29 octobre 2011

IL N’Y A PAS DE PLANIFICATION SANS SYSTEME DE CONTROLE



Une entreprise, dans un univers de rivalité intense, ne navigue pas à vue. Elle planifie sur le long terme, c’est-à-dire elle prend des décisions à l'avance en vue d'atteindre des résultats déterminés (chiffrés). La mise en œuvre de la stratégie nécessite une organisation élaborée, un guide d’orientation des tâches à accomplir, assorti d’un calendrier (étapes de réalisation), des modes de financement (budgets) et de la désignation des principaux acteurs. Ceux-ci, sachant où ils doivent aller et comment y aller, se mettent alors au travail.

Nécessité du contrôle

Or une planification ne saurait être mise en œuvre sans un système rigoureux de suivi et d'évaluation. Elle n'est d’ailleurs pas crédible sans un tel système. Cette règle incontournable découle de 3 constats :
Primo. Fixer des objectifs ne relève certainement pas d’une science exacte ; c’est une tâche bien humaine, faillible et perfectible. Lorsque les dirigeants de Jet Sakane se sont fixés l’objectif sur 5 ans (2007-2011) de construire 20.000 logements sociaux et de standing (à Casablanca, Agadir, Marrakech et Tanger), ils savaient qu’ils peuvent ne pas l’atteindre, ne pas être dans les délais. Méditel, à ses débuts, tablait sur un objectif de part de marché très ambitieux. Par la suite, affaibli par la combativité commerciale de Maroc Telecom, l'opérateur a dû à plusieurs reprises réviser à la baisse son plan stratégique. Le groupe KFC Maroc prévoyait l'ouverture de 30 restaurants à l'horizon 2011. Là encore, l’objectif a été revu à la baisse plusieurs fois... Certes, les objectifs doivent être réalistes, sont mesurables et définis dans le temps, mais ne sont pas immuables ; ils sont voués en cours de route à être évalués et vérifiés.
Secundo. Vu le caractère complexe et incertain de l'environnement commercial, les prévisions à long terme sont de plus en plus difficiles. La visibilité, dans bien des cas, est incertaine au-delà de 6 mois. Aucun secteur n'est à l'abri d'un retournement de tendance. Il faut constamment mesurer les résultats obtenus, réagir aux imprévus et difficultés qui peuvent contrecarrer la ligne tracée : lancement d’un nouveau produit par un concurrent, guerre des prix, échec d'une opération de promotion, commandes annulées, changement du comportement des consommateurs, intensification des réclamations, rupture d’approvisionnement, grève, etc.
   
Tertio. Une stratégie est considérée comme l'utilisation de ressources internes pour faire face à des facteurs externes. Les opérations prévues par le plan occasionnent donc des dépenses et il y a forcément des budgets à respecter. Il importe de raisonner en permanence en termes de coût et de retour sur investissement. Une erreur d’appréciation peut coûter cher à l'entreprise. Le suivi de la mise en œuvre du plan permet ainsi de vérifier l’emploi des ressources et de rectifier éventuellement.
Retenons ici une première proposition : tout plan d’action se heurte à des difficultés de mise en œuvre. Il est naturel et nécessaire de suivre le travail accompli à tous les échelons, de confronter les résultats obtenus aux objectifs prévus. Une stratégie n’étant pas irréversible, la planification est infailliblement réactive.

Réactivité et adaptation
Un système de contrôle, c’est quoi ? Comment ? Quand ?
En premier lieu, ce système suppose un retour d'information permettant de confronter la réalité du terrain aux objectifs fixés, d’apprécier en fait l'efficacité des tâches et des moyens mis en œuvre. Les postes à surveiller diffèrent d'un projet à l'autre et en fonction de l’état du marché. Il en est ainsi d’un produit à marge faible : le dirigeant soucieux du résultat d'exploitation fera surtout attention aux volumes de vente… Cela étant, quatre postes font l’objet d’un contrôle permanent : le montant du chiffre d'affaires, les volumes de ventes, la marge pratiquée et le résultat d'exploitation. Corrélativement, des contrôles spécifiques peuvent porter sur des actions particulières : action des représentants, impact des campagnes publicitaires, opérations de promotion, dépenses de marketing, interventions du service après-vente, taux de rebut (usine), nombre d'appels clients traités, etc. (1) Les divers indicateurs sont autant de clignotants regroupés sur un seul support.
Dans le cas, par exemple, des compagnies aériennes, le contrôle des ventes porte sur les recettes. Pour chaque représentation, des quotas à atteindre sont fixés. De même que sont établis des cost ratios, tel celui des frais généraux sur le chiffre d'affaires – car il s'agit de réaliser des bénéfices et pas seulement tel niveau de chiffre d’affaires (rappelons nous l’adage : « vendre c'est bien, être rentable c'est mieux »). L'évaluation s'effectue par le siège d'une manière continue. Elle permet d'envisager les mesures correctives nécessaires, d'intervenir à temps.
De là, en second lieu, un système de contrôle implique des efforts d’ajustement, à la lumière des résultats prévus et des écarts identifiés. Ces écarts sont mis en évidence, analysés et expliqués. Le cas échéant, des corrections sont apportées au plan initialement prévu. Les objectifs ou/et les moyens sont revus ; des tâches sont développées, d’autres rectifiées ou même supprimées.
« Pour s’adapter, c'est-à-dire réagir à bon escient et vite, l’entreprise doit garder l’initiative et adapter de manière continue sa stratégie aux changements de contexte (l’environnement du marché) et, in fine, se remettre en cause en continu, s’adapter aux évolutions inévitables de la concurrence, à ses propres failles, à des conjectures fausses ou à un manque initial de connaissances ». (2) Il s’agit à la fois de s'assurer que l'entreprise est engagée dans la bonne direction et de garantir l'efficacité de l'emploi des ressources allouées.  


Le contrôle doit être effectué périodiquement, tout au long de l’année d’exécution du plan. Il n’y a pas de règle régissant la périodicité. Cela dépend du niveau d’organisation, des moyens disponibles et des dispositions des dirigeants. Grâce à l’outil informatique, le suivi peut être permanent : les entreprises sont dotées de systèmes de reporting et de tableaux de bords permettant de suivre à tout moment la mise en œuvre du plan. « Le reporting est la présentation périodique de rapports sur les activités et résultats d’une organisation, d'une unité de travail ou du responsable d'une fonction, destinée à informer les personnes chargées de les superviser […] ou tout simplement concernées par ces activités ou résultats ». (3) Cette pratique est donc surtout destinée à « rendre compte » [c’est le sens du terme] du travail effectué, à informer la hiérarchie de la situation à laquelle fait face tel groupe ou tel service ; elle s’appuie sur des indicateurs de résultat (résultat final du processus)... (4)
Le tableau de bord, en revanche, se compose surtout d’indicateurs d’action et de fonctionnement, montre comment le processus est en train de se dérouler, permet de savoir si vous vous trouvez dans la bonne direction. Il est établi à une fréquence suffisante pour permettre aux responsables de réagir à temps. Ainsi, on ne confondra pas reporting avec tableau de bord (sujet du prochain article).
Quoi qu’il en soit, « on voit que le contrôle ne peut être occasionnel. Comme la planification, c’est un processus continu et ses résultats devraient fournir au responsable de marketing des connaissances qui deviendront une partie des intrants de la future planification ». (5)
Nous parvenons là à la seconde proposition : le système de contrôle comprend un mécanisme de rétroaction permettant, après une perturbation, d’engager des mesures correctives. La planification est crédible si, en cours d'exécution, elle donne lieu à de telles mesures. Ainsi, la planification est réactive, adaptative et flexible.

Thami Bouhmouch
28 octobre 2011
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