5 novembre 2013

LE NERF DE LA GUERRE, CE SONT LES HOMMES. L’enjeu des publics internes



Série : L’essentiel didactique

« La politique sociale est aussi importante que la politique commerciale » Un dirigeant de Trarem


L'entreprise est en relation directe avec divers publics. Il s’agit d’organismes et de groupes d'individus (en dehors des clients) qui sont en mesure de favoriser ou de freiner son action. Ils sont classés en six ensembles génériques : les publics internes, le public financier, les pouvoirs publics, les médias, les groupes de pression et le grand public. Il importe, lors du processus de planification marketing, de tenir compte des attentes et intérêts de chacun d’eux. On se doit également de les informer correctement et sans détour de manière à susciter des attitudes favorables. Dans cet article, seul le premier ensemble est abordé.
On entend par publics internes l’ensemble des employés, cadres et responsables de services… Pourquoi les managers doivent-ils impérativement les prendre en considération ? La raison est simple : l’efficience commerciale résulte de l'implication et la mobilisation de tous les membres de l’organisation. Ceux-ci influent intimement sur la mise en œuvre des stratégies adoptées. Ce sont les véritables acteurs de la performance.

Le poids des ressources humaines
L'entreprise, avant de décider sur quel terrain elle va agir, dresse l’état des lieux, examine sa situation effective, ses particularités, ses compétences et ses contraintes. Parmi les capacités stratégiques, les ressources humaines sont les plus critiques. La question fondamentale est de savoir si le personnel est en mesure d’atteindre les objectifs fixés. L’analyse comprend donc obligatoirement l’étude du potentiel humain. Sont examinés les qualifications et motivations, l’organisation des services, la qualité du teamwork, la communication interne, le climat social… La position réelle sur le marché est appréciée par la confrontation des forces et faiblesses sur chacun des éléments examinés.    
Il convient ici de répéter : l'entreprise, « loin d'être un ensemble de rouages automatiques, est un construit humain, un système social où les relations ne sont pas seulement rationnelles mais aussi affectives. C'est avant tout des hommes, des hommes qui doivent être regardés comme des êtres concrets, faillibles et soucieux de leurs intérêts ». (1) « Ce sont eux qui règlent le cours de l'entreprise et façonnent son destin. La valeur de leur travail dépend de leurs qualités intrinsèques et de la formation qu'ils ont reçue ; elle dépend aussi de leurs habitudes mentales, de leur engagement vis-à-vis de l'entreprise, du genre de rapports qu'ils entretiennent avec elle ». (2)
Les orientations stratégiques et le choix des moyens sont déterminants, mais rien ne peut se faire sans les hommes qui agissent sur le terrain. La mise en œuvre du plan d’action dépend bel et bien de l’exécution. Prenons l’exemple de cette entreprise qui réalise une enquête de satisfaction dans le but d'améliorer son offre. Or, il se trouve que les réclamations ne sont souvent pas transmises à la direction, soit parce que les employés concernés ne sont pas conscients de l'enjeu (« cela ne sert à rien »), soit parce qu'ils sont eux-mêmes frustrés (« est-ce que moi je suis satisfait ? »).  
Les collaborateurs, non seulement l’exécution graduelle du plan dépend directement de leurs dispositions mais, s’ils sont mécontents, ils tendent à répercuter leur ressentiment sur les clients. Le soin apporté à la clientèle est en corrélation étroite avec l’état psychique des employés, en particulier avec le comportement des supérieurs hiérarchiques vis-à-vis d’eux. Considérons le moment où dans telle organisation des primes de rendement sont distribuées. Les hauts responsables et chefs de services sont promis à en bénéficier alors que les subalternes ont droit à un verre de thé et un discours bienveillant… On ne pourrait pas trouver mieux pour empoisonner l’atmosphère.
Le mécontentement des salariés, par cela même, est nuisible à l'image de l'entreprise. Quelle portée peut avoir une politique de relations publiques lorsque le personnel n’hésite pas exprimer son ressentiment pendant le travail et en dehors ?

On ne dirige pas une entreprise par diktat

On entend souvent dire que l'entreprise marocaine fonctionne selon des normes et un mode de gestion particuliers. « D'un pays à l'autre, le milieu culturel d'appartenance influe sur la façon dont les individus s'insèrent dans l'entreprise et vivent leurs relations de travail. Il exerce une action directe sur la dynamique interne de l'entreprise, sur l'action collective de ses membres, sur leur perception de l'entité elle-même, bref sur la culture de l'entreprise ». (3)
Pour autant, une question inévitable se pose : pourquoi les cadres d’entreprise marocains ont une faible capacité d'innovation, éprouvent des difficultés à s'adapter aux changements ?… C’est parce qu’ils sont réduits à des tâches d'exécution, disposent d'une autonomie limitée. Là où la démarche se fonde sur un modèle pyramidal et paternaliste de l’autorité, le leader prend ses décisions « en solo », fait abstraction des capacités créatrices des collaborateurs. Ceux-ci sont constamment placés en situation d'infériorité. On leur demande d'exécuter, pas de réfléchir. Ainsi en était-il de l’OCP (Office Chérifien des Phosphates) : la règle d’or consistait depuis des générations à « exécuter sans discuter, ne pas contredire le chef » et les cantines se différenciaient selon le grade.
Lorsque le personnel est déprécié et subit les entraves au quotidien, parler d’objectifs, de valeurs et de satisfaction du client n’est qu’une vue théorique abstraite. Un bon dirigeant, c'est en vérité toute une équipe. Il s'agit de créer un cadre de travail propice à la performance. Le moral des employés exerce une influence déterminante sur le travail accompli. Une ambiance malsaine est dissuasive. Les décisions ne sauraient être mises en œuvre à coups de diktats, au mépris des intérêts de ceux qui vont les appliquer.   
L'organisation, quelles que soient sa taille, sa forme et son activité, se doit d'être efficace et performante. Le rôle du manager est de rechercher les moyens d'accroître cette efficacité. « La plus grande erreur que puisse faire une entreprise est sans doute de considérer que tous les problèmes sont automatiquement réglés une fois la vision couchée sur le papier ». (4) La hiérarchie n’exige des divers acteurs ni héroïsme, ni miracle. Aucun progrès n’est possible si ceux-ci n’adhèrent pas librement et volontairement à la ligne stratégique choisie, ne sont pas tous mobilisés autour de l’impératif de servir le client. Un projet voit ses chances de réussite augmenter lorsque les publics internes sont invités à participer à son élaboration et sont impliqués dès sa conception.  
Un bon dirigeant doit savoir attirer les talents. « Il devra ensuite les motiver, les entraîner à donner le meilleur d'eux-mêmes. Il devra également leur permettre de travailler ensemble dans de bonnes conditions, autour d'objectifs communs. Il devra enfin les retenir et s'assurer leur fidélité ». (5) Or, les compétences ont besoin d'un environnement favorable à leur développement. Dans un contexte externe de rivalités, la mobilité s’accentue et les meilleurs s’en vont. Il faut donc instaurer un système fondé véritablement sur la méritocratie. Organiser des réunions solennelles et arborer des slogans à la gloire du client ne suffisent pas à augmenter les parts de marché. Les rapports entre la direction générale et les salariés gagnent à s'orienter vers le dialogue direct et participatif. Le marketing se trouve ainsi investi d'une mission délicate : améliorer l'activité des équipes en vue d’assurer le succès de l'entreprise.

Le marketing interne

Le département marketing ne fonctionne pas en vase clos ; il doit exercer un certain contrôle sur tous les acteurs, entre lesquels une synergie doit être recherchée. Il importe de s'assurer que leurs efforts et interactions sont dirigés vers la réalisation des objectifs fixés. Une stricte coordination est en effet nécessaire entre les services.  
Pour cela, le système de communication doit être efficace. Il n'y a pas plus désagréable que d'ignorer ce qui se passe dans son propre travail. Tout ce qui n'est pas dit est amplifié au détriment de la vérité. Au contraire, les supports de communication doivent contribuer à expliquer la démarche de l'entreprise, à vulgariser ses valeurs, à renforcer l'adhésion du personnel à la vision stratégique. Le collaborateur qui reçoit l'information à l’instar de la hiérarchie dispose d'une partie du pouvoir. Il devient membre actif de l'organisation, une partie prenante dans les décisions. C’est un lieu à la fois de réception et de production de l'information. Celle-ci n'est plus seulement descendante, elle est aussi montante et à circulation transversale (flux en réseau).

Comme l’employé doit absolument adhérer au projet de l'entreprise, il devient un client privilégié. L’écouter est aussi important que d'écouter le consommateur. Il est nécessaire d'établir un équilibre entre une orientation vers l'entreprise et une orientation vers le marché. Le marketing interne ne se limite donc pas à la vente d'idées et à la diffusion de l'information ; c’est aussi l'étude des attentes du personnel. Il apparaît comme un facteur de succès des stratégies de marketing externe. 

De là, la direction est tenue de mettre en place un système de motivation qui satisfait l'ensemble du personnel. La motivation est une condition préalable à l’apprentissage, à la communication avec l’autre et la participation au changement. La société Steelcase Strafor consciente qu’une rémunération personnalisée motive les salariés et contribue à la qualité, octroie une prime lorsque l’objectif fixé est réalisé intégralement. Il n’y a pas longtemps, Lesieur-Cristal s’appuyait sur une gestion participative, disposait d’un journal interne (Al Jisr) en tant qu’outil de communication et mettait en œuvre une aide à l'accession à la propriété…

Lorsqu’on met en place une politique sociale alléchante, un système d'intéressement efficace, le personnel est motivé, attaché à son entreprise et fortement conscient des enjeux.

Thami BOUHMOUCH
Novembre 2013
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(1) Moi-même, Le premier client marketing est à l’intérieur de l'entreprise (en 2002), http://bouhmouch.blogspot.com/2011/05/le-premier-client-marketing-est.html
(2) Moi-même, La culture au pays de l'entreprise (en 1997), http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/la-culture-au-pays-de-lentreprise-pour.html 
(3) Moi-même, L'entreprise dans son environnement socioculturel (en 1997), http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/lentreprise-dans-son-environnement.html
(4) R. Whiteley & D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.
(5) J.-P. Pécoul & M. Santi, Fortune faite. L’expérience des grands créateurs d’entreprises français du XXè siècle, Dunod.

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