5 octobre 2011

LE MARCHE, UN CHAMP DE BATAILLE




Le marché, plus qu'hier, est un champ de bataille où les coups les plus imprévisibles, les plus déroutants sont permis. Partout, la concurrence se fait plus vive. L'entreprise qui ne se cramponne pas à sa position, qui ne va pas de l’avant, s'aperçoit rapidement qu'elle se met à reculer. 
Au Maroc, les dirigeants de Procter & Gamble ont en mémoire l’année 2002 où la marque Tide est descendue, pour la première fois de son histoire, en dessous de 50 % de part de marché. L’arrivée d’autres marques de détergent a érodé rapidement la position du géant. Le fait est révélateur : l’opérateur américain avait fini par adopter un important programme de restructuration qui avait mené à une série de licenciements. 

Et le cas Centrale Laitière ? Auparavant, elle jouissait d’une situation de quasi-monopole sur les produits laitiers, fournissait peu d’efforts en termes d’innovation et de prix. Lorsque de nouveaux acteurs ont commencé à pénétrer le marché et faire baisser sa part de marché, l'entreprise s’est décidée à réagir. La société Copag, notamment, n’inquiétait personne tant qu’elle se cantonnait à la région de Taroudant. Les choses ont changé en 1997, lorsqu’elle a décidé d’étendre son champ d’action aux villes situées plus au nord du pays.

On gagne si on propose mieux 
La compétition est l'état normal vers lequel tend le monde des affaires. Sur le marché du ciment, pendant longtemps, les acteurs majeurs ne se livraient pratiquement à aucune concurrence. Chacun d'eux couvrait une zone géographique distincte : Holcim dans l'Est et le Nord-est du pays, Ciments du Maroc au Sud, Lafarge dans le Nord et le Centre. Cette entente tacite était due notamment au fait qu’au-delà d’un certain rayon (vu les coûts de transport) la compétitivité est compromise. Dès 2005, cette situation a changé : alors que Lafarge a affirmé sa présence dans l'oriental, Holcim a investi dans une unité à Settat pour se rapprocher du marché casablancais. Le second groupe lorgnait même du côté de Marrakech où les projets touristiques poussaient comme des champignons. Qui plus est, les accords de libre-échange étaient de nature à attiser la concurrence. Les cimentiers en étaient pleinement conscients.  
Le contexte actuel est caractérisé par une offre pléthorique et un large éventail de produits. Il est caractérisé – corollaire obligé – par le libre choix exercé par le consommateur, des rivalités entre les marques et des barrières élevées à l'entrée. Le Maroc est irréversiblement engagé (qu’on le veuille ou non) dans l'ouverture de son commerce extérieur. Depuis 1993, bon nombre de produits ont connu des baisses douanières successives. Quelle chance a-t-on de pouvoir échapper au maelström des contraintes imposées par la compétition à l'échelle mondiale ? Un professionnel, il y a dix ans, l'a bien fait remarquer : « l'approche du marché aujourd'hui est différente de celle d'il y a dix ans où mon concurrent habitait la même ville, la même région ou le même pays. Maintenant, il est dans le monde ». (1)
Tous les discours font cas de la « globalisation ». L'anglicisme, on le sait, désigne un phénomène inexorable d'interdépendance des marchés, d'interpénétration des économies et des sociétés. (2) Dans le temps, les entreprises se mobilisaient autour des concepts de mise à niveau et de restructuration. Qu'il faille absolument engager le système productif à être compétitif au sein de l'économie mondiale, qui peut le nier ? 
On ne le répétera jamais trop : l'instantanéité des échanges et l'hyper compétition imposent un management foncièrement réactif et efficient. Des produits étrangers souvent de meilleure qualité et plus compétitifs pénètrent continuellement le marché national. « On gagne si on propose mieux, différent, plus intéressant, plus utile. Rien ne sert d'être bon : il faut être meilleur. Mieux vaut être médiocre face à de mauvais concurrents que bon face à d'excellentes entreprises. Le système veut aussi que si les autres sont moins bons, ils doivent à terme disparaître ». (3)  Le défi est lancé, il faut pouvoir y répondre.
Un dilemme s’est fait jour. D’un côté, on conçoit que le jeu de la libre concurrence soit avantageux pour le consommateur final : il s’informe, choisit le point de vente, compare les prix, opte pour la marque qui lui convient… bref il a plus de pouvoir. De l’autre, on craint qu’une ouverture totale des frontières puisse faire disparaître des pans entiers du tissu industriel national (c'est ce que les darwinistes appellent une sélection naturelle). La déconfiture des PME, en effet, signifie inévitablement la perte de plusieurs milliers d'emplois – ce qui porterait atteinte à la demande. L’époque n’est pas si lointaine où la CGEM militait pour un ralentissement du démantèlement, soutenait l'idée qu'il « faut laisser le temps au temps ».

Comprendre la dynamique concurrentielle
L'Etat est-il à même encore de jouer le rôle de pompier ? Les débats sur l'Etat régulateur ont fait leur temps. Chacun a fini par comprendre que la révision de la parité de la monnaie locale (réclamée jadis par les professionnels du textile) n'est pas la panacée. La protection monétaire s’est révélée une idée piège : elle n'est pas pour inciter les opérateurs à moderniser leurs infrastructures et à adapter leurs produits aux exigences du marché. Désormais, les patrons savent bien qu'ils n'ont d'autres choix que de s'intégrer dans les circuits internationaux, de croiser le fer avec les autres. La meilleure façon de gérer le processus de mondialisation serait d'en limiter les effets pervers. Comment répondre au désordre du changement ? En renonçant aux vieilles certitudes, en acceptant de se remettre en question.
Sur un territoire encombré, le consommateur se montre plus exigeant sur la qualité ; il est l'arbitre final du jeu concurrentiel. On se rend compte qu’il n'y a pas de client dévoué définitivement à une marque. Tout client est par nature « zappeur ». Rien ne l’empêche de s’évader vers le concurrent, de favoriser une meilleure offre. Résultat : l'entreprise se bat pour conserver sa part de marché. Elle s’efforce pour cela de tout mettre en œuvre pour fidéliser sa clientèle. Car la conquête de nouveaux clients se révèle difficile et coûteuse. C’est la conservation des clients qui figure au premier rang des préoccupations. Mais ce n’est nullement une sinécure : « la fidélisation est un combat de tous les jours pour lequel il faut en permanence s’adapter à l’environnement de votre entreprise et du marché ». (4) Si elle est tangible, elle donne lieu bel et bien à un avantage concurrentiel.



Avantage concurrentiel : voilà le maître-mot. Son principe général et son enjeu stratégique coulent de source : les entreprises progressent les unes au détriment des autres. Elles n'auront pas toutes la faveur du public. Sur un marché où les concurrents sont (eux aussi) présents et actifs, il faut constamment chercher à faire les choses mieux et plus rapidement. Il se trouvera toujours un «meilleur disant» en termes de prix et de qualité. Il s'agit de satisfaire le consommateur mieux que ne pourrait le faire l’adversaire… Cela dit, un leader ne le reste que par le maintien de son avance. L’avantage implique donc obligatoirement une action offensive ou défensive afin de faire face constamment aux forces rivales. Toute position acquise est censée être défendable.
C’est ici le point majeur : comprendre la dynamique concurrentielle est une composante essentielle de l'analyse stratégique. On sait que le plan marketing indique concrètement les objectifs à atteindre, les moyens à mettre en œuvre, les opérations à mener et les échéances correspondantes. Ce que l’on sait peut-être moins, c’est qu’il suppose une anticipation des actions des concurrents et une évaluation des avantages concurrentiels acquis. Il est conçu en tenant compte à la fois des buts/moyens de l'entreprise et des forces qui agissent sur le marché. Ainsi, la connaissance de la concurrence et de son pouvoir compétitif doit figurer en préambule du plan d’action. Le marché potentiel, c'est-à-dire le marché qu'on peut espérer conquérir, est d’ailleurs évalué compte tenu des dispositions estimées des principaux rivaux.

Thami Bouhmouch
Rédigé en mai 2004, remanié en septembre 2011.
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(1) A. Lahjouji, ex-Président de la CGEM, in Economie & Entreprises, mars 2000.
(2) On sait que la mondialisation n'est pas un instrument de progrès pour tous. Elle exclue de facto de larges pans de la population mondiale, tend à détruire des emplois, des traditions, voire la cohésion des sociétés ; elle profite surtout aux sociétés nanties... Mais ce n'est pas le lieu d'en débattre.
(3) J.-P. Pécoul et M. Santi, Fortune faite. L’expérience des grands créateurs d’entreprises français du XXè siècle, Dunod 1991, pp. 71-72.







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