15 août 2011

SECTEUR BANCAIRE : LE CLIENT N'EST PAS ROI



Les apparences ne sauraient masquer la réalité vécue. Les banques commerciales marocaines fonctionnent (encore) largement dans une optique produit. A y regarder de près, c'est l'un des secteurs les mieux protégés, où le marketing est le moins évolué. Les phénomènes de concurrence étant relativement limités, les banques sont en position de force vis-à-vis de leurs clients – surtout les petits, les plus exposés aux abus. Le sentiment général est que « l'intérêt de la banque passe avant celui du client ».
Pour autant, d'aucuns croient que les organismes bancaires, dans la mesure où ils mettent en œuvre des campagnes de communication, adoptent de facto une démarche marketing. L’observateur lambda se prend souvent à confondre marketing et publicité. Il semble ignorer que le véritable problème est non pas d'attirer des clients nouveaux mais de conserver les clients actuels – en les mettant constamment en confiance. Cela implique davantage qu'un nouveau décor, de nouveaux produits et un nouveau langage. « Le paradoxe, note un professionnel, est que les banques sont sans doute les entreprises où l'information disponible sur les clients est la plus pertinente et la plus à jour ». (1) Il ne suffit pas de se battre sur le terrain de la publicité, qui n'est qu'une composante de l’action marketing. (2) Il s'agit d'évoluer résolument vers un marketing stratégique, fondé sur la connaissance factuelle des marchés visés et l'allocation appropriée des moyens. Rien ne vaut les preuves d’attention que le personnel et la hiérarchie pourraient  apporter quotidiennement aux clients.


Désinvolture et opacité

L'absence d'une culture client est patente. Le banquier qui nous est familier se comporte très souvent en juge qui ratifie ou refuse. Son obsession du risque freine les élans. L'atmosphère régnant dans bien des agences fait penser à celle qui prévaut d'ordinaire dans les établissements publics : l'acte bancaire est perçu comme un acte administratif et procédurier. Le client qui fait la queue au guichet pour demander un chéquier ou déposer un chèque attend longtemps face à la pesanteur générale. Son interlocuteur est distant et semble contrarié. Les réponses aux questions sont expéditives et approximatives.
Le réseau des agences bancaires au Maroc s’élargit à un rythme rapide (3), les installations prennent des allures fastueuses. Nul ne peut évidemment s’opposer à la sophistication et l’étalage d’apparat. Mais les files d'attente (pour un seul guichetier) prévalent la plupart du temps et les contacts sont impersonnels. Il importe peu, disons-le, que les locaux soient somptueux, que le look de l'agence soit très fignolé, les clients n'achètent pas une banque mais des services. L'objectif qui s'impose est de mobiliser l’ensemble du personnel, de prendre en charge le client et de l'orienter en toute sincérité, de régler efficacement ses problèmes avec l'argent, de désengorger les flux (le temps est une variable importante), de mettre fin aux contacts froids et détachés, de rendre le point de vente convivial. En un mot, il importe de passer de la gestion de comptes à la gestion des clients.
Chacun comprend que si une agence n’est pas rentable, elle est tout « simplement » fermée. En pratique, comment un tel impératif est-il vécu ? Pour éviter la fermeture, le chef d’agence et ses collaborateurs doivent s’efforcer d’atteindre les objectifs fixés par la direction. Ces derniers, généralement établis sur la base des résultats de l’exercice précédent, sont considérés par les acteurs concernés comme irréalisables et donc de nature à les décourager. Résultat : les dépôts, les engagements (crédits), les produits placés (cartes bancaires, packages, produits de bancassurance ou d’épargne) constituent une source d’angoisse permanente. Il y a lieu de répéter : un objectif commercial doit être réaliste et réalisable, tout en stimulant l’effort. Il doit avoir les plus grandes chances d’être atteint. Il faut faire preuve de réalisme : si les objectifs sont démesurés, la banque est stressée, le personnel frustré et (paradoxalement) a peu d’égards pour le client.
Et voici qu’un client potentiel arrive. Une fois le compte ouvert (à sa demande), le chargé de clientèle s’emploiera coûte que coûte à lui vendre le maximum de produits et lui proposera même un crédit immobilier et/ou un crédit à la consommation. Tous les coups sont permis... Donnons la parole à une cliente nouvellement recrutée par l’agence d’une banque bien connue : « Un employé à l'accueil m'a reçue. Je me souviens qu'il était expéditif et surtout obscur. Il bredouillait des mots flous : “assurance, cotisation, carte guichet gratuite, dépôts de chèques...”. Tout en parlant, il glissait des feuilles et m'indiquait machinalement l'emplacement où je “devais” signer. Je n'avais aucune raison de me méfier : il me donnait l'impression que cela avait un rapport direct avec l'ouverture du compte. Par la suite, je reçois le relevé du mois d'avril : mon compte est débité de […dh] pour une mystérieuse “Cotisation Présence” ! Je ne comprenais pas... Ensuite, il y a eu le relevé du mois de juillet : […dh] sont prélevés pour la même raison. Jusque là, j'avoue ne pas avoir réagi. Encore une surprise : le relevé de septembre indique un prélèvement de […dh] au profit de “Assurance El Amane”. D'où sort cette assurance ?... »  

Dans la perspective du laminage des marges d'intermédiation, les banques sont tentées de plus en plus de facturer la moindre opération effectuée : dépôt d'un chèque, transfert d'un compte à un autre, avis de virement du salaire, prélèvement pour le compte d’une société de crédit, retrait d’un guichet automatique concurrent, règlement de factures, etc. Des commissions et autres frais ont augmenté, d'autres sont nouvellement institués : ils sont appliqués à quelles opérations ? Comment ? Pourquoi ? ... Bien malin celui qui pourrait répondre. Le client qui a le sentiment d'être mystifié adopte une attitude de méfiance dans sa relation avec le personnel de l’agence. Il regarde la banque comme un adversaire prêt à le berner (particulièrement lorsqu'il sollicite un crédit). Le manque de transparence dans la facturation accentue ce sentiment.


Le secteur bancaire ne jouit pas, en effet, d'une image positive auprès du grand public et des professionnels. Malgré cela, le discours publicitaire continue imperturbablement de dépeindre un monde féerique et quasi-irréel. Il n’y a pas longtemps, un message disait : « [Pour nous] vous n'êtes pas qu'un simple numéro de compte. Chacun de vous doit pouvoir exprimer ses attentes auprès d'interlocuteurs attentifs, soucieux de vos préoccupations ». Dans telle agence, le directeur palabre interminablement avec ses proches et la conseillère de clientèle ne connaît pas bien ses clients. L'information sur les conditions générales de banque, une règle de conduite simple, continue d'être bafouée. Il arrive souvent que le tableau sur lequel sont inscrits les taux de référence et les prix des prestations de service soit placé dans un coin pratiquement hors de portée de la clientèle et du public. Les responsables ne perçoivent pas ce défaut d'affichage comme une marque d'opacité. Ils ne sont pas à même de comprendre que le renseignement arraché oralement est loin d'être clair et suffisant.

Les opérations bancaires, on le sait, sont enregistrées, non pas à la date à laquelle elles sont effectuées (date d'opération), mais à une date postérieure pour les opérations de crédit, et antérieure pour celles de débit – c'est la fameuse date de valeur. Or, les progrès de l'informatisation et la rapidité de traitement des opérations interbancaires ont abouti aujourd’hui à une réduction des délais de traitement nécessaires, de sorte que la pratique des dates de valeur se trouve de plus en plus rejetée par les clients avertis. Sont-ils pour autant écoutés ?

Si une erreur est commise au détriment du client, c'est à celui-ci de la détecter à temps et de la signaler. Il faudra alors qu'il multiplie les démarches pour qu'on daigne apporter les corrections nécessaires. Auquel cas, il doit se confondre en remerciements et se montrer très reconnaissant... Lorsqu'il vient se renseigner au sujet d'un crédit, son interlocuteur ne lui parle pas des “frais de dossier”, ni de la TVA, ne donne aucune précision sur l'assurance vie, l'hypothèque et autres dispositions porteuses de contraintes. S’il demande la clôture de son compte, on fera mine de s’exécuter mais le compte ne sera jamais clôturé et produira un solde négatif qui ira crescendo (cas notamment de Attijari, du CIH, de la Banque Populaire). S'il veut acheter des actions en bourse, il aura affaire à quelqu'un qui lui donnera l'impression de bien connaître le domaine. Par la suite, les dégâts sont considérables.

Les clients réclament

Le client est très mal informé, donc faible ; les employés donnent des versions hésitantes et même divergentes. Vous êtes-vous donné la peine d'écrire à la direction générale ? Elle se fera un devoir de ne pas vous répondre (c'est le cas sans contredit de la B. Populaire et celui du CIH). Si vous envoyez un e-mail à un directeur d’agence, il vous répond de façon confuse ou fragmentaire (le cas de la BMCI, surtout si le contenu est gênant ou ardu). L'écoute et la considération des clients ne semblent pas faire partie des us et coutumes.
Une vérité est pourtant hors de doute : un acheteur insatisfait qui décide de se plaindre doit être remercié (pas dans le sens de congédié). C'est une occasion à saisir pour se rattraper, apporter les corrections appropriées. Prendre la peine de faire une réclamation (de vive voix, par téléphone ou par écrit), c'est déjà montrer qu'on a une relation forte avec le produit. C'est mieux que de ne pas se plaindre et de songer à s'adresser ailleurs (ce ne serait pas facile, il est vrai, dans le cas d’une banque). Les insatisfactions constituent donc une source d'informations précieuse. Reconnaître le problème, s'excuser et rectifier est impératif.
En fait, l'attention dont le client bénéficie est proportionnelle à ses dépôts cumulés, à sa situation professionnelle et à son influence sociale. Les demandes de crédits accentuent encore la distance entre les parties. L'idée répandue que “les banques ne prêtent qu'aux riches” veut dire que tendanciellement elles ne prêtent de l'argent et ne prêtent attention qu'aux clients fortunés ou/et “connus”. On le sait au moins depuis 2003, lorsqu’une étude a été réalisée par le cabinet Sunergia pour le compte d'une banque de la place (en février-mars, à Casablanca).
La plupart des banques donnent l'impression de se laisser porter par les événements. Elles disposent de liquidités mais s'y prennent comment pour les fructifier ? Sont-elles toujours à même d'apprécier un projet d'investissement pour savoir s'il est rentable ou pas ? On pourrait en douter. Pour se protéger, elles exigent une caution personnelle, des garanties et des hypothèques à tour de bras. Ce qui pourrait être perçu comme une entrave à l'investissement. Une étude de marché permettrait de connaître les tendances économiques majeures, de mesurer les besoins de financement dans les différents secteurs et de maîtriser les soubassements des projets admissibles. Une opération de crédit doit s'inscrire dans une logique de partenariat avec le client. Lorsque celui-ci se heurte à des difficultés, il doit normalement trouver l'assistance nécessaire en termes de soutien et de conseil – dans une relation gagnant-gagnant... Il ne s'agit pas là d'une idée romantique.
Accueil défectueux, personnel souvent insensible et apathique, informations dissimulées, incomplètes ou erronées, manipulations indélicates des dates de valeur, prélèvements non fondés, lenteurs abusives, lettres de réclamation sans réponse, guichets automatiques capricieux : autant de sujets de mécontentements qui montrent que la quasi-totalité des banques ont beaucoup de chemin à faire pour accorder à la démarche marketing la place qui lui revient.

T. Bouhmouch
Professeur de Marketing
Rédigé en mars 2008, retouché en août 2011
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(1) Stéphane Coore, interview in La Vie des Agences (France), novembre 1999.
(2) La confusion entre publicité et marketing, justement, est à l'origine de beaucoup de jugements erronés.
(3) Sur la période 2007-2013, on prévoit un taux de croissance annuel moyen de 9% et près de 500 ouvertures annuelles en moyenne.


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