16 mars 2012

ROYAL AIR MAROC : UN RETOUR DE MANIVELLE A CRAINDRE ?


Le marketing, en tant que système de pensée et d'action, est indissociablement lié à l'existence d'un état de concurrence. L'intensification des rivalités incite à l'adaptabilité, l'innovation et l'efficience. L'entreprise prend conscience du jeu concurrentiel et s'emploie à le maîtriser. Dans un tel contexte, le grand gagnant est le consommateur.
Il n'est que de voir les agents de Maroc Telecom : aujourd'hui, ils apprennent à tenir compte des abonnés et vont jusqu'à leur téléphoner pour s'enquérir de l'exécution d'une prestation ou pour rappeler la date limite de paiement. Avant l'avènement de Méditel et de Wana, ils étaient dédaigneux et intraitables ; l'usager (l'assujetti) était tenu pour quantité négligeable, ses plaintes et son mécontentement ne retenaient pas l'attention. Outre que la clientèle est désormais mieux considérée, les prix des appareils, des communications et des services sont tirés vers le bas. Si bien que le téléphone portable se banalise, n'est plus le privilège des riches…
Cet exemple n'est qu'un tremplin pour le cas examiné ici : la compagnie Royal Air Maroc. Pour apprécier le contexte actuel, il importe d’abord de considérer la période de 1995 à 2005.  

Une réorientation imposée
En 1995, au pire moment sans doute de son histoire, la RAM opère un changement radical dans sa stratégie. Quelles en sont les raisons ? D'abord, le capital-image de la compagnie a été sérieusement entamé suite à une grave crise morale et financière traversée l'année d'avant. Le poids d'un crash controversé et d'un détournement de fonds désinvolte (dépenses personnelles ostentatoires du PDG) est encore lourd dans la mémoire collective.
Ensuite, la pression de la concurrence allait s'accentuer, notamment sur le marché européen : les transporteurs aériens rivalisaient d'innovations et de services (facilités de réservation, fauteuils-lits...) et se disputaient les voyageurs à coups de baisses tarifaires. Des concurrents comme Air France, Swissair, Sabena, KLM, Lufthansa investissaient le marché marocain en vue d'alimenter leurs vols moyen et long courrier. Sur les axes nationaux, la naissance de l'opérateur marocain Régional Air Lines a accentué les difficultés. La RAM est alors obligée de déployer une stratégie défensive de grande envergure. A cela il faut ajouter la menace (moins visible) issue des transports ferroviaires et routiers : l'ONCF et la CTM sur les marchés intérieur et européen.

L’espace aérien mondial est désormais soumis à un processus de déréglementation (open-sky). Il est vrai qu’en dépit du discours officiel, la réalité du marché était encore quelque peu éloignée d'un tel impératif. Outre que l'offre et la tarification étaient strictement encadrées (soumises à homologation), les relations aériennes du Maroc avec l'extérieur étaient toujours régies par des accords bilatéraux entre Etats. S'agissant de la ligne Casablanca-Paris (une des lignes les plus rentables), l'accord de pool entre la RAM et Air France prévoyait un partage des flux des passagers. De plus, l'éviction du transporteur français Air Liberté en octobre 1997 ne semblait pas non plus répondre à la volonté affichée de libéralisation…

Il n'en demeure pas moins qu’un revirement est réellement entamé. Pendant que des voix s'élevaient pour activer l'ouverture du ciel marocain, le « monopole » du pavillon national se prêtait à un démantèlement en douce. Par exemple, les accords signés en 2002 avec les Etats-Unis, la Syrie, les Emirats, l'Italie et les Pays-Bas tendent à supprimer toutes les contraintes prévues par les arrangements précédents. Par la suite, des négociations ont été menées en vue d'un accord d'intégration de l'espace aérien marocain dans l'espace européen.
Quant aux vols charters, ils ne faisaient l'objet d'aucun blocage significatif. L'arrivée de Régional Air lines, en 1997, n'était-elle pas déjà un signe visible de la nouvelle vision ? L'opérateur privé, qui a pu choisir librement ses lignes, est venu s'ajouter aux compagnies étrangères régulières et à nombre de compagnies charters. Enfin, l'entrée en scène de trois transporteurs marocains – Air Atlas Express, Morocco Airways (1999) et Mondair (2002) – s'inscrivait bel et bien dans un contexte de libéralisation des vols charter.
La RAM, qui subissait les conséquences de la loi de libre concurrence, entendait donc relever le défi. Elle orienta sa ligne stratégique dans ce sens et cherchait des alliances pour affermir sa position. Par le passé, comme la plupart des entreprises de service, la compagnie privilégiait souvent une orientation-produit (le consommateur devait venir vers le produit). Désormais, la satisfaction du client-passager constitue la pierre angulaire de la nouvelle approche. « Le client est mon propre patron », proclamait le PDG qui se promettait de « passer du savoir-faire au savoir-satisfaire ». (1)
En considération de la nouvelle donne, la RAM a mis en place une « Direction commerciale et Marketing ». En dessous, les « combattants du front » constituent une composante décisive : le contact avec le personnel (au sol et en vol) est certainement le premier indicateur de la qualité du service que retient le voyageur. On comprend dès lors l'intérêt des séminaires de formation – sous le thème « le client d'abord » – destinés aux employés en première ligne.
Une révolution marketing transparaissait dans les grands axes de la stratégie adoptée. Il est question de moderniser la flotte pour assurer la sécurité et le confort des voyageurs, de développer de nouveaux services (notamment la Zénith Class), de lancer la carte Safar Flyer, permettant aux adhérents de bénéficier de divers avantages au prorata de la distance parcourue (billets gratuits, réductions tarifaires, etc.), de proposer des tarifs promotionnels pour estomper l'image d'une compagnie chère, d'adhérer au système mondial de réservation Amadeus en vue d'élargir le réseau de distribution. De nombreuses autres mesures ont été prises afin de renouer avec la clientèle : augmentation du nombre de vols, changement de la composition des repas, trousses de jeux, menus spéciaux pour les enfants, mise en place d'un centre d'appel...


S'agissant de publicité, une campagne d'envergure est lancée pour redresser l'image de l'entreprise. Cette campagne se voulait le reflet d'une démarche tournée résolument vers le client. Le ton, les thèmes et les personnages révélaient une approche créative autour de l'impératif de satisfaction. « Bienvenu à vos exigences », proclamait le message publicitaire. Le concept de l'exigence est l'élément central de la nouvelle vision et la relation avec le passager-client s'inscrit sur un registre fortement affectif.
Preuve que les temps ont changé, le recrutement des hôtesses s'effectue dès 1996 selon une procédure particulièrement innovante : les candidates sont sélectionnées par des commissions composées chacune d'un client, d'un journaliste (des témoins) et de deux cadres de la compagnie. L'idée est de mettre un terme aux abus d'hier, tels que le droit de cuissage et le copinage…
Jusque-là, les choses semblent bien se présenter. Voyons maintenant les faits après la période examinée ?

Les bonnes intentions
En 2006, une nouvelle stratégie appelée « Marketing et Intelligence commerciales » est mise en œuvre. Elle est centrée sur l'impératif de fidélisation et un réaménagement du fameux programme Safar Flyer : de nouvelles mesures sont prises afin de « prendre en charge le client abonné depuis la réservation jusqu'à l'atterrissage en passant par toutes les étapes intermédiaires (enregistrement, embarquement, service personnalisé, salons VIP...) ». (2) Il s'agit toujours de gratifier les passagers les plus actifs d'un certain nombre d'avantages en fonction de la distance parcourue. Mais le changement est censé apporter une plus grande cohérence et l'engagement de toute la chaîne des prestations. Est abandonnée la conduite centralisée des opérations, responsable des retards dans la remise des cartes SF. Le nouveau système permet de décentraliser le traitement des points capitalisés directement dans les agences RAM, au Maroc et en Europe.
Il y a peu, la RAM s'est s'engagée sur de nouvelles offres concernant la franchise bagages et le service à bord (proposition de tablettes électroniques pour le divertissement). Elle a décidé d’investir dans des technologies de pointe afin de se conformer aux tendances en vogue (web check-in, Kiosk check-in à l’aéroport, services Call-center)…

Toutes ces mesures et actions sont menées manifestement en faveur des clients. Mais elles seront vaines si le personnel navigant et commercial (PNC) n’y adhère pas et n’est pas entièrement impliqué. Qu’en est-il ?
Il convient ici de rappeler une vérité élémentaire (3) : les employés sont une pièce maîtresse dans le puzzle de la démarche marketing. Ils sont censés créer de la valeur pour le client. S’ils ne sont pas satisfaits, c’est sur lui qu’ils répercutent leur mécontentement

En novembre dernier, 120 PNC ont fait l’objet d’intimidations, de chantage et de harcèlement dans le cadre du « Plan de départ volontaire ». La compagnie, dans le cadre d'un projet de rationalisation d'envergure, entreprend de se débarrasser de ses employés navigants par le recours à des méthodes contestables. Des menaces de grève enveniment la situation et tendent à paralyser le plan de relance du transporteur. (4) Les vols sont parfois maintenus, mais avec des hôtesses et des stewards en moins. Bien entendu, le service s’en ressent et les passagers sont les premiers à en être témoin.
Le plan en question prévoit à terme (2012-2013) le départ de 1560 employés. De là, chacun s'attend à être convoqué et a l'impression d'être « assis dans un siège éjectable ». Cette angoisse permanente annihile toute trace de motivation et se répercute sur les contacts avec le client au sol comme en vol. Qui plus est, ces départs portent préjudice à la sécurité dans les avions : en situation normale, les PNC secondent activement les commandants de bord et gèrent les check-lists de sécurité. En situation d’urgence, ils sont appelés à assister les passagers en cas de décompression et à diriger une évacuation éventuelle. (5) 
A présent, la RAM se soucie particulièrement de sa compétitivité et cherche à tout prix à économiser 1 milliard de dirhams par an. Pour atteindre un tel objectif, des mesures draconiennes sont prises : en plus du dégraissage des effectifs, réduction des charges d’exploitation et réorganisation du réseau de vol. L'été dernier, la compagnie a été jusqu'à annuler les inscriptions à l’Ecole nationale des pilotes de ligne (gérée par une de ses filiales) pour l’année 2011-2012. (6) Cette étrange mesure est justifiée par la  décision de réduire la flotte à partir de l'année en cours. Pourquoi, disent les dirigeants, continuer à former des pilotes si on n'est pas en mesure de les employer ? Pourtant, l’acquisition de 14 nouveaux appareils est programmée à l’horizon 2015. 
Certes, une entreprise est tenue de rationaliser ses ressources humaines, ne saurait chouchouter le client au détriment de la rentabilité. Le profit est un préalable à l'action commerciale, constitue un indicateur de performance autant que l'écoute du client. La RAM, à n'en pas douter, n'échappe pas à un tel impératif (surtout que, depuis 2007, tous les avantages fiscaux qui lui étaient accordés ont été supprimés). Mais, à l'inverse, on aurait tort de prendre prétexte de la contrainte des charges d'exploitation pour tourner le dos à l'exigence de satisfaction des voyageurs.
Le fond de la question est que la compagnie a toujours connu des problèmes de gestion. Tout récemment, elle a été « dans le rouge » et s’est résolue à envoyer un message alarmant à l’Etat actionnaire : sans une aide rapide, elle « risque de ne pas se relever » (dixit le PDG). Il est question désormais d'un plan de sauvetage sous l'égide des pouvoirs publics…
Dans ce méli-mélo, que dire de la contrainte commerciale, du jugement du « véritable patron » de la RAM : le client ?

Le client est juge
C'est bien de redresser les finances d'une entreprise et de rationaliser son organisation. Encore faut-il que le public cible ait confiance et soit conquis ou reconquis. C’est là le grand défi de la RAM. Tout compte fait, quel est l’impact des enquêtes répétitives réalisées à bord ? La grande surprise c'est lorsqu'en 2006 le transporteur a fait état d'une enquête de satisfaction qu'il aurait réalisée auprès d’un « très large échantillon ». Selon les chiffres publiés, la satisfaction des clients a atteint 95 % ! 84 % des clients sondées auraient qualifié l’image de la compagnie de « bonne » ou « d’excellente ». (7)  
Au regard des opinions exprimées régulièrement sur les réseaux sociaux, une telle appréciation n’est-elle pas surprenante ? Sur les divers forums, en effet, les voyageurs mécontents se sont emparés de la conversation, racontent les nombreuses péripéties et déceptions durement ressenties dans leur relation avec le personnel de la RAM. Ils se plaignent de son parc d'avions vieillissant, du manque d'entretien et de l'état des sièges, des hôtesses qui « se prennent pour des stars », du manque de communication et d’assistance lorsqu’un vol est retardé ou annulé. (8) Le personnel ne sait pas s’y prendre dans les moments critiques où toute la relation avec le passager peut se jouer. Considérons une scène courante : l'avion qui était prévu à 12h subit un retard ; les passagers n'en sont prévenus qu'une fois arrivés dans la salle d'embarquement. L'avion décolle finalement à 21h30, mais aucune explication n'est présentée.
Il arrive que des avions restent immobilisés sur le tarmac faute de pilotes (comme en juillet 2008). Les dirigeants se déclarent « surpris par un nombre anormalement important d’absence de pilotes qui ne se sont pas présentés pour effectuer les vols pour lesquels ils étaient programmés ». (9) Vous pouvez disposer d'un billet en bonne et due forme et ne pas pouvoir prendre l'avion...
La libéralisation du transport aérien a généré une offre excédentaire, surtout de la part des compagnies low-cost. Au cours des sept dernières années, celles-ci sont à l’origine d’une baisse de tarifs de l’ordre de 45 %. (10) D’aucuns constatent que les concurrents Ryanair, Air Arabia, EasyJet, Transavia et Jet4you offrent un service « au pire équivalent à celui de RAM ». A l'aéroport, il n'est pas rare d'entendre des passagers excédés se promettre de « ne plus jamais voyager avec Royal Air Maroc ». Un guide de voyage réputé le dit d'ailleurs clairement. (11)
Certes, au terme de 2010, la RAM a prévu une hausse du trafic de l’ordre de 13 % en 2011 et une amélioration du chiffre d’affaires global de 8 %… (12) Il n’empêche, en l’absence d’un revirement de fond, un retour de manivelle est à craindre. N’est-il pas vrai que le client est seul juge, qu’il finira toujours par avoir le dernier mot ?

C’est ici le point majeur : les clients aujourd'hui sont mieux renseignés et plus exigeants ; ils ont le choix et mettent en parallèle les opérateurs en lice. Fait-on l'effort de lire/entendre ce qu'ils disent au sujet de la compagnie ? C'est là où le bât blesse : les dirigeants ne semblent pas se mettre résolument à l’écoute du marché. Ils reçoivent des quantités de résultats d'enquêtes (effectuées machinalement à bord) mais qui s'en sert pour agir ?
Il est grand temps d'instaurer un processus d'interaction avec ceux qui prennent/ont pris l'avion, un processus qui soit vecteur d'image de marque. Le personnel doit adhérer activement et de façon responsable aux orientations de la compagnie, être pleinement conscient du poids décisif du client. 

Thami BOUHMOUCH
Mars 2012
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(1) Notons au passage le slogan de United Airlines : “le patron, c'est vous”.
(3) Cf. L’article « Le premier client marketing est à l'intérieur de l'entreprise » http://bouhmouch.blogspot.com/2011/09/le-premier-client-marketing-est.html
(12) Cf. L'économiste, op. cit.

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