Série : Marketing stratégique
« Les plans importent peu : c’est le processus
de planification qui compte »
D. D. Eisenhower.
La stratégie identifie la route à parcourir pour
atteindre les objectifs mais ne nous permet pas d’agir.
Car, pour chaque décision retenue, il faut apporter
des réponses à des questions fondamentales : quelle action spécifique est envisagée ? Qui en aura la charge ? Quand
sera-t-elle mise en œuvre ? Avec quels moyens ? Combien cela coûtera-t-il ?
Décrire
d’une manière précise les tâches et moyens qui concrétiseront la stratégie
retenue : tel est le but du plan d’action commerciale (PAC).
Pas d'action sans plan de marketing
Une fois donc la stratégie élaborée, il faut la
traduire sous forme de plan d'action. Par exemple, si l'on a décidé d’accéder à
la position de leader sur le marché, il faudrait concevoir des produits performants,
dynamiser la force de vente et le réseau de distribution, mettre en œuvre un
programme de communication adapté…
Une stratégie doit être mise à exécution ; elle n'a de sens que si elle est appliquée
concrètement. Sans un plan d'action détaillé, elle reste
relativement abstraite et les objectifs ne seront pas atteints. La règle est
connue : « pas d'action sans plan de marketing ».
Le
plan est conçu en tenant compte à la fois de la connaissance du marché et du potentiel
de l'entreprise (analyses externe et interne). Le marketing, il convient de le rappeler,
est un système de pensée et un système d’action. L'élaboration d’une stratégie conduit du général au
particulier : nous passons d’une phase stratégique à une phase opérationnelle ;
d’une orientation pour ainsi dire vague et impalpable, nous accédons à sa
réalisation concrète. (1)
Alors
que le marketing stratégique se situe
en amont (direction générale), le marketing opérationnel est centré sur la mise en action du plan sur le
terrain. Ces deux visages sont complémentaires, du fait des liens
nécessaires de coopération et des transmissions réciproques d’informations.
La cohérence est impérieuse entre le marketing et les équipes
commerciales.
Le plan ne saurait ainsi être confondu avec
stratégie. Il a un sens opérationnel et circonstancié, un sens en tout
cas plus précis et plus tangible que les termes stratégie et politique. Comme
Lendrevie & Lindon l’ont bien fait remarquer, « un plan est, par
rapport à une politique ou une stratégie, ce que, dans de domaine de la
composition musicale, l’instrumentation est par rapport aux thèmes ou à la
mélodie ». (2)
Le plan marketing est un document formalisé et effectif énonçant les choix marketing opérés par l'entreprise. C’est un guide
d’orientation – pour une période déterminée – des tâches à
accomplir. Ce document décrit de
façon pratique le cheminement à suivre et les différents moyens à mobiliser
pour accomplir la ligne stratégique retenue. (3)
Il
s’agit donc d’un document de
référence, de la feuille de route de l'entreprise. Il est rédigé par le directeur marketing (ou un consultant) et sa
taille est généralement de 5 à 30 pages. Les actions envisagées sont hiérarchisées en
fonction des nécessités. Selon le cas, leur mise en œuvre peut être simultanée
ou successive. Dans une PME, le plan peut porter
sur l’ensemble des produits offerts ; dans une structure organisée par produit,
par gamme ou par marque,
il y a souvent un plan propre à chacune des grandes subdivisions. Dans un tel
cas, le responsable marketing est tenu d’harmoniser les divers plans.
Le
plan : un outil de planification
Deux paliers sont alors à distinguer :
-
La planification stratégique relève du moyen/long terme – en pratique de 1 à 5
ans – et affecte toute l’entreprise. D’où, par exemple, un plan de développement
des produits, un plan de recentrage (retrait des
activités déficitaires)…
-
La planification opérationnelle est à horizon court – inférieur à 1 an – affecte le travail d’équipes
ou personnes déterminées et s'adapte en permanence aux réalités du terrain. Les plans à court terme, de nature tactique,
sont ainsi d'une portée limitée. D’où, par exemple, un plan médias, un plan
de ventes, un plan de promotion…
Cela étant, nombre de dirigeants de PME, ayant un goût du secret très prononcé (« ne pas donner l’alarme
aux rivaux »), prétendent pouvoir se passer d’une planification formelle. Ils
pensent que le marché est trop dynamique pour qu’un plan soit pertinent,
préfèrent en somme attendre que les problèmes se manifestent, s’habituent à fonctionner
dans l’urgence.
Mais observons un
joueur d'échec expérimenté. Certes, il réagit au fur et à mesure que la
situation change, que les problèmes se posent, mais ses manœuvres successives
sont prévues dans un plan déterminé. Il s'attache dès le premier mouvement à le
mettre en œuvre… Faire l’impasse sur le PAC, c’est ne pas en voir tout l’intérêt
comme outil de synthèse d’une réflexion, comme outil opérationnel et comme
outil de suivi et de contrôle. Que gagne-t-on réellement à naviguer à vue ?
Sans plan cohérent, doté d’objectifs précis et accompagné
d’un calendrier de réalisation, peut-on agir sur le long terme, construire une
image de marque, développer une notoriété ?
Le meilleur antidote à l’improvisation et l’éparpillement
serait de planifier. Il est clair en effet que « la planification
formelle cimente les projets de l'entreprise en un tout cohérent,
condition indispensable à l’efficacité des stratégies ». (4) C’est
grâce à la planification que les moyens
les plus efficaces sont mis en œuvre pour obtenir les résultats escomptés dans
les délais prévus.
Thami BOUHMOUCH
Novembre 2015
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(1) Cf. mon papier : Le marketing : une démarche en trois temps http://bouhmouch.blogspot.com/2015/05/le-marketing-une-demarche-en-trois-temps.html
(2) J. Lendrevie et D.
Lindon, Mercator, éd. Dalloz, p. 526.
(3) Voir à cet
égard les ouvrages de N. Van Laethem, L. body, Le plan marketing, éd. Dunod et de M.
McDonald, Les plans marketing, éd. De boeck.
(4) Ph. Kotler, V. Di
Maulo, G. McDougall, G. Amstrong, Le marketing de la théorie à la pratique,
éd. Gaëtan Morin, p. 353.
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