20 avril 2016

LE MODELE DE PORTEFEUILLE DE BCG [2/3] : UNE MATRICE A QUATRE QUADRANTS


Série : Marketing stratégique 



Le cabinet BCG, nous l’avons vu, a imaginé une démarche d’évaluation des DAS, permettant de mettre en évidence les caractéristiques financières de chacun d’eux et sa contribution aux objectifs.

L’analyse proposée s’appuie sur une méthode matricielle. Sur une matrice à deux dimensions, 2 paramètres objectifs sont croisés : le taux de croissance du marché (du DAS) et la part de marché relative de l'entreprise (dans le DAS). Sur la base d’un tel croisement, on en vient à déterminer 4 quadrants, dans lesquels sont situés les domaines d’activité (voir pour rappel le diagramme).


L’approche permet de caractériser les domaines et de montrer leur importance stratégique relative dans le portefeuille de l'entreprise. Chacun d’eux est ainsi placé au point de la matrice qui lui correspond (en fonction des deux paramètres) et est symbolisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel au CA réalisé. Dans un quadrant il peut y avoir un ou plusieurs DAS ou n’y avoir aucun.
Les activités, comme le montre le tableau suivant, sont classées en 4 catégories, selon le volume du cash flow qu’elles peuvent générer.


Les vedettes (ou stars) bénéficient d’une PMR élevée, i.e. d’une position concurrentielle forte, sur un marché porteur en phase de croissance rapide.
Leur rentabilité est croissante, mais elles génèrent relativement peu de profit (à CT), car elles doivent financer leur propre croissance. Vu que les investissements requis sont élevés, le cash flow est légèrement positif et même neutre. Disons que, dans l’ensemble, la situation financière (trésorerie nette) est équilibrée.
Ce sont des produits prometteurs – en termes de volume et de rentabilité – les locomotives de l'entreprise. Leur croissance cependant suscite la convoitise des concurrents et leur position peut être remise en question. Avec la saturation progressive du marché, elles deviendront à terme des vaches à lait.

Les vaches à lait bénéficient d’une position concurrentielle forte en détenant une PMR élevée (mais en stagnation). Sur un marché en phase de maturité (ou même de déclin), elles connaissent en revanche une faible croissance de la demande.
Elles assurent le profit immédiat et sont les domaines les plus rentables à CT alors que leurs besoins en financement sont faibles (car croissance peu élevée et efforts commerciaux moindres). Elles génèrent ainsi un cash flow positif élevé et stable. Le surplus de liquidités dégagé peut contribuer à financer les activités en mal d’investissement.

Les dilemmes (ou points d’interrogation) se caractérisent par une forte croissance de la demande mais détiennent une PM peu élevée. Donc le marché est porteur mais la position concurrentielle est faible. Il peut s’agir de produits en phase de lancement, dont le succès n’est pas assuré. 
Appelés « enfants à problèmes », ils dégagent peu de profits, alors qu’ils requièrent des liquidités importantes pour financer leur progression ou au moins leur maintien. D’où un cash flow négatif élevé (instable) qui tend à réduire leur compétitivité. En raison de leur PM faible, leur avenir est incertain. Au fil du temps, ils deviendront des poids morts.

Les poids morts se caractérisent par une faible croissance de la demande et une faible PM. Donc, sur un marché en déclin, l'entreprise a une position concurrentielle faible.
La rentabilité est peu élevée et instable. Ces domaines sont autofinancés, mais le cash flow est faible ou parfois neutre (s’il n’est pas négatif). Appelés « gouffres financiers », ils coûtent cher à l'entreprise – bien que les dépenses soient faibles.

Le modèle de BCG, à y regarder de près, connaît quelques limites :
Il s’applique surtout aux industries de volume, intensifs en capitaux, où la rentabilité est étroitement liée à la PM réalisée. A cet égard, l’hypothèse selon laquelle la compétitivité d’une entreprise sur un marché dépend exclusivement de sa PMR est loin d’être toujours vérifiée. Une PMR élevée ne mène pas nécessairement à la rentabilité. A l’inverse, une activité avec une PM faible peut être profitable (du fait d’une avance technologique, d’une excellente gestion, etc.).
La démarche est a priori très rigoureuse vu sa nature quantitative, mais elle prend parfois des allures mécaniques – d’ailleurs accentuées par les programmes informatiques conçus à cet effet et sur lesquels elle s’appuie.
Il est enfin reproché au modèle de perdre de vue les effets de synergie entre les activités, de négliger les petits concurrents qui ont des PM à croissance rapide.

Prochain article 3/3 : Les stratégies envisageables.

Thami BOUHMOUCH
Avril 2016



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