3 juin 2012

RESTER EN PHASE AVEC LE MARCHE



« Ecouter le client, produire ce dont il a besoin, c'est simple et cela fonctionne » 
F. Michelin

L'entreprise s'attache à satisfaire ses clients – réellement, efficacement et d'une manière dynamique. Elle se doit alors d'agir avec méthode pour les écouter et comprendre leurs attentes. Qu'en est-il ?

La satisfaction des besoins requiert des activités de recherche pour bien les identifier. Le vrai marketing est terriblement exigeant : il s'agit non pas de passer son temps le regard tourné vers les bilans, mais d'être à l'écoute du client et de se mettre à sa place. Avec une part de marché d'environ 28 %, Steelcase Strafor (mobilier de bureau, Mohammedia) compte aujourd'hui se positionner en tant que leader sur le marché national. Ce succès, si l'on en croit ses dirigeants, est dû à une politique de proximité vis-à-vis de la clientèle : optimisation du service, réduction des délais de livraison et surtout écoute des desiderata...
La clé du succès passe toujours par le culte du client. C'est lui qui détient la vérité ; c'est lui qui fait vivre l'entreprise, lui confère assise, légitimité et pérennité. La voix du client est, dans un sens, plus importante que la voix hiérarchique ; elle contribue à développer la rationalité, à améliorer la qualité et la réactivité de l'entreprise.
A l’évidence, il ne suffit pas de dire « On vous écoute » (slogan de Acer) ou « L'important c'est vous » (slogan de Axa Assurance). Le manager doit avoir un tempérament marketing très affirmé, être proche à la fois intellectuellement et physiquement de sa clientèle, savoir se remettre en cause. Une telle attitude exige beaucoup de détermination et une certaine humilité. Tel hôtel propose des menus diététiques et des espaces non-fumeurs. D'où provient l'idée ? Tout simplement de l'écoute de ce que l'on répète à la réception de l'établissement.
Depuis bien longtemps, les dirigeants de la seconde chaîne de télévision marocaine ont l'aplomb de snober les critiques formulées dans la presse. Ils se contentent de parler de « programmes de proximité » ou d'« ancrage dans le tissu social marocain ». Du temps du cryptage, le mensuel de la chaîne faisait cas de lettres inodores et insignifiantes… Pourquoi, entre autres, des documentaires appréciés par le public instruit sont-ils diffusés aux alentours de 9 heures ou après 23 heures, c'est-à-dire à des moments où les personnes concernées sont au travail ou au lit ?
A l'opposé, Redal (distributeur d'eau et d'électricité, région de Rabat-Salé) multiplie les services pour se rapprocher concrètement de ses clients. Dès 2003, la société a mis sur pied des agences mobiles dans des véhicules aménagés. Ces structures d'accueil, qui effectuent des tournées dans les quartiers éloignés (par exemple Bouknadel), permettent aux clients d'obtenir diverses prestations sans avoir à se déplacer loin de chez eux. Par cette action de proximité (au sens spatial), les responsables de Redal – pourtant en situation de monopole – comptent instaurer la confiance dans leurs relations avec les habitants des zones périphériques.
Dans un régime de concurrence, l'entreprise pilotée client est à l'affût du changement pour rester en phase avec le marché. Les choix de consommation sont des choix individuels ; ils varient selon les goûts, les aspirations et les dispositions d'esprit. Les individus eux-mêmes changent avec le temps ; leurs désirs évoluent. Comprendre le client n'est certainement pas une tâche facile. Dans bien des cas observables, celui-ci est versatile et ambigu, n'est pas toujours à même d'exprimer clairement ses besoins.

L'information, outil de décision

La complexité de l'environnement a progressivement conduit l'entreprise à créer et renforcer la fonction marketing. Le marché devient l'objet privilégié de toutes sortes d'études. Aujourd'hui, plus que jamais, il n'est question de créer des produits et de s'efforcer ensuite de les écouler. On interroge les clients – effectifs et potentiels – et surtout on écoute leurs réponses. Il s'agit de comprendre le pourquoi et le comment d'un acte d'achat. Les besoins exprimés constituent en quelque sorte une « prise de commande » à laquelle il est impératif d'apporter une réponse adéquate. (1)
Face aux risques qui s'accentuent, la fonction d'étude et de suivi du marché prend de nos jours une importance croissante. L’entreprise apparaît bel et bien comme un système ouvert, un système qui introduit des informations pour les transformer en décisions et en actions. (2) Elle est appelée à analyser, à mesurer et prévoir la demande ainsi que les facteurs qui l'influencent. Elle est tenue de s'informer sur toutes les composantes de l'environnement qui sont susceptibles de favoriser ou de perturber son activité (position des principaux concurrents, rôle des intermédiaires, technologie, etc.). Ses besoins en information sont donc immenses.
L'analyse marketing aboutit à un constat lucide de la situation présente et donne lieu à des décisions qui orientent le devenir de l'entreprise sur une période plus ou moins longue (délimitation du domaine d'activité, choix du marché cible, modification d'un emballage, etc.)… Encore faut-il que l'entreprise soit à même de réagir, non seulement d'une manière efficace, mais également très vite. Le marketing, outre la nécessaire interaction avec le client, c'est également une vitesse d'exécution et beaucoup de vivacité. (3) A quoi serviraient les données amassées (quel que soit le degré de fiabilité) si leur collecte s'est prolongée pendant des mois et par suite n'est pas arrivée à temps ? La rapidité est décisive ; il faut impérativement être le premier.

Un travail permanent de terrain

Il ne faut pas se méprendre : l'écoute du marché ne fait pas nécessairement appel à des procédés rigoureux de collecte d'informations. Les contacts informels avec les clients finals et les distributeurs revêtent une importance particulière. Ils permettent souvent de révéler des tendances et des préoccupations que les études programmées ne parviennent pas à détecter.
L'écoute du marché, c'est par-dessus tout un travail de terrain constant, une relation de proximité avec les consommateurs. Il n'est que de constater le revirement de Coca-cola. La firme à Atlanta a abandonné la vision antérieure reposant sur le « think global, act global » et l'a remplacée par le concept « think local, act local ». Ce sont en effet les besoins identifiés localement qui déterminent la ligne stratégique adoptée par les filiales (validée par la compagnie).
Observer de près le client, c'est se mettre dans sa peau, éprouver par expérience ses besoins. En France, le CGI (Crédit Général Industriel) assure le financement de diverses activités professionnelles. Les cadres impliqués sont obligatoirement formés au produit financé. Son PDG affirme : « Nous voulons être des spécialistes des métiers que nous finançons. Nous formons nos vendeurs aux techniques de ces marchés. Nous serons toujours compétitifs auprès des boulangers si nous savons faire du pain. [...] A la création de C.G. Mer, tous les commerciaux ont fait 8 jours de croisière ». (4)
La relation de proximité c'est aussi tout faire pour détecter le mécontentement après (ou pendant) l'achat. Aujourd'hui encore beaucoup trop de managers ne comprennent pas que « le client est roi ». A titre d'exemple, les responsables de l'hypermarché Marjane gagneraient indéniablement à faire eux-mêmes la queue aux caisses, lors des heures de pointe, afin de ressentir réellement les contrariétés et les tensions vécues par les clients.
« Retail is detail » : c'est ce que disent à juste titre les Anglo-saxons. En d'autres mots, ce qui est perçu parfois comme une bagatelle peut se révéler crucial. L'observation et l'investigation informelle permettent de détecter les insatisfactions cachées, celles qui rebutent le client, mais dont il ne se plaint pas expressément. Le client d'une compagnie d'assurance ou d'un organisme de crédit est-il à même de lire les imprimés qu'il est poussé à signer (clauses du contrat) ? Au téléphone, parvient-il à joindre un responsable et combien de temps doit-il patienter ?
Aux Etats-Unis, la société 3M a introduit dans le milieu hospitalier un groupe d'employés de la branche du matériel médical. L'idée étant que, pour connaître les utilisateurs (médecins, infirmières) et comprendre leurs exigences, le meilleur moyen est de partager leur existence, de les observer pendant le travail. Il s'agit de vérifier de visu le mode d'utilisation des produits fabriqués. C'est ainsi que les initiatives d'amélioration se sont multipliées au sein de l'entreprise. Un ingénieur de production a dit : « Nous sentons littéralement le pouls de nos clients. Nous voyons de près leurs problèmes et leurs insatisfactions ». (5)


Les clients réclament

Un acheteur insatisfait qui décide de se plaindre doit être remercié (au sens littéral). C'est une occasion à saisir pour se rattraper, apporter les corrections appropriées. Prendre la peine de faire une réclamation (de vive voix, par téléphone ou par écrit), c'est déjà montrer qu'on a une relation forte avec la marque. C'est mieux que de ne pas se plaindre et de s'adresser ailleurs. Les insatisfactions constituent donc une source d'information précieuse. Il est impératif de reconnaître le bien-fondé de la plainte, de s'excuser et remédier au problème (réparer, remplacer ou dédommager).
Tendanciellement, l'insatisfaction des clients sanctionne la firme en menaçant sa croissance et sa survie. L'enjeu est capital : il s'agit à tout prix d'éviter qu'une attente considérée comme certaine soit déçue, que l'acheteur soit saisi par la crainte d'avoir fait un mauvais choix. Le sentiment de doute intellectuel, la désillusion et le malaise qui surviennent après l'achat – appelés en psychologie dissonance cognitive – peuvent discréditer une entreprise, au moins pour une longue période. La réaction de l'acheteur déçu et frustré peut revêtir diverses formes : réclamation tapageuse, abandon du produit, rejet définitif de la marque, bouche-à-oreille défavorable


Manifestement, les patrons marocains ne perçoivent pas bien l'impact considérable du bouche-à-oreille sur le cours des affaires. « Pour chaque plainte d'un client qui arrive jusqu'à vos oreilles, il y en a 26 dont vous n'entendez jamais parler. Ces 26 clients  mécontents le feront savoir à 22 autres personnes en moyenne dont 13 %, à leur tour, en parlent à plus de 20 personnes ». (6) A cet égard, le rôle du service après-vente devient crucial. C'est une composante marketing très sensible dans le processus de fidélisation du client. Ce n'est pas un « mal nécessaire ». Au Maroc, les professionnels du secteur électroménager semblent l'avoir bien compris, eux qui s'efforcent de résoudre les problèmes du client dans les meilleurs délais (Electrolux et Whirlpool notamment).
La ligne stratégique adoptée par Sopriam porte en particulier sur l'exécution rapide des travaux dans les ateliers. Il faut dire que la plupart des interventions n'exigent pas plus d'une heure de travail. Des sommes importantes sont allouées au service après-vente et l'atelier « travaux rapides » est doté des équipements nécessaires. Le concessionnaire dispose d'un service carrosserie très performant : sur 3.000 mètres carrés, trois cabines de peinture sont à l'œuvre…
Tant d'efforts sont fournis, tant de soins sont apportés pour que le produit offert mérite l'honneur d'achats ultérieurs.

Thami BOUHMOUCH
Juin 2012
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(1) Nota bene : l'information, regardée comme la « matière première principale », n'est pas un remède miracle. Elle permet seulement de réduire l'incertitude, de limiter le risque.
(2) Déjà dit dans l'article S'informer pour prendre des risques calculés, in http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/sinformer-pour-prendre-des-risques.html
(3) Au Maroc, notons-le au passage, le manager n'est pas pleinement maître de son temps. Il se heurte à différents blocages exogènes (administratifs, logistiques...). Il évolue dans un environnement où la notion de temps n'est pas strictement intégrée dans les mentalités.
(4) B. Libert, cité par Bernard Prouvost, Innover dans l'entreprise, les clés pour agir, Dunod. Il est l'un des 43 dirigeants d'entreprise ayant participé à une enquête réalisée par l'auteur.
(5) Cité par R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.
(6) Jay Conrad Levinson, Guérilla marketing, éd. Businessman First.


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