6 juin 2011

QUALITE ET SATISFACTION [2/2] : UNE DEMARCHE PARTICIPATIVE



« Tous ensemble pour la qualité » Anonyme



Dans le papier précédent, nous avons vu que la qualité est celle, par dessus tout, qui est demandée par le public cible, qui matérialise ses besoins et correspond à ses exigences.
La gestion de la qualité est donc bel et bien animée par une philosophie marketing. Pour les Anglo-saxons, il est question de « market driven quality » ou qualité orientée vers le marché. L'idée de base étant qu'une prestation de qualité ne peut être qualifiée comme telle que par le client qui est juge final. Le moyen de mesure des résultats d'une démarche qualité demeure la fidélisation du client. Pour ce faire, une solution de premier plan s'offre à l'entreprise : l'écoute méthodique, attentive et constante du public cible.
Il y a dix ans, Akzo Nobel coatings, fabricant de peintures et vernis (marques Astral et Sikkens), a mis en place la démarche qualité. Pour cela, il a fallu traiter les réclamations des clients et remédier aux causes des problèmes d'une manière radicale. Les effets aujourd'hui sont assez visibles : réduction des délais de livraison et de production, amélioration de l'accueil et de l'ambiance interne...

La qualité suppose un consentement
Il ne s'agit pas de répondre aux besoins, mais de bien répondre aux besoins. Un produit doit être fiable, remplir sa mission, tenir ses promesses pleinement. La qualité est une œuvre humaine. Elle suppose la participation volontaire et active du personnel. En créant des conditions de travail de qualité, les dirigeants sont à même de créer une mentalité de qualité et d'obtenir des produits de qualité. C'est là le véritable champ de bataille entre les entreprises. 
La qualité totale est un style de management suivant lequel une entreprise s'efforce d'adopter une démarche participative dans le but d'atteindre la satisfaction du client. Chez Toyota, le fabricant des voitures parmi les plus fiables du monde, « on donnait des gants blancs aux visiteurs des usines et on affichait ceux-ci à la sortie sur un tableau avec pour commentaire : voici ce que nos visiteurs pensent de notre usine ». (1)
La qualité ne se décrète pas ; elle s'organise au sein de l'entreprise. Elle suppose l'implication de tout le personnel. C'est un consensus. C'est, selon une formule suggestive, « tous ensemble pour la qualité ». D'où l'importance de la formation et de l'information des salariés, dont l'instrument privilégié est le fameux « cercle de qualité ». (2)  
« La qualité, c'est l'affaire de tous », tel est le slogan de la campagne multimédia de sensibilisation et de mobilisation menée dès 1997 par l'association Afak. Le message s'adressait aux salariés et chefs d'entreprises, ainsi qu'à tous les acteurs de l'environnement économique, administratif et culturel. L'objectif était de contribuer au développement d'une culture qualité. Le texte diffusé dans la presse mettait l'accent bel et bien sur la satisfaction du client : « La satisfaction du client dépend de la qualité du produit ou service que vous lui proposez. S'il en est satisfait, il vous maintiendra sa confiance et pourra vous apporter huit nouveaux clients. S'il est mécontent, non seulement il s'adressera ailleurs, mais il fera part de son indignation à vingt-quatre personnes en moyenne ». (3)


La qualité ne coûte rien
Mettre en œuvre la qualité – à première vue – peut coûter cher à l'entreprise (équipements et procédés ad hoc, programmes de formation, contrôles ininterrompus...), mais la non-qualité coûte certainement beaucoup plus cher. Le message émis par Afak  se terminait ainsi : « Savez-vous que pour une entreprise, acquérir un nouveau client coûte cinq fois plus cher que d'en conserver un ancien ? ». (4)
Interrogés, il y a longtemps, sur le coût de la qualité, les dirigeants d'Icomail (confection de costumes de marque Van Gils, Casablanca) avaient répondu ceci : « Rien. La qualité ne coûte pas d'argent. C'est la non-qualité qui coûte avec les rejets, les retours, les pièces qu'il faut reprendre ». (5) Le coût de la non-qualité, en effet, correspond à la non-conformité et aux rejets répétitifs, aux gaspillages et retards chroniques, à la lourdeur du prix de revient. C'est le corollaire surtout de la désaffection des clients, du déclin de l'image de marque...   

La qualité dans les services
La démarche qualité est une notion plus ou moins bien implantée dans les secteurs industriels. Dans les services en revanche, elle est assez récente. En Europe, ce n'est qu'en 1990 qu'elle a été introduite dans la banque et l'assurance.
Il est difficile en fait de mesurer la qualité dans le secteur des services. Pour ce qui est notamment de l'assurance, la transaction porte sur une entité immatérielle, dont la qualité ne se révèlera qu'après un certain temps. Le client paye un service qui ne lui sera fourni qu'en cas de sinistre ou de décès. Si bien que la qualité se confond avec la rapidité des formalités accomplies : chacun aimerait que son dossier soit indemnisé dans un délai de quelques jours. La démarche qualité est alors axée principalement sur les procédures et les ressources humaines. Elle passe par la formation continue et des efforts soutenus de motivation. L'idéal serait que le concept de qualité gagne l'ensemble du public interne, soit introduit au niveau de tous les départements.
S'agissant du transport aérien, la compagnie Royal Air Maroc n'a pas tardé à œuvrer dans ce sens. En 1996, au moment où un changement radical dans sa stratégie était mis à exécution, les dirigeants avaient senti qu'il fallait une politique claire et des objectifs de qualité chiffrables. Seul, disait-on avec raison, ce qui est mesurable progresse. A titre d'exemple, le taux de réclamation des clients et le taux de perte des bagages doivent être, conformément aux standards internationaux, inférieurs à 1 sur 1000.
Vu la difficulté d'application de la démarche qualité dans le domaine des services, peu de banques ont adhéré à ce concept. Pourtant, en raison du durcissement de la concurrence, il y va de leur essor et même de leur survie… Tel groupe bancaire proclame sa volonté de satisfaire et de fidéliser le client ; l'objectif est bien sûr louable, mais la décision ne peut donner ses fruits que si toutes les équipes y adhèrent. D'où la nécessité de mettre en œuvre des actions de sensibilisation du public interne au sein de toutes les agences. Il s'agit d'améliorer l'accueil, d'en finir avec les queues interminables, de prévenir les pannes de guichets automatiques, de simplifier les procédures, de réduire le délai de réception-retour du courrier...
Une enquête auprès des clients est nécessaire pour connaître leurs opinions à ce propos. Le client ne saurait supporter qu'on le laisse attendre trop longtemps, qu'on l'informe de travers, qu'on se trompe à son détriment. Le traitement des réclamations doit être rapide. Il y a lieu, non pas de chercher à se disculper, mais de réagir judicieusement et sans tarder aux dysfonctionnements, de réduire les anomalies internes, d'améliorer la satisfaction du client.   
Les bonnes intentions, on s'en doute, ne débouchent pas mécaniquement sur des actes concrets. L'inertie de l'habitude, l'absence d'une motivation suffisante et le manque de persévérance font que les raisons de mécontentement demeurent aujourd'hui assez nombreuses. (6)

Ainsi, des parties 1 et 2 de cet article, se dégagent deux enseignements pratiques :
- La qualité ne se réduit pas à la conformité à un référentiel, à des spécifications techniques. C'est celle, par dessus tout, qui est demandée par le public cible, qui matérialise ses besoins et correspond à ses exigences. Il faut la juger sur le service rendu au consommateur – l'arbitre final du jeu concurrentiel.
- La qualité suppose un consentement, un changement radical des états d'esprit (à commencer par celui du manager en personne). Le dynamisme d'une organisation repose invariablement sur l'implication forte, loyale et constante de l'ensemble des acteurs. Le marketing, ce n'est pas seulement des techniques de conquête du marché. Il exerce une influence décisive sur la structure ; il est devenu une philosophie managériale.  

Thami BOUHMOUCH
Extraits de l’article paru in Revue marocaine de commerce et de gestion, ENCG de Tanger, juin 2006. 
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(1) Cité dans l'article Les entreprises marocaines en quête tardive de qualité, in revue Conjoncture, avril 2001.
(2) Dans le secteur du textile-habillement, notons-le au passage, les programmes d'alphabétisation se heurtent à un taux d'absentéisme élevé et un manque de locaux pour organiser la formation.
(3) Une telle campagne est-elle en mesure de déclencher un élan général vers la recherche de la perfection et l'excellence ?... Les faits vécus, hélas, obligent à en douter sérieusement : les exhortations ne peuvent triompher facilement de la désinvolture et de l'incivisme ambiants.
(4) Cette estimation bien connue a été fournie par Jagdish Sheth, de l'université Emory d'Atlanta (Etats-Unis).
(5) Propos rapportés par L'Economiste du 5/12/91.
(6) Il n'est que de voir les déboires subis aujourd'hui par les clients en particulier du CIH, de la Banque Populaire, d'attijariwafabank et de la BMCI.

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