12 décembre 2015

LE CONTRÔLE DU PLAN MARKETING : QUOI, COMMENT ?


Série : Marketing stratégique 


La mise en œuvre  du plan, nous l’avons vu, est suivie et contrôlée en cours de route. Il s’agit d’évaluer les actions individuelles et collectives, de vérifier si les efforts fournis sont dirigés selon la ligne tracée. (1)
Le contrôle porte sur quelles actions, quelles grandeurs ? Quelle est la démarche générale ?

Une démarche en trois temps

Un système de contrôle suppose que l’on soit informé sur les réalisations, que l’on puisse détecter les déviations et ensuite les corriger.

1. L’information est la matière première du contrôle. L'entreprise suit le travail accompli grâce à un dispositif d’information systématique et régulier. Les données chiffrées sont obtenues avant tout auprès des services de la comptabilité ; elles peuvent aussi provenir d’une étude de marché, de panels, de baromètres et autres statistiques.

2. Sur la base de l’information reçue, une détection méthodique des déviations est opérée. On découvre telle contre-performance et on s’efforce de repérer son origine. Les écarts éventuels par rapport au plan sont mis en évidence, mesurés et expliqués.
Il importera de savoir si l’écart détecté est dû à la politique de la concurrence, à tel ou tel attribut du produit, à l’action des vendeurs, au choix du thème publicitaire ou du support… Cela permet à la fois de mesurer la progression vers l’objectif fixé et d’évaluer la qualité du marketing-mix. A cet égard, il y a avantage à intégrer des critères qualitatifs, comme la satisfaction des consommateurs – des critères qui se révèlent particulièrement importants dans les secteurs du tourisme et du transport aérien.
A partir de quel niveau d’écart doit-on considérer qu’il y a déviation ? « On ne s’intéresse à un écart que s’il dépasse la marge de tolérance admise ou si, au cours de plusieurs observations successives, on constate une tendance régulière à se rapprocher de la limite de tolérance »… (2) Et si l’écart était favorable à l'entreprise, peut-on s’en féliciter ? « Bien souvent, un écart favorable est le signe soit d’une erreur dans la fixation des objectifs, soit d’un changement important de la situation qui justifierait une révision des objectifs ». (3)

3. Une fois un écart est détecté et analysé, on se doit d’agir, de pallier les déviations constatées. Des mesures correctives sont appliquées de façon adéquate (rentable) au plan initialement prévu. Il sera nécessaire, en fonction de la dynamique du marché, de modifier les objectifs/normes fixés ou au contraire de renforcer les capacités et moyens mobilisés (objectifs inchangés). 
On pourra par exemple baisser les prix, augmenter le budget publicitaire, différer le retour sur investissement, organiser des stages de formation pour une catégorie de vendeurs… Le plan est ainsi réaménagé et reconduit. Au Maroc, le groupe KFC  prévoyait l'ouverture de 30 restaurants à l'horizon 2011. Mais, affaibli par l'agressivité commerciale de son principal rival (McDo), il a dû rabattre cet objectif à deux reprises.
Attention : on aurait tort de remettre en question la feuille de route à chaque fois qu'un indicateur donne l'alarme. Une position de principe semble prévaloir : plutôt que de revoir hâtivement un objectif à la baisse – ce qui pourrait déconcerter le personnel concerné – il faut accepter de renégocier les moyens permettant de l'atteindre. (4)

Les indicateurs surveillés

L’évaluation du plan annuel, effectuée par la direction générale et les directions fonctionnelles, porte sur l’action marketing en cours et les résultats obtenus (comparaison prévu-réalisé).
Les postes à surveiller sont considérés plus ou moins comme importants en fonction du marché et du projet. Mais les données qui priment immanquablement étant le véritable baromètre de l’activité – sont le montant du chiffre d'affaires et le volume des ventes. Le cas échéant, on procède à une évaluation analytique par produit, par région, par segment ou type de clientèle ; on calcule la part de marché par produit, par segment, par secteur…
Le contrôle porte au surplus sur des actions spécifiques : les campagnes de communication, les actes de promotion, les interventions du service-après-vente (nombre/jour), le traitement des réclamations, la pénétration de la marque, le taux de rebut, le baromètre de clientèle, etc.


Bien entendu, la mise en œuvre du plan exige des dépenses et la vente est soumise à des impératifs de rentabilité ; d’où une analyse financière précise des comptes de résultat. Il faut contrôler les coûts et s’assurer du respect des allocations budgétaires. Il s’agit de mesurer l’efficacité des dépenses de marketing, de s’assurer de la réalisation des objectifs de profit. A partir des données comptables, l’évaluation porte ainsi sur les dépenses effectuées, la marge pratiquée, le résultat d'exploitation. Pour mesurer l’effort de marketing, divers indicateurs rapportés au chiffre d’affaires sont calculés : dépenses publicitaires/CA, frais de distribution/CA, etc. Pour mesurer l’efficacité commerciale, on évalue par exemple le ratio profits/dépenses de marketing…
Les différents coûts sont imputés à chacun des produits, secteurs ou types de clientèles auxquels ils correspondent (la ventilation est loin d’être facile). De là, on pourrait reconsidérer le niveau de telle dépense, estimer le risque financier de tel domaine d’activité, mesurer la profitabilité de tel produit, de tel segment de clients, de tel secteur géographique… Le contrôle porte en fait sur l'efficacité des moyens mis en œuvre. Il s’agit de savoir si l'entreprise gagne ou perd de l’argent.

En définitive, le tout n’est pas de vérifier si l’action est en accord avec le plan. Encore faut-il que celui-ci soit pertinent et judicieux. Ce qui veut dire que « le contrôle stratégique doit s'occuper de la performance de l'organisation, pas de la performance de la planification ». (5)

Les indicateurs à contrôler sont autant de clignotants regroupés sur un seul support : le tableau de bord – objet du prochain papier.


Thami BOUHMOUCH
Décembre 2015
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(1) Cf. à ce sujet l’article précédent : Pourquoi contrôler le plan marketing ? http://bouhmouch.blogspot.com/2015/12/pourquoi-controler-le-plan-marketing.html
(2) J. Lendrevie et D. Lindon, Mercator, éd. Dalloz.
(3) Ibid.
(4) Cf. Omar Benaini, consultant à LMS, cité in La Vie éco du 29/07/2005.
(4) Henry Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, éd. Dunod.

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