5 novembre 2011

LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DE PILOTAGE



La planification est réactive, adaptative et flexible. (1) Le suivi de l’action marketing permet de remédier aux déviations possibles, de tirer parti des nouvelles tendances et opportunités. Il suppose à la fois un contrôle sur le terrain et l'utilisation d'indicateurs de gestion appropriés. D’où le sujet abordé ici : le tableau de bord commercial.


Mesurer la performance
On peut se faire une idée du tableau de bord et de son enjeu par l’exemple simple suivant : un automobiliste se rend de Casablanca à Agadir où il a un rendez-vous à une heure donnée. Imaginons qu’il a choisi de prendre la route nationale. Il conduit sa voiture en prêtant attention obligatoirement à la route, aux panneaux de signalisation et bornes kilométriques. Sur son combiné de bord, qu’il inspecte sans cesse, divers témoins sont affichés : jauge de carburant, régulateur de vitesse, compte-tours, compteur kilométrique, température d’huile moteur… Tous ces indicateurs l’aident à rester maître de son véhicule et à contrôler son parcours. Attentif à son objectif (heure d’arrivée), il pourra décider des actions correctrices éventuelles : accélérer, quitter cette route pour l'autoroute, téléphoner pour annoncer son retard ou au contraire s’offrir une pause…
Qu’en est-il de l’entreprise ?
Le tableau de bord (TdB) est un document permettant de visualiser en permanence l’évolution des résultats obtenus et les écarts par rapport aux objectifs prévus. Il permet de se représenter la réalité de façon simplifiée et synthétique. C’est un ensemble d'indicateurs de performance pertinents, établis et complétés périodiquement par les acteurs chargés de mettre en œuvre le plan. Un indicateur est une information chiffrée et standardisée, destinée à rendre compte de l'évolution d'un paramètre. Le tableau présente de façon synoptique (on voit d'un seul coup d'œil tous les éléments) le degré d’avancement des opérations et les conséquences des mesures prises. Il suscite des questions du type : « que se passera-t-il dans deux semaines si je n'interviens pas ? » C’est ce que dit l'automobiliste : « si je continue à cette allure, j'arriverai à l’heure prévue  ? ».
Le TdB permet aux décideurs d’identifier les défaillances et points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires ; il est censé en même temps stimuler et impliquer les collaborateurs concernés. Ce n’est pas un outil coercitif mais un outil de dialogue, pouvant aider à comprendre les difficultés et carences, à les résoudre sur la base de données concrètes. Bien entendu, nous ne contrôlons que ce que nous mesurons. Ainsi, les objectifs et les budgets (annuels) sont fractionnés dans le temps. Les indicateurs doivent être bien compris et acceptés (considérés comme pertinents) par les parties prenantes, accessibles (d’usage facile) et significatifs. En nombre restreint (pas plus d’une dizaine), ils portent sur les stocks (telle valeur au temps t), les flux (tel mouvement dans une période donnée), les ratios (par exemple, frais généraux/chiffre d'affaires).
Nous parvenons ici à une première question majeure : le contrôle aurait-il pour but simplement de mesurer un état de choses, de rendre compte des résultats obtenus ?

Un outil d'aide à la décision
A l’origine, vraisemblablement, le TdB a été pensé et conçu pour permettre de réagir aux évènements et d’ajuster les processus en cours d’exécution. Ce sens initial de pilotage s’est estompé avec le temps. De l’outil d'amélioration de la performance, le TdB est devenu un outil de contrôle rétrospectif et plus ou moins passif, un support de compte rendu d'activités. Il permet de « constater » après coup la pertinence des choix effectués. La démarche est pour ainsi dire linéaire : l'entreprise établit les objectifs, élabore les plans, ensuite elle contrôle. Or un outil de constat, se limitant à une comparaison entre la ligne tracée et le travail réalisé, n’est pas propice à une réaction à temps, à des ajustements opportuns. « Au moment de la publication, l'activité a déjà produit ses résultats. Il est alors bien trop tard pour corriger. Prenant acte des niveaux de performance, la hiérarchie tend à féliciter les uns et à sermonner les autres ». (2)  


Tant que le marché est stable et les variations de faible amplitude, le manager a toujours le temps de réorienter sa stratégie et d'affiner ses plans. Mais le contexte mouvant et fortement évolutif auquel l'entreprise est confrontée aujourd'hui a modifié la donne. « Dans un environnement ouvert, complexe et changeant, il s'avère de plus en plus difficile de faire des prévisions à long terme. A la planification d'autrefois se substituent l'adaptation, la flexibilité, le pilotage ». (3) Il s’agit plus qu’avant de relever les défis, de s'adapter aux aléas, de réagir efficacement à l'imprévu. Cela implique de redonner au tableau de bord sa dimension initiale, afin d’en faire un véritable outil d’aide à la décision.
Un tableau de bord n’est pas destiné à être un outil de constat, ne doit pas favoriser une gestion au « rétroviseur ». On ne mesure pas pour contrôler (rétrospectivement) un processus mais pour le piloter, c'est-à-dire pour réguler et encadrer l’action, pour conduire/guider les équipes vers un but précis. Il est grand temps de réformer la vision des choses, de définir un instrument de progrès, destiné à améliorer la performance en connaissance de cause. « Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction. Bref, il faut piloter ! ». (4) Le TdB de pilotage est un outil proactif parce qu’il permet un suivi permanent, donne lieu à des décisions en temps réel, permet de rectifier l'action durant l'exécution.

T. Bouhmouch
3 novembre 2011
__________________________________________________
(3) E. Fontana, Points de vente, n° 369, 1/09/89.
(4) Alain Fernandez, www.journaldunet.com









Aucun commentaire:

Enregistrer un commentaire