers dus aux investissements nécessaires augmentent avec la demande.
La
rentabilité des capitaux investis et le volume du cash flow (les revenus)
s’accroissent avec la PM. Il y a alors une corrélation positive entre la PM et
la rentabilité : le gain de PM s’accompagne d’une augmentation du volume de
production et de meilleures marges, car les coûts unitaires baissent.
Prochain article 2/3 : Une
matrice à quatre quadrants.
Thami BOUHMOUCH
Avril
2016
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(1) Cf. article antérieur : Gérer le portefeuille d’activités stratégiques http://bouhmouch.blogspot.com/2016/03/gerer-le-portefeuille-dactivites.html
(2) Cf. article antérieur : Le modèle
LCAG/SWOT : une analyse en deux volets http://bouhmouch.blogspot.com/2015/06/le-modele-lcagswot-une-analyse-en-deux.html
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