23 avril 2012

LE BESOIN : problématique de repérage [2/3]



Les besoins, outre la question de leur hiérarchisation (article 1/3), soulèvent celle de leur repérage. C'est bien de leur détection que procèdent la décision d'investir, l’ingéniosité du créateur et les concepts novateurs. Comment alors les besoins sont-ils identifiés ?

Répondre à cette question conduit d'emblée à la distinction entre besoins exprimés et besoins non exprimés. Lorsque le consommateur peut formuler ses besoins de manière plus ou moins précise, on parlera de besoin conscients ou besoins manifestes. Lorsqu'il n’est pas en mesure d’en fixer les contours, on parlera de besoins latents, besoin inconscients ou besoins dormants.
Un point vaut d'être reformulé : l'entreprise qui veut prospérer est portée à être à l'écoute en permanence du marché et à adapter son offre en conséquence. Toutefois, il ne s'agit pas de répondre d'une manière passive à des besoins présents, de se cantonner à des besoins qui seraient formellement exprimés (même de façon confuse). C'est bien l'idée majeure qui se dégage de l'exemple imaginaire déjà évoqué (article 1/3). Il s'agit d'être suffisamment perspicace pour déceler les besoins futurs, cachés ou refoulés, de les devancer, de les révéler. « Car on peut faire une foule de choses que le client n'attend pas vraiment, auxquelles il n'a peut-être même pas songé ». (1)
L'opération d'investissement, notons-le, commence par l'idée. L'idée d'un projet n'est pas obligatoirement révolutionnaire. Le promoteur prend l'initiative, trace la voie, mais tout son génie réside dans sa capacité à circonscrire les besoins cachés. Il est amené à imaginer des réponses à des attentes qui ne sont pas clairement exprimées. « Aujourd'hui, les entreprises les plus dynamiques s'intéressent aux désirs latents du client – autrement dit, à ce qu'il apprécierait vraiment sans l'avoir jamais obtenu ou avoir songé à le réclamer ». (2) Il y a vingt ans,  personne n'avait imaginé que des voitures tout-terrain, conçues pour l'armée et les raid-safaris, allaient circuler en milieu urbain. Malgré leurs prix élevés et leurs tailles encombrantes, elles connaissent depuis longtemps une envolée spectaculaire. Qui a eu l'idée de cette mode inattendue ?...

La verbalisation des besoins inconscients ou futurs, on s'en doute, est délicate. Les techniques d'études qualitatives tentent de les mettre au jour. (3) C'est ici que les choses se compliquent, car il faut savoir anticiper les besoins, alors que l'entreprise évolue dans un contexte d'incertitude et de vive concurrence. Anticiper n'est pas consulter la boule de cristal. En fait, souvent il ne suffit pas de faire parler des consommateurs, il faut les observer. Observer, c'est voir comment les produits sont utilisés, déceler les désagréments et les problèmes rencontrés par l'utilisateur. Ce travail d'observation peut mener à des rénovations appréciables, à la création de nouveaux produits.
L'exemple de la marque Mobalpa (franchise, cuisines, bains), implantée au Maroc en 2004, est significatif à cet égard : l'observation des comportements quotidiens des usagers lui a permis d'établir les meilleures postures de travail, les dimensions idéales et l'agencement optimal des meubles. Pour les dirigeants, le confort dans la cuisine doit être considéré d'abord en fonction des diverses tâches à réaliser (laver, éplucher, cuire...). De plus, la qualité ergonomique des installations est soumise à deux exigences : réduire les déplacements d'une zone à une autre et assurer un enchaînement efficace des activités. Partant de l'idée que c'est la cuisine qui s'adapte à l'individu et non l'inverse, Mobalpa propose des solutions multiples : modularité des hauteurs et des profondeurs des plans de travail, optimisation des mouvements, aménagements personnalisés... Il n'y a donc pas de modèle standard de cuisine, mais des variantes sur mesure, à même de répondre le mieux possible aux besoins détectés. (4)
Il en est de même de la société Steelcase strafor (mobilier de bureau, Mohammedia). Ses dirigeants affirment que l'opération de création se fonde sur l'observation attentive des utilisateurs de meubles sur le lieu de leur travail. C'est de cette manière que le fabricant arrive à déceler tel ou tel besoin primordial : par exemple, les employés de bureau souhaitent disposer d'espaces à la fois individuels et collectifs pour parvenir à une efficacité maximale. Dont acte.
Il existe d'innombrables besoins dont le consommateur potentiel n'est pas conscient. Il n'est que de voir le cas du livre audio sur CD et Mp3. Dans les pays anglo-saxons, une nouvelle catégorie de lectorat s'est développée. Il s'agit de lecteurs disposant de peu de temps ou se déplaçant beaucoup. Ce sont les adeptes actuels du « livre qui parle » – autrefois recommandé aux personnes âgées, hospitalisées ou aveugles (sur cassette). Le lecteur américain, en particulier, aime découvrir un livre oralement, qu'on lui fasse la lecture lorsqu'il est au volant de sa voiture. L'Europe aussi s'est s'engagée dans cette voie. Un tel besoin n'a aucunement été spécifié en termes formels par le public concerné. Il a été pressenti. (5)
La commercialisation au Maroc du déshumidificateur Wood's par la société Prodige (matériel d'hygiène, Casablanca) répond bel et bien à des besoins latents. Ceux-ci sont variés : éliminer les tâches de moisissure et diminuer les risques  d'allergie à l'humidité, assainir les caves et les sous-sols, protéger les stocks, les zones d'archivage, les installations informatiques et le matériel électronique... 
Le lancement, il y a dix ans, par la société Simmons (Literie, Casablanca) du matelas Beautyrest mérite également mention. L'idée du produit émane d'un constat simple : le sommeil de l'individu marié est perturbé par la transmission des mouvements inconscients de son conjoint. Les secousses tendent à altérer la qualité du sommeil et à réduire les facultés de récupération. Le fabricant a dès lors conçu et expérimenté une technologie qui assure l'indépendance des ressorts et donc l'indépendance du sommeil individuel dans un lit à deux.
En de nombreux cas, le besoin n'est pas exprimé spontanément. Il faut alors le provoquer. Le président de La Marocaine-Vie, H. Kettani, ne peut pas ne pas réaffirmer ce que disait son prédécesseur : « Notre produit est vendable et non achetable. Autrement dit, il fait appel à la force de persuasion de notre force de vente ». (6) Le cheval de bataille de la compagnie est la force de vente : les commerciaux sont équipés (depuis environ 1994) d'un ordinateur portable leur permettant, lors d'un démarchage, de produire sur-le-champ un projet de police d'assurance personnalisé. Les simulations, effectuées en présence du client potentiel, donnent plus de crédibilité à l’argumentaire commercial. Le rôle du vendeur se révèle ainsi crucial autant que difficile. Celui-ci doit être particulièrement expérimenté, perspicace et persuasif.
En matière de vente, Xerox Maroc est un autre cas d'école. L'entreprise commercialise des copieurs, des fax, des imprimantes, des tireuses de plans, des traceurs... Aux yeux des dirigeants, « le client a toujours des besoins dormants. Il formulera toujours une insatisfaction imprécise ». (7) De là dérive le principe majeur : « Nous apprenons à nos commerciaux à ne jamais assumer le problème ». (8) Il ne s'agit pas ici de se tenir dans une neutralité passive, mais au contraire de pousser le client à formuler lui-même son besoin. C'est la consigne générale.    
La décision de créer Archivex (stockage et gestion d'archives, Casablanca) émane de l'idée que les archives constituent le patrimoine et la mémoire de l'entreprise. En tant que telles, elles demandent à être protégées, répertoriées, bien conservées et surtout facilement consultables. Là aussi il faut être en mesure de provoquer les choses, de susciter une demande viable à long terme, en sensibilisant les décideurs aux vertus de l'archivage électronique. Divers opérateurs sont potentiellement concernés : industriels, organismes bancaires, compagnies d'assurance, laboratoires pharmaceutiques, sociétés de bourse, cabinets d'avocats... et même les administrations publiques.
De même, les opérateurs de téléphonie mobile investissent des dizaines de millions de dirhams en subventions de postes de GSM pour stimuler la consommation. L'action publicitaire est bien entendu de la partie : elle révèle des besoins et s'efforce d'en assurer la permanence. En l'occurrence, révéler un besoin est-ce le stimuler, le canaliser ou le manipuler ? C'est l'objet du prochain article.

Thami BOUHMOUCH
Avril 2012
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(1) K. Blanchard, avant-propos à Alexander Hiam et Charles Schewe, MBA Marketing - Les outils, éd. Maxima.
(2) Peter M. Senge, cité par A. Hiam et Ch. Schewe, MBA Marketing – Les concepts, éd. Maxima.
(3) Examiner ces techniques n'est pas le propos ici. Retenons seulement que des groupes de créativité sont utilisés pour trouver des idées de produits nouveaux ou apporter des solutions originales à un problème donné.
(5) Cela nous renvoie aux développements antérieurs sur la place du marketing dans le processus d'innovation. Voir : « La gestion de l'innovation au cœur du marketing » (2002) http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/la-gestion-de-linnovation-au-cur-du.html
(6) Propos rapportés par L'Economiste du 25 juin 1998.
(7) M. Taj, Marketing support manager, in L'Economiste du 1 mai 1997.
(8) K. Bennani, Sales training manager de ladite entreprise, ibid.

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