S'ARMER D'UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

Sur le nouvel échiquier de la compétition globale, les problèmes tendent à se multiplier et se compliquer : lutte entre les firmes présentes dans le secteur, pénétration opiniâtre de nouveaux entrants, modification du rapport de force entre le producteur et le client. Des produits étrangers, souvent de meilleure qualité et plus compétitifs, s'introduisent sur le marché national. 

Il faut désormais penser et agir différemment. Il ne suffit plus d'être bon ou même très bon. Il faut être meilleur. L'entreprise qui n'aurait aucune aptitude distinctive, aucun atout, aucune supériorité par rapport à ses concurrents aurait sans doute peu de chances de survivre. Il importe dès lors de se doter d'un avantage significatif, de s’employer à le préserver et le consolider.

L'avantage concurrentiel est l'attribut ou la caractéristique qui permet à une entreprise – tant qu'elle n'est pas copiée – de surpasser ses concurrents et, partant, de s'assurer d'une meilleure position sur le marché. L'exploitation d'un avantage est l'un des fondements majeurs d'une ligne stratégique. Quelle que soit sa taille, une entreprise se doit de choisir la stratégie qui lui assurera la place la plus avantageuse sur un segment donné.

L’avantage concurrentiel peut tenir à une particularité intrinsèque du produit (une innovation technologique), à un prix attrayant, à un système d'approvisionnement judicieux, à un mode de distribution particulier, à un service après-vente performant, etc. Tous les éléments du produit (formule, conception, design, garantie...) sont susceptibles de servir de base à un avantage distinctif.

A ce titre, le duel Boeing-Airbus mérite mention. Contrairement à  Airbus où le personnel (navigant et de maintenance) bénéficie de la même formation pour les divers types d'avions, Boeing exige des connaissances propres à chaque catégorie d'appareils. Si bien que les avions Airbus permettent de réaliser une économie de formation ainsi qu'une réduction du coût d'exploitation et de maintenance. Le concept de “communalité opérationnelle” a été développé par Airbus lors de la conception des modèles A300 et A301, lesquels partagent les mêmes postes de pilotage, réacteurs et autres organes majeurs. L'avantage est assuré grâce à la technologie des commandes électriques uniques. De plus, les appareils Airbus figurent parmi les moyens de transport les plus économiques du monde en termes de consommation. Les dirigeants du consortium européen font jouer bel et bien ces arguments en leur faveur pour remporter les appels d'offres (notamment ceux de la RAM).

Un autre exemple. Dans les années 90, les institutions bancaires ont investi le marché du crédit à la consommation. Axée sur les particuliers, un segment jugé stratégique, cette activité apporte à la banque un avantage concurrentiel significatif en termes de coût des ressources. Vis-à-vis des sociétés de crédit, la différence est patente. Les dépôts bancaires effectués par les particuliers représentent à eux seuls plus de 63 % du total des dépôts. Les dépôts à vue, on le sait, ne sont pas rémunérés (comptes chèque) ou le sont à des taux très bas (comptes sur livrets). Les sociétés de crédit, quant à elles, n'ont pas le droit de recevoir les dépôts du public. Comme la part des fonds propres est faible, elles sont financées par les banques (à près de 90 %) et le marché monétaire. L'argent en effet est acheté sous forme d'emprunts obligataires, de crédit bancaire ou de facilités de caisse bancaires. Sur le marché du crédit, les institutions qui disposent des ressources les moins coûteuses sont à coup sûr avantagées. 

D'autres exemples viennent à l'esprit. L'avantage concurrentiel de Maroc Telecom résidait, il y a peu, dans une couverture plus large que celle assurée par son concurrent Meditel. D'où son message publicitaire en avril 2000 : “Qui mieux que Maroc Telecom peut vous offrir la plus large couverture GSM ?”. Meditel, en revanche, bénéficiait de la Centrale d'achat de Telefonica et de Portugal Telecom. Les commandes d'appareils GSM aux équipementiers s'effectuait dans les conditions optimales de rentabilité.

Qu'en est-il de l'avantage de prix ? La politique de Maroc Telecom a été axée sur la réduction des prix de la téléphonie mobile à des niveaux vraisemblablement inférieurs aux coûts. Vu le niveau de tarification (l'un des plus bas du monde), il semblait impossible d'être rentable. L'opérateur national été accusé par son concurrent Méditel de subventionner le téléphone mobile par le fixe (exploité en situation de monopole). On se rappelle qu'en mars 2000 Méditel a porté plainte auprès du gouvernement contre les agissements de son rival sur la question des coûts d'interconnexion. 

La compagnie RAM, quant à elle, multiplie les promotions sur le réseau international. Alors qu'elles sont censées être ponctuelles, ces promotions se substituent de fait aux tarifs affichés. Ce qui, de l'avis des autres opérateurs, accorde à la compagnie un avantage concurrentiel certain.

De là, une entreprise ne peut, à long terme, maintenir son avantage de prix que si elle détient un avantage de coût (procédés de production, supériorité technologique, économies d'échelle). On connaît la règle d'or : “la guerre des prix se gagne dans la bataille des coûts”.

Cela étant, il est difficile d'obtenir un avantage durable uniquement par suite du processus de production. La fonction Achats peut constituer un avantage compétitif considérable et doit de fait être regardée comme une fonction critique. L'acheteur a pour tâche d'optimiser les coûts (achat, transport, stockage...) et de contribuer à la qualité du produit. Au Maroc, notons-le au passage, les acheteurs n'ont pas de formation spécifique et la relation client/fournisseur se focalise, non pas sur le mieux disant mais sur le moins disant.

Les actions en aval donnent aussi matière à un avantage significatif. Les soins apportés à la vente et au service après-vente, la gestion de la relation client (GRC) permettent bel et bien de se démarquer de la concurrence. L'entreprise s'emploie à créer une relation de proximité, organisée et inscrite dans la durée. L'objectif est de passer d'un marketing destiné à la “masse” à un marketing capable de traiter chaque client de manière individuelle. A ce titre, le rôle du public interne est décisif. L'efficacité et la performance passeront de plus en plus par la motivation des cadres et employés. C'est une nécessité managériale. Si le personnel est enthousiaste, résolu et mobilisé autour du concept de service à la clientèle, il donnera lieu à un avantage concurrentiel considérable.

Thami BOUHMOUCH

Professeur de Marketing

Article paru dans l'hebdomadaire La Vérité du 17 au 23 janvier 2003.