LE CLIENT S'ATTACHE AUX SOLUTIONS, PAS AUX PRODUITS

La notion de produit, on l'a vu, n'est simple qu'en apparence. ⁽¹⁾ Même un bien tangible n'est pas ce que l'on peut penser. La notion fait intervenir une autre variable majeure : la fonction. Voyons cela dans le présent article.

Considérons une scène ordinaire : dans une station-service, un automobiliste demande qu'on lui fasse le plein de carburant. Il tend la clé au pompiste (ou ouvre la trappe à distance), le dos tourné au poste d'essence. Une fois le travail effectué, il paye et s'en va. Il n'a pas vu le produit qu'on a introduit dans son réservoir, ne connaît ni sa couleur ni son odeur. Pourquoi une telle « indifférence » ? La raison est aussi simple qu'évidente : ce n'est pas le carburant en lui-même qui l'intéresse. Levitt (qui m'inspire cet exemple) l'explique en ces termes : « En réalité, on n'achète pas de l'essence. [...] Ce que l'on achète, c'est le droit de continuer à conduire sa voiture. La station-service est une sorte de précepteur à qui il faut payer une taxe proportionnelle aux kilomètres parcourus ». ⁽²⁾

Ce constat, apparemment banal, vaut d'être formulé et souligné : un produit est un moyen, pas une fin. C'est un vecteur porteur d'utilités.

En marketing, il est important de distinguer un produit de la fonction qu'il remplit. Cela est vrai pratiquement pour tous les secteurs d'activités. Ainsi, il est possible de dire qu'un individu n'achète pas un lecteur DVD – boîtier de plastique, de transistors et de fils électriques – mais un instrument de divertissement (ou de travail). Les gens n'ont pas besoin de cartes de crédit mais de moyens commodes permettant d'effectuer des achats et de retirer de l'argent dans un guichet automatique. De même, il va de soi qu'on n'achète pas une perceuse pour elle-même, mais pour ses capacités à percer le bois, le ciment ou les métaux. D'où le témoignage plaisant de ce professionnel : « Les  consommateurs  n'achètent  pas des mèches [forets pour perceuses] de 6 mm, mais des trous de 6 mm ». ⁽³⁾

Une telle conception a des implications majeures sur la politique du produit. L'élément clé d'un produit réside en effet dans la fonction qu'il remplit. C'est cette fonction que l'entreprise cherche à mettre en valeur et à vendre. Celle-ci ne doit pas être obnubilée par les caractéristiques physiques du produit et oublier que le consommateur cherche avant tout à satisfaire un besoin spécifique. Dans le cas contraire, elle serait victime du syndrome de la myopie marketing, évoqué dans un article antérieur. ⁽⁴⁾

Le couple besoin-fonction est beaucoup plus large et plus évolutif que le couple produit-marché. Le public achète les avantages tirés de l'emploi des produits. Il n'achète pas toujours ce que vous croyez lui offrir. « N'oublions pas, dit un professionnel, que le client n'achète pas notre produit mais l'idée que ce produit ou service va améliorer sa situation. Le client achète des solutions qui vont résoudre ses problèmes… ». ⁽⁵⁾

Que demandent en effet les clientes d'une parfumerie ? Elles cherchent de l'évasion, de l'émotion, du glamour, etc. Voilà pourquoi le packaging et la publicité représentent près de 80 % du prix des produits. Une femme n'achète pas une crème antirides ou un fard à joues mais de l'espoir et de la séduction. « Elle essaie de résoudre un problème, éventuellement de transformer un rêve en réalité ». ⁽⁶⁾ Elle achète des solutions (sensation spécifique sur la peau, jeunesse, esthétique, standing) qu'elle s'attend à trouver dans les produits – alors qu'elle ignore tout des ingrédients entrant dans leur composition. Ce constat avéré, le fondateur de la marque Revlon l'a exprimé d'une manière frappante : « A l'usine, nous fabriquons des cosmétiques, dans les parfumeries, nous vendons du rêve ». ⁽⁷⁾

DIGRESSION

Les montres Swatch “à même la peau”

On peut vendre un produit en faisant valoir ses qualités propres (performances, prix) ou bien son image, sa part de rêve. Chaque secteur utilise préférentiellement un registre d'appel. L'horlogerie joue plutôt du premier et la parfumerie du second. Mais en passant d'un registre à l'autre, il est possible, en surprenant les consommateurs, de redessiner un marché.

C'est ce qu'a fait Swatch avec le succès que l'on connaît dans le domaine des montres à petit prix. Sur ce marché, les leaders – Citizen et Seiko – se concurrençaient en améliorant sans cesse la fonctionnalité : précision avec la technologie à quartz, lisibilité avec l'affichage numérique. Sans sacrifier la fiabilité traditionnelle de l'horlogerie suisse, Nicolas Hayek a transformé la montre en accessoire de mode. Il a [...] axé ses campagnes de publicité sur l'émotion (“Portez une montre à même la peau !”).

W. Chan Kim et R. Mauborgne, in L'essentiel du Management, avril 1999.

Quels sont les problèmes que l'organisation se propose de résoudre ? Quelles solutions apporte-t-elle ? Quelle est la clientèle visée ? C'est justement à ces questions que doit répondre, au départ, la formulation de la mission. La mission montre dans quelle direction une organisation doit se développer. C’est l’énoncé de ce qu’elle veut et peut accomplir. C’est sa raison d’être.

Il importe de découvrir ce qui compte le plus pour les clients cibles. « Allez au cœur de ce qu'ils achètent réellement, non de ce que vous pensez vendre ». ⁽⁸⁾  Même un bien tangible n'est pas acquis pour lui-même mais pour les « bénéfices » objectifs et subjectifs qu'il procure. Pour les créateurs de la marque Ralph Lauren, les personnes aisées ne fréquentent pas les grands couturiers pour les vêtements eux-mêmes, mais pour pouvoir affirmer par-dessus tout : « Je suis différent, j'aime les belles choses de la vie ». ⁽⁹⁾

Ce qui revient à dire qu'à un même produit peut correspondre des attentes différentes. Comme les consommateurs diffèrent les uns des autres, leurs problèmes sont forcément différents. Une voiture, dont l'achat répond avant tout à un besoin de locomotion, constitue un symbole de prestige ou de séduction, un reflet de la personnalité (amour de soi, virilité, autorité), peut-être un moyen d'évasion... 

Mais il y a plus : un fabricant de lunettes par exemple doit comprendre que son métier est l’amélioration de la vue ; il ne saurait faire abstraction des lentilles de contact (cornéennes) qui, elles aussi, répondent au besoin de corriger les troubles de la vision. De même, la peinture et le papier peint répondent à un même besoin : embellir les murs et les mettre en valeur. La règle à calcul a depuis longtemps disparu du marché, mais le besoin qui conduisait à son achat est inchangé. Aujourd'hui, il y a les calculettes (calculateurs de poche). De la planchette allongée à graduation logarithmique, nous sommes passés à la machine électronique. Dans l'un et l'autre cas, ce qui est vendu c'est un instrument servant à effectuer des calculs.

Il se révèle en conséquence que la notion de fonction attribuée au produit tend à élargir le champ concurrentiel de l'entreprise. Elle est à la base de la distinction entre concurrence directe et indirecte. Pour corriger les fautes de frappe, à l'époque des machines à écrire (il y a plus de trente ans), on utilisait les petites feuilles Kores (recouvertes d'un enduit blanc). Ce produit a été supplanté par le correcteur liquide Blanco ou Balance et a fini par disparaître du marché. L'utilisateur n'a pas rechigné à adopter la substance liquide au détriment des feuilles correctives. Ce qui l'intéresse c'est le résultat : rectifier les fautes. Autre exemple : la lame « Sensor pour elle » de Gillette sert à supprimer les poils des jambes ; c'est pour cela qu'elle est concurrencée par la crème dépilatoire – relevant d'une activité et de procédés dissemblables.

Une nouvelle perspective est ainsi introduite : le métier gagne à être défini, non en termes de technologie (feuilles correctives ou correcteur liquide, crème ou rasoir), mais en termes de service rendu (effacer les fautes de frappe, éliminer les poils). Le marché de référence lui-même doit être délimité par rapport à la fonction recherchée plutôt que par rapport à un savoir-faire technique particulier et restreint. Ce qui signifie que les producteurs opèrent sur un marché à géométrie variable.

Revenons à l'exemple du pompiste. Que veut l'acheteur de carburant ? Il veut une substance dont la combustion fournirait l'énergie nécessaire au moteur de sa voiture. D'où une question cruciale : les sociétés pétrolières sont-elles destinées à satisfaire ce besoin générique (faire tourner un moteur) ou à raffiner et vendre du pétrole ? En d'autres mots, appartiennent-elles à l'industrie énergétique ou à l'industrie du pétrole ? Le pétrole, on le sait, est une ressource épuisable. Aujourd'hui, ces sociétés ont intérêt à se dégager de l'emprise que le produit exerce sur elles. Les piles à combustible chimique, les batteries ou l'énergie solaire annoncent – à terme – la mort du produit actuel. L'objectif est de se tourner vers ces sources d'énergie avant que la technologie ne rende sa sentence.

Nombre de constructeurs d'automobiles ont pris acte de la menace, les Japonais en particulier. La voiture Toyota Prius est dotée de deux moteurs, thermique (essence, 72 chevaux) et électrique (45 chevaux). Lancée en 1997 au Japon (puis en Europe et aux Etats-Unis après 2000), elle constitue la première brèche dans la domination quasi-absolue du moteur à explosion. Lorsqu'on saura stocker suffisamment d'électricité, le moteur thermique pourrait disparaître au profit du seul moteur électrique. ⁽¹⁰⁾

Un bon fabricant ne crée donc pas des produits mais des solutions. Autant dire que si la concurrence est forte pour un produit donné, les entreprises peuvent être amenées à concevoir un produit différent mais qui remplit la même fonction. Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais s'ils rivalisent avec les produits du marché, c'est parce qu'ils apportent une solution alternative. Il peut s’agir de produits différents ou de produits issus d’une évolution technologique. Les lecteurs MP3 ont remplacé les baladeurs-cassette, qui s'en plaint aujourd'hui ?

L'exemple de l'insecticide est assez révélateur : les spots de télévision montrent rarement la bestiole. Filmer l'élimination de celle-ci n'est pas pertinent. Le client n'est aucunement focalisé sur la mise à mort de l'intrus. Il souhaite simplement qu'on le débarrasse du « problème insecte » ; le moyen et les procédés lui importent peu. On conçoit alors que des produits très divers puissent être imaginés pour répondre à cette attente : pulvérisateur de liquide toxique (appareil manuel ou bombe à aérosol), papier imbibé d'une substance collante, tablette branchée sur une prise, etc.  

DIGRESSION

Assurance ou élimination de parasites ?

Prism Inc., une filiale de Johnson Wax, a appris de ses clients que son activité relevait de l'assurance plus que de l'élimination des parasites (blattes, araignées, souris, rats, etc.). En effet, ses clients, restaurateurs et hôteliers notamment, ne craignent pas tant les parasites eux-mêmes [...] qu'une baisse de leur chiffre d'affaires. Insectes et rongeurs font fuir les clients et indisposent les services du contrôle d'hygiène.

Ayant compris cela, Prism mit au point une extraordinaire garantie de service qui fonctionne essentiellement comme une police d'assurance. Elle garantit aux clients l'absence de parasites. Un point c'est tout. Si des parasites apparaissent chez un client en dépit des efforts de Prism pour les éliminer, l'entreprise, non contente de rembourser intégralement ses prestations pour la période en cause, réglerait les notes d'hôtel et de restaurant des clients mécontents et leur adresserait à chacun une lettre d'excuses. [...]

Extraits de R. Whiteley et D. Hessan, Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.

      

« Les marchés ne sont plus régis par l'offre de produits, mais par l'offre de solutions : pour continuer d'exister, il ne suffit plus de sophistiquer les produits que l'on sait faire, mais d'imaginer les produits de demain ». ⁽¹¹⁾ A cet égard, il ne s'agit pas de se décharger sur le client, dont le manque d’imagination est compréhensible. Le fondateur d’Orange précise : « Il ne faut pas interroger les clients sur ce qu’ils veulent, mais sur les problèmes qu’ils rencontrent dans leur vie de tous les jours. C’est en les aidant à résoudre ces problèmes que l’on invente les solutions de demain ». ⁽¹²⁾

La société 3M (bureautique, chimie, informatique...) vend ses produits justement comme  des solutions. Ce principe est mis en avant par les collaborateurs de la filiale marocaine. Chacun admet que c'est aux solutions que les consommateurs sont attachés, pas aux produits. Ceux-ci, disons-le de nouveau, « n'achètent pas des choses, mais des outils pour résoudre des problèmes ». ⁽¹³⁾

Récapitulons. Un produit n’est pas une fin, mais un moyen. C'est un ensemble d'avantages perçus par le consommateur. Il y a donc lieu de distinguer un produit de la fonction qu'il remplit. C'est cette fonction que le producteur s’attache à mettre en valeur et à vendre. On se doit de découvrir ce qui compte le plus pour le consommateur. Celui-ci n'achète pas un produit, mais la satisfaction qu'il espère en retirer, la solution à un problème spécifique. 

Thami BOUHMOUCH

Mai 2012

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⁽¹⁾ Cf. article « Le produit, une notion disparate », in http://bouhmouch.blogspot.com/2012/05/le-produit-une-notion-disparate.html

⁽²⁾ Th. Levitt, Le marketing à courte vue, Encyclopédie du marketing, Editions Techniques. Je souligne… Curieusement, un quotidien a pu affirmer à propos du carburant que « les produits importés sont deux fois meilleurs que les produits locaux ». Quelle est la signification véritable d'une telle comparaison pour l'automobiliste moyen (mis à part les écologistes) ?

⁽³⁾ Léo McGinneva, cité par T. Levitt, L'imagination au service du marketing, Economica. Voir également A. Hiam et Ch. Schewe, MBA Marketing - Les outils, éd. Maxima.

⁽⁴⁾ Cf. article « Le syndrome de la myopie marketing », in  http://bouhmouch.blogspot.com/2012/01/23-le-syndrome-de-la-myopie-marketing.html

⁽⁵⁾ http://managementcommercial.blogspot.com/  Je souligne.

⁽⁶⁾ T. Levitt, Réflexions sur le management, Dunod.

⁽⁷⁾ Ch. Revson, cité par J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, Dalloz.

⁽⁸⁾ R. Whiteley et D. Hessan,  Les avantages compétitifs de l'entreprise orientée clients, éd. Maxima.

⁽⁹⁾ Cf. L'essentiel du Management, avril 1999.

⁽¹⁰⁾ Sur ce point, toutefois, les avis semblent partagés. Voir : http://blog.lefigaro.fr/industrie/2010/01/le-vehicule-electrique-un-pari-pour-lavenir.html  et www.lesaffaires.com/vision-durable/technologie/pas-d-avenir-pour-les-voitures-electriques/540884 

⁽¹¹⁾ A. Mezouar, du cabinet LMS Conseil, in L'Economiste du 5 février 1998. Je souligne.

⁽¹²⁾ Hans Snoock, cité par Morald CHIBOUT, Le marketing expliqué à ma mère, Ed. d’Organisations.

⁽¹³⁾ T. Levitt, L'imagination au service du marketing, op. cit.