MARKETING INTERFACE [1/2] : une vision intégrative globale

« Le marketing est trop essentiel pour être considéré comme une fonction à part » Peter Drucker

La force d'une entreprise est moins dans sa capacité de production que dans ses facultés de coordination et d'adaptation. Le marketing, conçu et appréhendé dans une approche systémique, implique une collaboration active avec les autres fonctions ; il est foncièrement inséré dans la politique générale adoptée. Une structure intégrée est de fait nécessaire pour concrétiser l'orientation vers la satisfaction durable du client et pour mettre en œuvre la stratégie marketing de façon harmonieuse.

La position interface du marketing lui permet de diffuser au sein de l'organisation les informations collectées sur le marché et d'influer sur l'action des divers intervenants (production, achats, force de vente, R/D, finances...). Il prend, autant qu'il est possible, la responsabilité du contrôle et de la coordination de l'ensemble. Il devient une fonction intégrative.

Une fonction intégrative

L'effort d'intégration et de coordination s'opère à deux niveaux.

1. Premier niveau :

Le marketing se situe avant tout par rapport aux activités commerciales (en aval).

Entre le « Marketing » et le « commercial », quelle est au fait la démarcation ? Le langage usuel, avouons-le, tend à embrouiller la compréhension des faits. Sur le terrain, quatre cas de figure peuvent être isolés. Décrivons-les en peu de mots :

- Une direction commerciale comprend un service marketing à côté d'une sous-direction des ventes (cas de Le Petit Poussin).

- Une division des ventes (i. e. commerciale) fonctionne au sein et sous la responsabilité d'une direction marketing (cas de Régie des Tabacs).

- Le service commercial est séparé du département marketing et placé au même niveau hiérarchique (cas de Ciba-Geigy).

- Seule une direction commerciale est indiquée dans l'organigramme (cas de CIB).

Dans le premier cas, le terme commercial est utilisé dans un sens étendu, englobe l'ensemble des actions qui ont pour but la conquête du marché. Dans le second et le troisième cas, il prend une signification restrictive, limitée aux seules activités de vente (situées à la fin du processus). Quant à la quatrième variante, elle pourrait tenir à une philosophie de gestion centrée sur le produit. Mais une telle causalité n'est ni nécessaire, ni mécanique. Il arrive souvent, en effet, que le « directeur commercial » ait toutes les attributions de la fonction marketing, sans que cette dénomination ne soit indiquée de façon formelle.

Au fond, peu importe les appellations et les écriteaux. Ce qui compte, c'est de bien saisir la démarcation entre les deux fonctions. Disons, en traits essentiels, que la direction marketing formule les choix fondamentaux et prend les décisions qui orientent le devenir de l'entreprise sur une période relativement longue (moyen terme). Comment mieux répondre à la demande ? Comment faire évoluer le produit ? Quelles sont les potentialités de vente, la position des principaux concurrents ?... La fonction commerciale (gestion des ventes) répond, elle, à des objectifs à court terme et focalise l'attention sur le développement du chiffre d'affaires auprès d'une clientèle acquise ou potentielle. Comment organiser et contrôler la force de vente ? Comment stimuler les vendeurs ? Comment améliorer leur performance ?...

Une telle délimitation/différenciation, bien entendu, n'exclut en aucune manière l'existence d'une étroite collaboration.

L'activité ayant rapport au marché se trouve guidée par une logique nouvelle. Elle n'est plus éclatée entre différents services. ⁽¹⁾ Elle est intégrée dans le département marketing, au sein duquel toutes les décisions prises en direction du consommateur sont compatibles et harmonisées de façon à assurer la cohérence de l'ensemble : études commerciales, choix des marchés, conception du produit, détermination des prix, mode de distribution, animation de la force de vente, promotions, publicité, service après-vente... Toutes ces activités reflètent une même vision, sont modulées en fonction des moyens disponibles et du résultat recherché.

Lors de la définition des objectifs et de la ligne stratégique, le décideur marketing ne saurait ignorer les aspects opérationnels de la vente. Assumant un rôle majeur dans la réussite commerciale de l'entreprise, il se trouve dans « l'œil du cyclone ». Face à lui, les équipes sur le terrain prennent le pouls du public et cherchent à savoir comment le produit est perçu par rapport à celui de la concurrence. Il appartient aux vendeurs de trouver et de conserver les clients, de sentir l'évolution de leurs besoins, de négocier, de faire remonter et redescendre les informations. ⁽²⁾ Réciproquement, la direction des ventes est amenée à s'appuyer sur les résultats des études effectuées par le marketing. Il existe ainsi entre ces deux instances une double liaison de conseils et d'aide dont dépend le succès de toute l'activité commerciale.

On n'a pas idée de créer une séparation (rupture, désaccord) entre marketing et vente, le premier étant la fonction noble, la seconde une fonction exécutive et dévalorisée. Manifestement, la scission entre l'un et l'autre est de moins en moins pertinente. Après tout, l'expérience du marketing ne s'acquiert-elle pas normalement sur le terrain, dans la vente ? Celle-ci n'est-elle pas l'activité quotidienne de l'entreprise, celle qui la fait vivre ?

Une stratégie marketing a des chances supplémentaires de réussir si elle est soutenue par des vendeurs motivés et performants. Le responsable marketing est un mobilisateur de troupes. Il conduit le personnel commercial comme une équipe de football. Il est conscient de l'importance des activités de vente et évite d'exercer un autoritarisme stérilisant. La performance est le fruit d'un système fondé sur le primat du groupe, sur des relations harmonieuses, établies dans un cadre de cordialité, d'estime et de confiance.

2. Deuxième niveau de coordination :

Le marketing s'intègre aux activités non commerciales.

Il n'est pas inaccessible, n'est pas confiné dans sa tour d'ivoire. S'il est vrai que sa place dans la structure varie suivant la taille de l'entreprise et son portefeuille de produits, il ne fonctionne en aucune façon comme un service isolé.

Le marketing sert de truchement entre, d'une part, le marché (d'où proviennent les suggestions et les opportunités), d'autre part, le département R/D (qui formule des solutions techniques), l'appareil de production (où les produits prennent forme) et les services financiers (où est contrôlée la rentabilité). D'une simple fonction, il devient l'élément central de l'organisation. Il déteint de façon décisive sur la politique générale, une politique qui relève désormais d'une logique nouvelle – celle qui se fonde sur les désirs des consommateurs. ⁽³⁾

Les dirigeants de tous les services tiennent compte des exigences du marché et tous les acteurs sont mobilisés dans ce but. Les cadres marketing travaillent en osmose avec leurs collègues des autres fonctions. Ils catalysent toutes les énergies vers la satisfaction durable du consommateur. Dans les PME allemandes, « quand un client a un problème tout le monde, de l'usine au service client en passant par le personnel du bureau d'études, peut participer à sa résolution. Et quand des collaborateurs de plusieurs services sont impliqués, ils retournent à leurs travaux quotidiens mieux renseignés sur la manière dont le produit se comporte en réalité ». ⁽⁴⁾

De ces efforts dépendent la pérennité de l'entreprise et, ipso facto, l'emploi de chacun. La notion d'intégration autour du client s'inscrit dès lors dans la vision d'une planification très complexe. « Le marketer est un intégrateur à l'intérieur de l'entreprise, puisqu'il fait le lien entre les différents éléments qui la composent, mais aussi avec l'extérieur et notamment bien sûr avec le client ». ⁽⁵⁾
Le plan d'action est intégré d'une manière à ne pas disperser les énergies. Chaque fonction doit être définie par rapport au client. A défaut, l'entreprise ne sera qu'une juxtaposition d'intervenants sans structure ni vocation. Grâce aux synergies inter-fonctionnelles, l'organisation évolue en harmonie et s'affermit. En particulier, le marketing fournit à la fonction technique une aide pour mieux produire et à la fonction commerciale une aide pour mieux vendre. « Sa mission est, par ses actions propres, d'améliorer l'efficacité des autres fonctions et, dans certains processus, de gérer les interdépendances, pour aboutir à une efficacité d'ensemble qui seule crée la vraie performance ». ⁽⁶⁾

Il n'est que de voir les employés de 3M (bureautique, informatique, chimie...). Ils sont engagés à partager les idées et à collaborer à tous les niveaux. C'est grâce à l'échange expansif et continu d'informations entre les départements de recherche, de fabrication et de marketing que l'entreprise puise une de ses grandes forces : assurer un flux constant de nouveaux produits. Dans cette perspective, il est question de marketing intégré, en ce sens qu'il tend à coordonner les différentes tâches, les différents services en s'intégrant dans les processus mis en œuvre. Si l'équipe marketing se transforme en citadelle, elle n'est pas intégrée et donc n'appartient pas à l'organisation. Sa position caractéristique (en amont et en aval), sa vocation à collaborer sans relâche avec les partenaires internes sont également exprimées par la notion de marketing interface. ⁽⁷⁾
Tout compte fait, si le marketing se fait accepter par les autres fonctions, c'est en tant qu'état d'esprit. Une culture client se propage dans toute l'entreprise (pour autant que le patron lui-même en soit convaincu), devient le credo commun. Elle s'intègre à la vision adoptée par la direction, inspire le mode d'organisation, implique la collaboration active de tous les intervenants – tout spécialement ceux qui sont en contact avec la clientèle. Michon écrit à ce propos : « Le marketing est un état d'esprit qui doit se refléter dans le système de management de l'entreprise. [...] Il convient de rechercher si l'entreprise, à travers tous ses acteurs, a pris en compte le marché visé comme point de référence ». ⁽⁸⁾ Fondée sur l'esprit client, la culture d'entreprise, « nourrit la réflexion stratégique et sert à valider la pertinence de certaines décisions, [permet] de mobiliser, de fédérer et de gommer les différences au profit de la réalisation d'objectifs communs ». ⁽⁹⁾

L'adoption de l'approche moderne a des répercussions sur la structure. Elle introduit de nouveaux paradigmes, réoriente les modes de gestion.

Le marketing est le champ magnétique de toute l'entreprise ; il tend à la transformer tout en évoluant à son contact. Il est devenu une philosophie managériale. Il évolue de concert avec le management. C'est le point qui sera développé dans l'article 2/2.

Thami BOUHMOUCH

Juillet 2012

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⁽¹⁾ Cf. mon article : La préhistoire du marketing, in http://bouhmouch.blogspot.com/2012/01/13-la-prehistoire-du-marketing-il.html

⁽²⁾ « Malheureusement, reconnaît une professionnelle, les commerciaux sont souvent peu motivés pour enrichir une base de données. Faute de temps, bien sûr, mais aussi parce qu'ils craignent la concurrence d'un fichier performant. La solution ? Récompenser ceux qui consentent à effectuer ce travail » L'Essentiel du Management, juillet 1997.

⁽³⁾ Il n'est pas facile de distinguer ce qui relève formellement du marketing de ce qui oriente la ligne stratégique générale. Une décision marketing peut influer fortement sur l'avenir et la continuité de l'entreprise toute entière.

⁽⁴⁾ H. Simon, Les PME allemandes championnes du monde, Harvard-L'Expansion, été 1992.

⁽⁵⁾ Jean-Emile Denis, communication à la conférence sur Le marketing et le Private Banking, 16-17 mars 1999, Genève (fascicule).

⁽⁶⁾ E. Colcombet, Les indicateurs de performance du marketing, Revue Française du Marketing, n° 155 - 1995/5.

⁽⁷⁾ Voir sur ce point J.-J. Croutsche, Marketing opérationnel : liaisons et interfaces dans l'entreprise, Editions Eska.

⁽⁸⁾ Ch. Michon, Le diagnostic commercial de l'entreprise, Editions Liaisons.

⁽⁹⁾ L'Encyclopédie pratique de L'Essentiel du Management, août 1996.