STRATEGIE D’ENTREPRISE : TOUT DEPEND DES RESSOURCES

Série : Marketing stratégique 

« Il faut avoir les moyens de sa stratégie et la stratégie de ses moyens » Maxime

L'organisation, avant de décider d’une ligne stratégique, se doit en toute transparence de porter une appréciation globale sur ses possibilités et son potentiel. ⁽¹⁾ Par cela même, on peut à bon droit définir une stratégie comme l’utilisation de ressources internes pour faire face aux ouvertures et contraintes externes. L'entreprise s’emploie à faire concorder ses moyens et compétences distinctives avec les tendances du marché. ⁽²⁾

Dans le domaine militaire, on sait que la taille des forces armées revêt une importance de premier plan. Outre la qualité d’entrainement et le professionnalisme des soldats, ce sont bien les capacités détenues, les technologies et les plateformes aériennes, terrestres, maritimes qui déterminent la latitude stratégique.

Le choix d’une stratégie d’entreprise est une affaire de volonté et de moyens – la volonté des intervenants de parvenir au résultat souhaité, concurremment avec un ensemble de ressources et atouts dont il faut se doter à cet effet. « Il ne sert à rien de tracer des plans grandioses si on n’a pas les moyens de les mener à bien ». ⁽³⁾ L'entreprise dispose à des degrés divers de moyens financiers, de capacités techniques et logistiques, d’un savoir-faire marketing et d’un potentiel humain. C'est sur ces facteurs qu’elle fonde sa création, son existence et son développement. Leur identification est donc une phase majeure de la réflexion stratégique.

On tiendra compte, notons-le, à la fois des ressources tangibles et des ressources intangibles : une organisation se distingue par ses moyens matériels, ses performances quantitatives, son mix marketing, le niveau de sa rentabilité ; elle se distingue aussi par sa notoriété et son image de marque, par la qualité et la cohésion de son personnel…

Il y a lieu de préciser que les nouvelles stratégies d’entreprise se fondent pleinement sur le marketing, dans la mesure où elles s’orientent plus que jamais vers la satisfaction et la fidélisation du client. La stratégie marketing est certes au service de la politique générale, en découle et en fait partie ; il n’en reste pas moins que l’impératif du marketing est mis en évidence en tant qu'élément essentiel de l’orientation retenue. Tous les managers s’efforcent de s’adapter pour mieux servir le client – mieux qu’avant, mieux que les concurrents.

De là, en élaborant sa stratégie, le responsable marketing s’attache à susciter le concours actif des autres fonctions et partenaires : particulièrement la production, l’achat, la finance et le personnel… Par exemple, il est en rapport étroit avec le service d'achat afin de vérifier que les intrants choisis sont de qualité appropriée et en quantité suffisante ; il s’assure que les programmes et le rythme de production sont compatibles avec les objectifs commerciaux ; il est en relation avec la force de vente comme avec les distributeurs de façon à orienter les efforts et renforcer les liens de coopération…

Trois remarques sont à mentionner :

1. D’une entreprise à l’autre, les capacités internes et les moyens d'action ne sont jamais les mêmes. Les managers, dans des contextes dissemblables, peuvent fixer des objectifs similaires (telle part de marché, tel taux de fidélisation) mais recourir à des stratégies différentes. Dans une salle de casino, tous les joueurs recherchent le gain maximum (objectif), mais chacun a sa propre méthode, place ses mises à sa façon. Peut-on ainsi affirmer qu’une stratégie est meilleure qu'une autre ? Rappelons-nous de l’adage chinois : « Peu importe qu'un chat soit blanc ou noir. S'il attrape des souris, c'est un bon chat ».

2. Compte tenu des attributs et possibilités de l'entreprise, les dirigeants tendent à envisager plusieurs options stratégiques, avant de choisir la plus opportune : celle qui permettra de tirer parti au mieux de l’ouverture identifiée sur le marché. Il faut alors agir rapidement, car sur un terrain dynamique et instable les positions favorables risquent fort d’être éphémères. La rapidité est un enjeu essentiel, dont les Japonais depuis longtemps on fait un cheval de bataille – notamment dans l'électronique.

3. Une ligne stratégique, pour toute bien pensée qu’elle est, n’est jamais figée. Vu l’influence considérable exercée par l’environnement, l’entreprise est tenue – tout en comptant avec ses atouts et contraintes – de s’adapter sans relâche aux opportunités et menaces qui se présentent. Rien n'est constant : les attentes du marché, l'action des concurrents, les facteurs du macro-environnement… Une stratégie jugée efficiente aujourd’hui peut se révéler dépassée après quelques années ou même quelques mois.

Thami BOUHMOUCH

Octobre 2015

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⁽¹⁾ Cf. article précédent : Analyser la capacité stratégique : pourquoi, comment ?  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/07/analyser-la-capacite-strategique.html

⁽²⁾ Cf. article : Synthèse SWOT/LCAG : les éléments identifiés sont confrontés  http://bouhmouch.blogspot.com/2015/08/synthese-swotlcag-les-elements.html

⁽³⁾  J.-P. Sallenave et A. d'Astous, Le marketing de l'idée à l'action, éd. Simex, p. 253.